CC BY
78
ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ ПРОМЫШЛЕННОСТРОИТЕЛЬНОГО ХОЛДИНГА ДЛЯ ЦЕЛЕЙ МЕЖОТРАСЛЕВОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ
Володин В.В., к.т.н., Зав.каф. Прикладного менеджмента МФПА Магакелян Г.Г., соискатель РАП
Статья посвящена описанию методологии оптимизации производственных процессов промышленно-строительного холдинга для целей межотраслевой диверсификации, в рамках чего приведен метод анализа функционирования бизнес-процессов.
Ключевые слова: производство, промышленность, строительство, холдинг, диверсификация, отрасль
OPTIMIZATION OF PRODUCTIONS OF INDUSTRIALLY-BUILDING HOLDING FOR THE INTERBRANCH DIVERSIFICATION
Volodin V., Ph.D., Head of Applied Management chair, MFPA,
Magakelyan G., The applicant, RAP
Article is devoted the description of methodology of optimization of productions of industrially-building holding for an interbranch diversification within the limits of what the method of the analysis of functioning of business processes is resulted.
Keywords: manufacture, the industry, building, holding, a diversification, branch
Как известно, в производственном процессе промышленностроительных холдингов принимает участие большое количество участников. Основными задачами в этой ситуации являются планирование процесса производства, учитывающие особенности не только экономических, но и правовых аспектов в каждой из стран размещения, а также эффективный контроль как всего процесса, так и отдельных участников. Рассмотрим варианты решения этих задач более подробно.
Индивидуальное проектирование систем. Промышленно-строительные холдинги обычно покупают новые более эффективные типовые структуры управления, когда старая система перестает удовлетворять ее растущим потребностям. Однако, для динамично развивающихся промышленно-строительных холдингов наиболее целесообразно самостоятельно проектировать систему управления по своим спецификациям.
Множественные системы. Промышленно-строительный холдинг существуют в условиях, когда приходится параллельно реагировать на различные входные воздействия. Поэтому происходит расчленение центральной системы управления на системы управления подразделениями при их совместимости и сопоставимости.
Социально-политическая перспектива. До недавнего времени все диверсифицированные системы сосредотачивали свое внимание на:
• экологической;
• технологической;
• рыночно-конъюнктурной деятельности.
В связи с тем, что роль акционеров-аутсайдеров в управлении промышленно-строительными холдингами постоянно возрастает, в настоящее время увеличивается внимание высшего менеджмента к социально-политическим переменам как внутри, так и вне промышленно-строительного холдинга:
• адаптация к новым социально-политическим переменам;
• расширение планов и финансирования на социально-политические перемены, приносящие прибыль;
• включение в систему управления социальной ответственности.
На первом этапе формирования бизнес-процессов, необходимо определить цели их функционирования, в рамках которых реализуется процедура создания бизнес-процессов, состоящая в сле-
дующем:
• определение стратегии бизнес-процессов в рамках общей корпоративной стратегии;
• изучение новой технологии;
• подбор компаний-исполнителей (контрагентов);
• построение организационной схемы реализации производственного процесса;
• выбор источника и привлечение финансирования;
• подбор руководителя проекта;
• контроль результатов;
• регулирующие мероприятия.
На основании данных, полученных от отобранных компаний и уточненных в ходе предварительного анализа, руководство бизнес-процесса осуществляет процесс проектирования, который состоит из нескольких этапов:
1. Проектирование производственной схемы.
2. Составление календарного плана проекта.
3. Проектирование схемы затрат, включающее таможенное оформление полуфабрикатов и комплектующих.
4. Составление организационного плана.
5. Проектирование эффективности бизнес-процессов.
Итоговым документом первого этапа проектирования бизнес-
процесса является производственная схема, примерный вид которой представлен на рисунке 1.
Реализация второго этапа заканчивается разработкой календарного плана функционирования бизнес-процессов, примерный вид которого представлен на рисунке 2.
Проектирование схемы затрат необходимо для определения направлений и объемов платежей, осуществляемых при реализации процесса функционирования бизнес-процессов. После реализации первых трех этапов разрабатывают организационный план функционирования бизнес-процесса. Организационный план может иметь вид (рисунок 3). Эффективность бизнес-процесса оценивается путем анализа соотношения затрат и результатов с учетом интересов участников. Оценка предстоящих затрат и результатов проводится в пределах расчетного периода, продолжительность которого ограничена сроком окупаемости.
