CC BY
35
УДК 339.14
ОПТИМИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И СБЫТА ОРГАНИЗАЦИИ
© 2013
Е.Г. Великая, доктор экономических наук, генеральный директор ООО «Леди Доктор» Московский финансово-юридический университет, Москва (Россия) В.В. Чурко, ведущий специалист, аспирант Московского финансово-юридического университета
ФГУП «Охрана» МВД России, Москва (Россия)
Аннотация: В данной статье рассмотрены подходы к формированию системы сбыта, которая способна обеспечить организации высокий уровень эффективности и адаптивности на рынке. Кроме того предлагаемые подходы к созданию системы сбыта способны обеспечить её интегративность в общую систему управления организацией и обеспечить синергетический эффект и эволюцию системе маркетинга.
Ключевые слова: система сбыта, потребительские предпочтения, отдел сбыта, маркетинговая деятельность, маркетинговая информационная система, динамика рынка, потребительские предпочтения, сфера ответственности, интенсификация взаимодействия, реорганизация деятельности.
Изучение вопросов интеграции отдела сбыта в об- между функциональной и процессной структурами ор-
щую систему менеджмента происходит на фоне эволюции научных знаний и возникновения новых тенденций в теории управления.
Высокая динамика рынка и вариативность покупательских предпочтений послужили основой для формирования новой методологии исследования систем управления, в соответствии с которой, предприятие рассматривается как система, состоящая из процессов, конечной целью которой являются продукция, приобретенная потребителем, или оказанные услуги [3, с. 105].
Исследование бизнес-процессов как целостной системы создания ценности для потребителей позволяет комплексно подойти к определению структуры маркетинговой деятельности на предприятии.
Традиционный подход к определению структуры отдела сбыта указывает на возможные границы функциональной области маркетинговой деятельности, но при этом не учитывает ее пересечений с функциями других подразделений. Классификация систем по структурам приводит, с одной стороны, к выделению различных видов иерархических структур, с другой - к выделению систем с детерминированными и стохастическими связями. Их классификация носит весьма условный характер, так как границы между различными типами определяются преимущественно отношением исследователя к изучаемой системе, а не реальной действительностью.
Так, в частности, неправильное отождествление системы маркетинговой деятельности и отдела сбыта приводит к разобщенности теоретического (широкого) понимания маркетинговой деятельности и практического его внедрения в общую структуру организации [1, с. 704]. Преодоление данного барьера должно осуществляться посредством использования системного подхода, который позволяет увидеть систему управления маркетингом как целостный комплекс элементов, объединенных общей целью, раскрыть интегративные свойства системы.
Детализация функциональной структуры системы маркетинговой деятельности может быть осуществлена посредством создания кибернетической модели процессов хозяйствующего субъекта и установления четкой причинно-следственной связи между субъектом и объектом управления на каждом этапе преобразования ресурсов в ценности.
При этом базовым принципом распределения сфер ответственности является принцип «необходимого разнообразия», в соответствии с которым, управляющая система должна обладать не меньшим разнообразием, чем управляемая система [6, с. 302]. В результате создание иерархической структуры будет сопровождаться декомпозицией процессов до тех пор, пока каждому объекту управления (процесса) не будет соответствовать определенный субъект управления. Практическая реализация данного подхода затрудняется наличием ряда ограничений.
Так, в частности, современные тенденции в теории управлении обнаруживают серьезные противоречия
ганизации.