Затраты, осуществляемые участниками проекта, подразделяются на первоначальные (капиталообразующие инвестиции), текущие
Рис. 1. Примерный вид производственной схемы
Стадия 1 Транспорт Стадия 2 Транспорт Транспорт Стадия N
Начало Начало Начало Начало Начало Начало
Длительность Длительность Длительность Длительность Длительность Длительность
Окончание Окончание Окончание Окончание Окончание Окончание
Рис. 2. Календарный план функционирования бизнес-процессов
Стадия 1 Транспорт Стадия 2 Транспорт Транспорт Стадия N
Участник (и) Участник (и) Участник (и) Участник (и) Участник (и) Участник (и)
Начало Начало Начало Начало Начало Начало
Длительность Длительность Длительность Длительность Длительность Длительность
Окончание Окончание Окончание Окончание Окончание Окончание
Стоимость Стоимость Стоимость Стоимость Стоимость Стоимость
+ + +
Таможенное оформление Таможенное оформление Таможенное оформление
Рис. 3. Примерный вид организационного плана бизнес-процессов
и ликвидационные. В различной литературе по управлению инвестиционными проектами подробно освещаются методы оценки их эффективности, поэтому в монографии он подробно не рассматриваются1.
За отбором участников, составлением организационного плана и планированием эффективности следует этап организации бизнес-процессов. Под организацией бизнес-процесса понимают комплекс мероприятий по согласованию и утверждению всех вопросов, связанных с функционированием этого бизнес-процесса. Этап организации бизнес-процесса составляет неотъемлемую часть системы корпоративного управления на уровне производственных процессов. Он заключается в следующем:
• согласование организационной схемы;
• согласование плана эффективности;
• поиск финансовых ресурсов;
• подготовка и согласование нормативных документов;
• определение форм оповещения, взаимодействия, воздействия;
• утверждение даты начала функционирования бизнес-процесса;
• подписание договоров;
• назначение управляющего по цепочке;
• получение денежных средств и начало функционирования.
Рассмотрим теперь процедуру комплексного контроля функционирования бизнес-процесса. В процессе реализации производственных планов промышленно-строительный холдинг может испытывать различные воздействия, в ходе которых фактические значения показателей могут отклониться от плановых. Это может произойти, во-первых, из-за непрогнозируемых воздействий макросреды, во-вторых, из-за неправильного выбора организационной структуры промышленно-строительного холдинга, в-третьих, из-за недостаточной мотивации участников бизнес-процесса и по другим причинам. Для своевременного обнаружения и минимизации потерь от таких отклонений используется процедура контроля, основные этапы которой описаны ниже.
Первый этап: контроль взаимодействия участников бизнес-процесса. Контроль деятельности бизнес-процесса как совокупности участников состоит из следующих этапов:
• анализ взаимодействия компаний-участников;
• выявление узкого места в бизнес-процессе.
На первом этапе контроля выясняется, насколько эффективно действуют бизнес-процессы как структурные подразделения, а также корпоративное объединение в целом. На следующем этапе проводится сравнительное изучение эффективности бизнес-процессов на нескольких последовательных временных срезах.
Второй этап: контроль влияния факторов на изменение показателя взаимодействия. Допустим, что в ходе функционирования производственного процесса у руководства бизнес-процесса или про-
мышленно-строительного холдинга в целом возникают два очень важных вопроса:
1. Под влиянием каких факторов произошло изменение показателя взаимодействия?
2. Изменение каких факторов оказало наибольшее влияние на отклонение фактических показателей от запланированных на этапе оценки экономической эффективности производственного цикла?
Ответы на эти вопросы необходимо получить на этапе контроля производственного процесса для своевременного выявления и устранения причин, вызвавших изменение. Для ответа на поставленные вопросы проводится первый этап анализа функционирования бизнес-процессов, который сводится к выявлению роли факторов - факторный анализ показателя взаимодействия. Первый шаг анализа - преобразование формулы показателя взаимодействия в уравнение вида:
N
у =П ,
I = 1
где
Y - результирующая функция (показатель взаимодействия бизнес-процесса);
х ^ X - вектор факторов, от которых зависит результирующая функция.