Если процессный подход ориентирован на последовательное изменение состояния объекта управления, то функциональная структура может предполагать параллельное выполнение идентичных по своему содержанию процессов, что часто приводит к дублированию функций. В проекции на систему маркетинговой деятельности такое дублирование во многом будет связано с процессами анализа и планирования деятельности хозяйствующего субъекта. Например, подготовка планов в разрезе таких направлений, как финансы, продажи, реклама, производство, осуществляется, как правило, в рамках различных функциональных подразделений. Несоответствие полученных результатов часто приводит к выбору одного из вариантов с учетом текущих управленческих приоритетов. Следствием этого являются искажение реальной ситуации и нивелирование эффективности маркетинговой деятельности как системы ориентации на покупателя готовой продукции и внешнюю среду в целом. Идентификация объектов управления позволяет сделать вывод, что к исключительной компетенции отдела маркетинговой деятельности можно отнести процессы сбора информации о потенциальных рынках и конкурентах, а также о покупателях готовой продукции [5, с. 206]. В то же время целостность системы маркетинговой деятельности предполагает включение в ее структуру процессов обработки информации о внешней среде, координации внутренних бизнес-процессов на основе полученных данных и последующее преобразование произведенных ценностей в информацию для потребителей, что требует четкой регламентации действий между различными субъектами управления (табл. 1).
Регламентация в данном случае подразумевает создание документов и правил взаимодействия между различными подразделениями, которые должны дополнить существующие унифицированные формы, такие, как положения о подразделении и должностные инструкции. Это во многом будет способствовать интеграционным процессам и позволит скоординировать деятельность различных служб на достижение конечного результата.
Таким образом, проектирование системы управления маркетингом приводит к необходимости распределения полномочий на всех уровнях менеджмента, комплексной увязки принципов процессного подхода и регламентов существующей организационной структуры хозяйствующего субъекта. Ориентация на процесс создания ценности в разрезе каждой структурной единицы задает направления интеграции различных подразделений и позволяет ответить на вопрос, что надо сделать [2, с. 214].
В данном случае эффект синергии создается за счет координации совместных усилий по удовлетворению потребностей клиента. Выбор в качестве основания декомпозиции функционального признака обеспечивает синергию за счет специализации деятельности персонала и дает возможность ответить на вопрос, как надо делать. Комплексность многоэтапного процесса реструктуризации предопределяет необходимость сбалан-
сированного учета преимуществ и недостатков обоих подходов. При этом каждая итерация должна включать постановку локальных целей, задач и проверку адекватности полученных структурных моделей.
Таблица 1 - Распределение процессов системы маркетинговой деятельности между субъектами управления
Объект управления (процесс)
1. Сбор информации о текущих продажах
Сбор информации о текущих и потенциальных поставщиках
Сбор информации о потенциальных рынках
Сбор информации о конкурентах
Сегментация рынка с точки зрения потребностей покупателей
Анализ и планирование сегментов рынка
Позиционирование в каждом сегменте
2. Подготовка необходимой документации для реализации планов по каждому сегменту (материальное преобразование ценности)
Подготовка ресурсов для преобразования а) трудовые (обучение); б) материальные (доработка, наладка)
Реализация и контроль основных процессов
3. Сбор сведений для информационного преобразования ценности
Информационное преобразование
Контроль соответствия планируемой ценности фактической (для покупателя готовой продукции)
Возможные субъекты управления (владельцы процессов)
Отдел сбыта, финансовый отдел, планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел маркетинговой деятельности
Отдел закупки, отдел маркетинговой деятельности
Отдел маркетинговой деятельности, отдел сбыта
Отдел маркетинговой деятельности, отдел сбыта
Отдел маркетинговой деятельности
Финансовый отдел, планово-экономический отдел, отдел маркетинговой деятельности
Высшее руководство, отдел маркетинговой деятельности
Руководители соответствующих подразделений, отдел маркетинговой деятельности
а) Руководители подразделений, отдел кадров, отдел маркетинговой деятельности
б) Производство, вспомогательные службы
Руководители подразделений
Руководители подразделений, отдел маркетинговой деятельности
Отдел маркетинговой деятельности
Отдел сбыта, отдел маркетинговой деятельности, рекламационный отдел
ности в принятии управленческих решений.
В качестве перспективного направления интенсификации взаимодействия можно рассматривать установление наряду с вертикальными, горизонтальные связи (часто неформальные). Моделирование горизонтальных связей включает поиск общих интересов и точек пересечения различных функциональных областей [4, с. 105]. Это позволяет создать условия для взаимовыгодного сотрудничества отдела маркетинговой деятельности с различными подразделениями.