Проведя преобразования, получим:
пв = —ЭЭбп— = ээбп *-!—*-!—
ВА бп * Э ср ВА бп Э ср ,
Чтобы избавиться от единиц измерения, в предыдущую формулу введем нормирующий множитель (а). Тогда уравнение для расчета показателя взаимодействия будет иметь вид:
ПВ = ЭЭбп * а * 1
а ВА бп Э СР
где
ПВ - результирующая функция;
ЧПц
- фактор 1;
а
1 Ковалев В. В. Финансовый анализ: управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 1997.; Масленченков Ю. С., Тронин Ю. Н. Финансово-промышленные корпорации России. Организация, инвестиции, лизинг. - М.: ДеКА, 1999 - 448 с.; Хоминич И. П. Финансовая стратегия компаний: Научное издание. М.: Рос. экон. акад., 1998. - 156 с.
а
ВАц
Эср
- фактор 2;
- фактор 3.
ПВ
Э Щ Э jcc ’
] = 1, J, J- количество компаний в бизнес-процессе;
ПВ} - показатель взаимодействия с поправкой на компанию _]; Э ц - эффективность цепочки с поправкой на компанию
Э да
где
=ЧПц ВА ]д
ЧП щ
ВА щ
Э.г
N
I ЧП i
i=1
N
I BAi
i=1
ЧП
ВА
_,jCp • средняя эффективность компаний цепочки с поправкой на компанию j, вычисляемая по следующим формулам: для j = 1:
Э JCC
n - 2
Э2 + ^ + 3N
2
для j = 2, 3,..., N-1:
Э jCP:
1
n - 2
N-1
i=3
Э N
2
i=2
Применив на втором шаге к уравнению ПВ метод цепных подстановок, можно ответить на вопросы о причинах, повлиявших на изменение показателя взаимодействия. Таким образом, первый и второй этапы контроля применяются для анализа деятельности бизнес-процессов в целом и выявления причин изменения показателя взаимодействия. Далее следует третий этап - выявление узкого места бизнес-процесса.
Третий этап: выявление узкого места в процессе. Во время функционирования бизнес-процесса может происходить снижение эффективности ее функционирования, которое может быть вызвано как деятельностью одной или нескольких компаний-участников цепочки, так и внешними по отношению к бизнес-процессу воздействиями. Выявить факторы, ставшие причиной снижения интегральной эффективности функционирования бизнес-процесса можно рассчитать на втором этапе анализа. Но помимо интегральной эффективности необходимо выявлять узкие места бизнес-процесса. Узкое место бизнес-процесса возникает, как правило, потому, что конкретная компания-участник получила либо несопоставимо высокие, либо несопоставимо низкие доходы и таким образом снизило интегральную эффективность бизнес-процесса. Для выявления факторов осуществляются следующие мероприятия:
1. Проводится процедура выявления узкого места бизнес-процесса.
2. Если узкое место не выявлено, делается вывод, что снижение эффективности функционирования бизнес-процесса произошло под воздействием причин, не зависящих от действий самого бизнес-процесса. Для описания процедуры выявления узкого места бизнес-процесса введем несколько понятий и определений.
Под узким местом бизнес-процесса для целей монографии понимается компания или несколько компаний-участников бизнес-процесса, деятельность которых снижает интегральную эффективность деятельности бизнес-процесса как единого целого. Данное исследование целесообразно только в том случае, когда среднее квадратическое отклонение индивидуальных эффективностей ком-паний-участников превышает 30% от среднего хронологического значения эффективности по всем компаниям-участникам. Для проверки достоверности первого предположения введем так называемый показатель взаимодействия компаний с поправкой на компав-нию _], формула которого выглядит следующим образом:
для j = N:
Э JCC =
n-2
Э1
N-2
9 + I Эi
2 i=2
Э N-1 2
Рассмотрим экономический смысл показателя ПВ^:
Допустим, что в бизнес-процессе одна из компаний (компания _]) заменена единичной, которая при расчетах всех интегральных показателей не оказывает влияния на общий показатель взаимодействия. Далее следует логичное предположение, что, если интегральные показатели, рассчитанные без учета _]-й компании выше, чем рассчитанные с учетом данных этой компании, то _]-я компания своей деятельностью снижает интегральные показатели.