Например, для отдела сбыта такое взаимодействие может быть представлено в таблице 2.
Таблица 2 - Форма взаимодействия системы маркетинговой деятельности и сбыта
Таким образом, оптимизация структуры системы маркетинговой деятельности неразрывно связана с изменениями в структуре хозяйствующего субъекта в целом, которые должны осуществляться эмпирическим путем и учитывать существующие ограничения. Условно процессы внедрения и развития системы маркетинговой деятельности можно представить в виде последовательности сменяющих друг друга этапов. Первый этап характеризуется экстенсивным ростом связей отдела сбыта с подразделениями хозяйствующего субъекта. Взаимодействие с субъектами управления ограничивается сбором исходной информации, соответствующей ее интерпретацией и передачей отчетов высшему руководству. Обособленность отдела сбыта позволяет говорить об отсутствии целостности структуры и системы как таковой. Направление развития будет зависеть от начальных условий функционирования отдела сбыта. Если задача, поставленная перед отделом сбыта, формулируется широко и включает стратегические вопросы, например исследование рынка, конкурентов и т. д., то основным трендом развития будет включение задач тактического уровня. На данном этапе имеет место регламентация процессов по обмену информацией маркетинговых служб с другими подразделениями.
Экстенсивный рост контактов отдела сбыта с другими подразделениями условной организации может послужить катализатором для возникновения новых качественных свойств такого взаимодействия и появления эффекта синергии за счет этих контактов. Здесь можно провести аналогию с переходом системы на новый качественный уровень при количественном изменении ее параметров через точку бифуркации, когда в силу случайного характера развития элементы системы приобретают специфические свойства «по переработке вещества, энергии, информации» и накопление новых свойств, способствует бифуркации или перерождению системы. Стабилизация процессов обмена за счет появления обратных связей обеспечивает возможность непосредственного участия отдела маркетинговой деятель-
Функции Мотивация
Отдел маркетинговой Отдел сбыта Отдела сбыта
деятельности
Создание рекламных Содействие в подготовке
материалов и сообщений соответствующей информации
Опрос текущих Предоставление кон- Получение информации: о
потребителей; анализ тактной информации причинах ухода, о
рекламации мотивации клиентов при совершении покупок
Опрос потенциальных Совместный анализ Перспектива экстенсивного
потребителей возможности выхода на новые рынки роста объемов продаж
Анализ Цен конкурентов; Совместный анализ Возможность увеличения
разработка прайс-листов полученных результатов выручки за счет повышения или снижения цен (в зависимости от эластичности) на отдельные товары
Разработка программ Участие в совместных Получение новых заказов;
подготовки к выставкам. тренингах, семинарах расширение клиентской
рекламным акциям базы и возможность выхода на новые рынки сбыта
Регистрация заказов, Обработка заказов.
полученных после Полученных отделом
проведения рекламных маркетинговой
мероприятии деятельности
Анализ полученной Регистрация новых Дополнительное
информации; клиентов - контакты, премирование
корректировка программ источник, из которого
продвижения узнали о компании
Таким образом, по своей сути эволюционное развитие системы маркетинговой деятельности позволяет говорить о так называемой «мягкой» бифуркации - планомерном переходе из неустойчивого состояния системы в устойчивое.
Дальнейшее развитие системы маркетинговой деятельности сопровождается увеличением сложности ее структуры, что, в свою очередь, обусловливает повышение сложности управляющей системы. Например, сегментация текущего рынка требует дифференциации бизнес-процессов внутри самого хозяйствующего субъекта. Переориентация деятельности хозяйствующего субъекта на маркетинг и создание индивидуального предложения для каждого сегмента сопровождаются расширением функциональной области подразделений и сферы ответственности сотрудников. Функции, которые выполнялись отдела сбыта, постепенно распределяются между другими отделами. С учетом этого первостепенной задачей руководства условной организации является повышение кооперации между отделами, совершенствование системы мотивации и партисипативности сотрудников.
Следующим шагом на пути к реорганизации деятельности на основе маркетинговой деятельности может быть проведение исследования и анализа текущих процессов, которые могут послужить ориентиром для последующих преобразований. В рамках существующей организационной структуры условной организации деятельность по координации функций различных подразделений формализуется в виде краткосрочных проектов, инициаторами которых часто являются менеджеры по сбыту. С ростом регулярности такие проекты могут получить статус постоянных образований либо рассматриваться как процессы, необходимые для эффективного функционирования хозяйствующего субъекта. Например, обсуждение планов по выпуску новой продукций, осущест-
вляемое, как правило, на уровне высшего руководства, может быть формализовано в виде последовательности действий по проведению маркетинговых исследований потребителей, конкурентов, поставщиков в проекции на данный продукт, разработке пробных образцов и макетов в рамках НИОКР, анализу прибыли и планированию производства и т. д. Документальное отражение таких процессов должно быть направлено на консолидацию внутренней и внешней информации, что может быть достигнуто посредством создания маркетинговой информационной системы хозяйствующего субъекта (МИС).
Завершающая стадия внедрения системы сбыта в общую систему менеджмента может быть отмечена высокой степенью детализации процессов принятия управленческих решений и выделением таких управленческих функций, как анализ, планирование, реализация планов и контроль, в самостоятельные процессы на стратегическом и тактическом уровнях управления.
Входом для процессов стратегического анализа, планирования и контроля является сводная информация о рынке и ресурсах хозяйствующего субъекта, выходом - нормативная документация для каждой структурной единицы в разрезе 4Р. Первостепенной задачей тактического маркетинговой деятельности является предоставление методической, информационной и инструментальной поддержки менеджерам хозяйствующего субъекта для достижения запланированных показателей. На данном уровне также необходимо выделить процессы анализа, планирования и контроля, однако уже в проекции на реализацию планов в разрезе заданного комплекса маркетинговой деятельности.
Повышение сложности управления по сравнению с функциональной структурой может привести к реструктуризации отдельных подразделений либо к формированию качественно новой структуры всего хозяйствующего субъекта. Стандартизация процессов обусловливает необходимость внедрения матричных структур, которые могут представлять собой временное образование либо создаваться как часть организации. Гибридная структура, построенная по основаниям подразделения и «процессы», дает возможность привязать функциональную специализацию существующих отделов к выполнению определенных бизнес-процессов. В то же время внедрение матричной департаментизации сопряжено с высокими организационными затратами и сложностью производимых изменений.
Таким образом, комплексный характер реорганизации деятельности позволяет говорить о «жесткой» бифуркации, которая описывает скачкообразный переход системы маркетинговой деятельности условной организации на новую траекторию или в новое состояние.
Для дальнейшего совершенствования управления процессом сбыта необходимо разработать мероприятия, способные обеспечить реализацию всего объема произведенной продукции.
В стимулировании сбыта нуждается та часть произведенной продукции, на которую не предъявлен существующий спрос. Эту величину можно реализовывать новым клиентам, а можно создавать запасы у уже существующих потребителей. Отсюда следует два направления стимулирования сбыта: привлечение новых клиентов и дополнительная реализация товара имеющимся клиентам.
Рассмотрим оба направления возможных мероприятий и рассчитаем экономический эффект от каждого.
Мероприятия, направленные на привлечение новых клиентов.
К мероприятиям стимулирования сбыта, в данном случае, относится рассылка коммерческого предложения с целью побуждения потенциального покупателя готовой продукции совершить покупку товара именно у данной организации. Коммерческое предложение имеет форму делового письма на фирменном бланке, направляемого начальнику отдела снабжения или руководите-
лю хозяйствующего субъекта, интересующего условную организацию в качестве потенциального покупателя готовой продукции. В проект письма входит предложение о сотрудничестве на основе предоставляемой спецификации на товар и перечня предлагаемых услуг. Также в коммерческое предложение могут быть включены такие условия как цена, сроки и формы оплаты и поставки.