Таким образом, рассчитанные для всех компаний значения ПВ ( = 1,..., N дают руководству промышленно-строительного холдинга возможность оценить какая из компаний своей деятельностью снижает интегральный показатель взаимодействия в большей степени. Следовательно, эта компания и является узким местом бизнес-процесса. Процедура выявления узкого бизнес-процесса места следующая:
1. Всем компаниям присваивается порядковый номер в соответствии с их функциональным местом в данной цепочке.
2. Вычисляются показатели взаимодействия с поправкой на каждую компанию-участника бизнес-процесса.
3. Показатели взаимодействия, вычисленные в п. 2 сравниваются между собой.
4. Из всех показателей взаимодействия выбирается наибольший и фиксируется номер компании, поправка на которую произведена в данном вычислении.
5. Компания под этим номером является узким местом цепочки.
Руководству компании совместно с руководством бизнес-процесса необходимо выявить причины и источники снижения эффективности (низкая производительность какого-либо цеха, отсутствие каналов сбыта и др.) и сформировать управляющее воздействие. Для этого проводится контроль деятельности конкретной компании (узкого места бизнес-процесса). Как правило, он проводится по результатам анализа ряда финансовых коэффициентов:
• рентабельности затрат (переменных, постоянных, общих), рентабельности продаж, рентабельности основной деятельности, балансовой рентабельности, рентабельности капитала;
• чистой прибыльности затрат, прибыльности всей деятельности, точки безубыточности, запаса прочности, производственного рычага;
• коэффициентов ликвидности, финансовой устойчивости, автономии, маневренности;
• доли собственных источников финансирования текущих активов, коэффициента обеспеченности долгосрочных инвестиций, коэффициента самофинансирования.
На уровне промышленно-строительного холдинга для повышения эффективности управления в соответствии с дифференцированным подходом могут быть выделены бизнес-процессы, которым необходимо повышенное внимание. Анализ показал, что для них целесообразно осуществлять все этапы контроля, а для остальных - достаточно первых двух этапов. Методика расчета и анализа перечисленных коэффициентов широко освещена в специальной литературе. Финансовый анализ может быть дополнен общеэкономическим анализом деятельности компании, являющейся узким местом бизнес-процесса. Управление процессом производства продукции промышленно-строительного холдинга не завершается обеспечением регулярности поставок и обеспечением бесперебойного функционирования компаний. Продукция промышленно-строительного холдинга должна соответствовать отечественным и международным стандартам качества. Контроль соблюдения этих требова-
1
*
1
*
1
*
+
нии осуществляется на этапе управления качеством корпоративной продукции. В последние годы в России существенно возрос интерес к вопросам менеджмента, управления предприятиями, преобразованиям организационных структур компаний. Это радует, хотя жаль, что этот интерес проявился столь поздно. Можно сказать, что почти весь XX в. был потрачен на поиски моделей эффективного управления бизнесом, причем в среде, быстро меняющейся под воздействием результатов самого бизнеса.
Сегодня людям, управляющим бизнесом, предприятиями, подразделениями, невероятно трудно. С одной стороны, Россией пропущены целые эпохи и культуры управления от тейлоризма до япо-низации. Нет традиций, школ, опыта предшественников, нет налаженных систем менеджмента. Многие собственники, не отрываясь от вопросов управления собственностью, пытаются управлять и бизнесом, и производством. С другой стороны, на головы менеджеров, как из рога изобилия, сыплются новые и не очень новые концепции, модели, системы, методы менеджмента: реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), Всеобщий Менеджмент Качества (TQM), сбалансированная система показателей (BSC), статистическое управление процессами (SPC), коучинг, модели международных стандартов ИСО 9000:2000, ИСО 14000:96, ИСО / ТУ 16949, ХАСПП, «Пять S», «Шесть сигм» и многое другое.
Идеи TQM перенесли акцент управляющих с машин на людей и на бизнес-процессы, включая процессы взаимоотношений поставщиков и потребителей. Наиболее значительным достижением TQM является осознание бизнеса как процесса достижения справедливо сбалансированных целей и интересов всех заинтересованных сторон (владельцев, акционеров, инвесторов, менеджеров, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества). Концепции качества в столь глубоком прочтении только начинают осознаваться нашим бизнес-сообществом, причем скорее через инструменты, такие, как стандарты ИСО 9000, ИСО 14000 и даже BSC, но не как новая философия бизнеса.