Коммерческое предложение пересылается посредством факсимильной связи, что уменьшает затраты времени на пересылку деловой корреспонденции, а также обеспечивает гарантии того, что письмо не затеряется в процессе пересылки. Услуги факсимильной связи входят в стоимость абонентской платы за услуги, предоставляемые телефонной станцией.
Экономический эффект от данного мероприятия рассчитать не представляется возможным, так как заранее не известно, сколько компаний пришлет заявку и на какой объем продукции.
Другое мероприятие по управлению сбытом состоит в использовании смешанного канала распределения. Его суть заключается в следующем: объем, на который предъявлен фактический спрос, реализуется, как и прежде, напрямую покупателя готовой продукции. Для реализации остального объема производства предлагается использовать косвенный канал. В этом случае условная организация заключает договор поручения с посредником (брокер, агент). На основании этого договора посредник обязуется найти покупателя готовой продукции товара на требуемый объем по указанной цене в указанные сроки поставки и т.д. за вознаграждение 2-3% от суммы договора.
Затраты на данный способ намного превышают затраты на предыдущее мероприятие, но в то же время имеют ряд существенных преимуществ: во-первых, дается стопроцентная гарантия сбыта всего требуемого объема товара при личной заинтересованности посредника (вознаграждение посредника, по условиям договора, выплачивается за реально совершенную сделку из денежных средств, полученных в результате данной деловой операции); во-вторых, наличие посредника значительно облегчает поиск клиента.
Еще одним мероприятием выступает рассрочка платежа. В условиях, когда почти повсеместно используется стопроцентная предоплата товара, важным маркетинговым преимуществом будет являться возможность отсрочки части (до 50%) платежа.
Сложившаяся деятельность практики хозяйствующих субъектов показала, что отсрочка 50% платежа на срок до 20 календарных дней незначительно замедлит оборачиваемость активов хозяйствующего субъекта. Куда большим положительным действием обладает тот факт, что организация приобретет нового клиента и получит 50% прибыли от реализации немедленно.
Недостатком данного способа является риск несвоевременного получения или неполучения средств за уже поставленную продукцию. Гарантией в данном случае выступают лишь условия договора поставки, которые позволяют в случае их нарушения обратиться с исковым заявлением в Арбитражный суд.
Мероприятия стимулирования сбыта, направленные на повышение объема реализации существующим клиентам.
Для существующих потребителей определение круга мероприятий стимулирования сбыта имеет двоякий характер: с одной стороны, внедрение этих мероприятий существенно облегчается тем, что организация в процессе своей предыдущей работы с данными клиентами сформировало свою репутацию. С другой стороны, в процессе работы точно известны потребности каждого клиента, что значительно затрудняет реализацию дополнительного объема продукции этим клиентам.
Тем не менее, нельзя игнорировать возможность стимулирования сбыта и для существующих клиентов. Одним из мероприятий, предлагаемых в данном случае,
является предоставление такой дополнительной услуги, как хранение на складе той части оплаченной клиентом продукции, которую он не в состоянии на момент покупки разместить на своих складских площадях. Эта услуга может побудить существующих клиентов повысить объем закупок продукции, так как в результате анализа было выявлено, что одним из факторов, влияющих на объем закупок, является наличие возможности хранения продукции, купленной у организации. Важным маркетинговым преимуществом здесь будет являться тот факт, что услуги по хранению части оплаченной продукции будет оказывать на безвозмездной основе. Никаких дополнительных затрат завод в данном случае не несет, так как затраты, связанные с хранением продукции на заводском складе пропорционально распределяются по всему объему произведенной продукции и тем самым включаются в цену потребления. Естественно, что здесь условная организация отказывается от возможных дополнительных доходов, которые можно было бы получить за хранение оплаченной продукции.
Рассрочка платежа является мероприятием стимулирования сбыта и для существующих клиентов. При этом все результаты остаются такими же, как и для новых клиентов.