Однако для российских компаний освоение TQM представляется вопросом их жизни или смерти. С другой стороны, российская культура в целом очень далека от понятия «бережливость». Бескрайние просторы, имперские структуры, революции и мобилизационные экономики не способствовали развитию такого понятия, как «бережливость». Однако сегодня нужно пересмотреть всю организацию производства с тем, чтобы исключить все виды потерь. При этом еще раз хочется подчеркнуть необходимость интегрированного подхода, включающего, как говорят японские специалисты, качество с большой буквы и концепцию, методы и инструменты бережливого производства.
АНАЛИЗ ПРЕДПОСЫЛОК РАЗВИТИЯ МЕЖОТРАСЛЕВОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ
Володин В.В., к.т.н., зав.каф. Прикладного менеджмента МФПА
В статье рассмотрено современное состояние экономики с точки зрения возможностей и перспектив развития межотраслевой диверсификации путем создания хозяйствующих субъектов различных типов. Особое внимание уделено холдинговым структурам управления.
Ключевые слова: отрасль, диверсификация, холдинг, строительная организация
THE ANALYSIS OF PRECONDITIONS OF DEVELOPMENT OF INTERBRANCH DIVERSIFICATION
Volodin V., Ph.D., Head of Applied Management chair, MFPA.
In article the current state of economy from the point of view of possibilities and prospects of development of interbranch diversification by creation of managing subjects of various types is considered. The special attention is given holding structures of management.
Keywords: branch, a diversification, holding, the building organization
Одной из наиболее значимых тенденций развития мировой экономики является углубление взаимодействия воспроизводственных структур на различных уровнях и в различных формах, чему особенно активно способствует деятельность крупнейших корпораций. За последние десятилетия они стали основным структурным элементом экономики большинства отраслей и стран, ведущей силой их развития и повышения эффективности. Крупнейшие корпорации добились такого влияния, благодаря четкой постановке цели максимизации влияния на стратегически важных для них рынках. Важную роль в наращивании их мощи играют стратегические решения относительно дальнейшего развития компании, оптимизации сфер ее деятельности и положения среди конкурентов. Одной из таких корпоративных стратегий является диверсификация.
В экономической литературе встречается множество определений диверсификации. Дело в том, что диверсификация - такая экономическая категория, которую нельзя определить однозначно, поэтому важно раскрыть ее применительно к определенным обстоятельствам. Тем не менее, существует достаточно широкое определение диверсификации, которое можно принять за основу, хотя и с некоторыми оговорками.
Таким образом, диверсификация - это развитие производства или прирост его объемов за счет выпуска новой продукции для новых рынков и поиска более сильной позиции на них. Такое определение почти всегда оправдывает себя, однако оно не учитывает другие аспекты современных диверсифицированных предприятий. Среди них - способность фирмы «упорядочить» свой капитал и менеджмент, что предполагает кардинальные изменения в ее деятельности, по причине достижения максимальной прибыли, сильной конкуренции, а также способность обеспечить новое поле дея-
тельности для менеджеров и возможности для дальнейшего рос-та1.
Диверсификация означает вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она может внести эффективный менеджмент или новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации - добиться в будущем повышения показателей эффективности при полном использовании ресур-сов2. Диверсификация как форма организации производительных сил в рыночных условиях функционирования субъектов хозяйствования (организаций) получила большое распространение. В связи с общей тенденцией глобализации экономики в мире увеличиваются не только объемы, но и сферы (направления) диверсификации. В российской экономике накапливается свой опыт развития межотраслевой диверсификации. Изменения экономических, социальных и научно-технических условий работы организаций в России коренным образом меняют требования к управлению.
Диверсификация не может рассматриваться обособленно. Она зависит от общих форм и темпов развития экономики страны в целом. Имеется несколько определений понятия «диверсификация», по которым можно судить о ее сущности. В Советском энциклопедическом словаре дается следующее определение понятия «диверсификация»: «Диверсификация» (позднелат. Diversifcatio - изменение, разнообразие), расширение объектов деятельности, номенклатуры продукции, производимой монополистическими объединениями. Межотраслевая диверсификация - новое явление в развитых капиталистических странах, получившее развитие с середины 1950-х гг., связано с процессом концентрации на межотраслевом уровне и усилением внутренней неустойчивости капиталистического хозяйства. В результате межотраслевой диверсификации мо-
1 Герасимов А.В. Оценка эффективности диверсификации строительной деятельности - дисс. канд. экон. наук, 08.00.05 - М., 2004.