Все вышеупомянутые мероприятия способствуют одной и той же цели - реализации продукции. Внедрение каждого из рекомендуемых предложений по управлению сбытом имеет свои достоинства и недостатки, опи-
санные выше. Для повышения эффективности деятельности целесообразно будет остановиться на том из мероприятий, чьи достоинства принесут наибольший эффект как с экономической точки зрения, так и с точки зрения создания стратегических маркетинговых преимуществ. Очевидно, что таким мероприятием является использование смешанного канала распределения продукции при ее сбыте, так как помимо экономического эффекта, ориентированного на получение прибыли, условная организация получает самое главное - нового клиента. К тому же, только это мероприятие дает стопроцентную гарантию реализации товара и получения денежных средств.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегии [Текст]/ Г. Асель. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 804 с.
2. Бурцев В.В. Сбытовая и маркетинговая деятельность [Текст]/ В.В. Бурцев. - М.: Экзамен, 2007. - 224 с.
3. Годин В.В. Информационное обеспечение управленческой деятельности [Текст]/ В.В. Годин. - М.: Мастерство, 2010. - 240 с.
4. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика [Текст]/ З.П. Румянцева. -М.:ИНФРА-М, 2006. - 304 с.
5. Уткин Э.А. Маркетинг [Текст]/ Э.А. Уткин. - М.: ЭКМОС, 2010. - 320 с.
6. Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха [Текст]/ Х. Хершген. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 334 с.
OPTIMIZATION OF PLANNING AND MARKETING ORGANIZATION
© 2013
E.G. Velikaya, PhD, CEO Ltd. "Lady Doctor" Moscow Finance and Law University, Moscow (Russia) V.V. Churko, leading expert, graduate student of the Moscow Finance and Law University
FSUE "Protection" the Russian Interior Ministry, Moscow (Russia)
Annotation: This article describes approaches to creating marketing systems that can provide organizations with a high level of efficiency and adaptability in the market. In addition the proposed approaches to the creation of marketing systems are able to provide integrative in its overall management of the organization and provide a synergistic effect and the evolution of the marketing system .
Keywords: distribution system, consumer preferences, Sales, marketing activities, marketing information system, market dynamics, consumer preferences, responsibilities, intensification of cooperation, restructuring activities.
УДК 336.64
ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ ПОТОКАМИ
© 2013
О.Г. Коваленко, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Финансы и кредит» Тольяттинский государственный университет, Тольятти (Россия)
Аннотация: В статье автором предложена схема проведения мониторинга и анализа обязательств в организационной структуре финансового оздоровления предприятия с выделением субъектов управления.
Ключевые слова: финансовое оздоровление; денежные потоки; управление; финансовый менеджмент.
Ухудшение финансового состояния организации является, в частности, результатом отсутствия у него
эффективных экономических инструментов антикризисного финансового управления, основанных на разработке программ, позволяющих отслеживать динамику финансовых показателей, рационализировать учетную политику.
При выходе предприятия из кризиса необходима эффективная и логически выстроенная схема формирования механизма антикризисного финансового управления предприятием, включающего в себя основные принципы и инструменты. Данный механизм несет системный подход, позволяющий воссоздать из частей целое. Одной из таких частей является управление денежными потоками в условиях финансового оздоровления предприятия, основанное на разработке определенного антикризисного механизма и разработанного инструментария, но не противоречащее основным принципам антикризисного финансового управления в целом.
Современный этап экономического развития страны
характеризуется значительным замедлением платежного оборота, вызывающим рост дебиторской задолженности на предприятиях, что в свою очередь непосредственно влияет на увеличение непогашенных обязательств (просроченной кредиторской задолженности). Поэтому мы считаем, что одной из важнейших задач управления денежными потоками в условиях финансового оздоровления является эффективный менеджмент именно обязательствами предприятия.
Каждое предприятие имеет свою организационную структуру, которая обладает своими специфическими особенностями. Однако можно выделить и общие черты управления обязательствами в условиях финансового оздоровления предприятия, которые характерны для любого хозяйствующего субъекта. Управление обязательствами предприятия является одной из подсистем общей организационной структуры антикризисного финансового управления. Данная подсистема представляет собой единство управляемой (объект) и управляющей (субъекты) структур.
