CC BY
72
3. Петрова Ю. Для соединения столичных аэропортов используют Московскую кольцевую железную дорогу // Ведомости. - авг., 2012.
4. Черноиванова А. Над Москвой кончилось небо... [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.gazeta.ru (дата обращения 12.10.2012).
Э.Ю. Борисов
ОПТИМИЗАЦИЯ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
СТРУКТУР БАНКА
Ключевые слова: оптимизация организационных структур управления коммерческих банков, анализ организационной структуры управления, процессно-стоимост-ная модель управления, оптимизация бизнес-процессов, реинжиниринг организационной технологии.
Варианты определения эффективной структуры коммерческого банка
Необходимость организационной перестройки и совершенствования работы коммерческого банка объективно возникает вследствие целого ряда внутренних и внешних причин. К числу важнейших внешних факторов относятся:
- изменения в конъюнктуре некоторых банковских услуг, снижение деловой активности и осложнения на денежных рынках;
- инновации, возникновение новых банковских продуктов, определяющих создание новых организационных структур управления, пересмотр кадрового обеспечения;
- утрата банком своей конкурентоспособности по причинам возможного снижения эффективности предложения и продажи банковского продукта;
- технологические изменения в сфере информационного обеспечения и телекоммуникаций, требующие эквивалентного реагирования на уровне процедур управления банком;
- жалобы и рекламации клиентов, вывод ими из банка своих средств, переход на обслуживание в другие кредитные институты.
Среди внутренних причин следует рассматривать такие, как:
- динамичное развитие банка благодаря появлению новых акционеров, повышение его конкурентоспособности, расширение рынка сбыта банковских продуктов и услуг;
- расширение круга задач в силу изменений в регулировании и динамике финансовых рынков при стремлении не допустить увеличение штата сотрудников;
- избыточные нагрузки на персонал вследствие возможного значительного прироста объемов операций на направлениях бизнеса банка;
- затянутые во времени и несовершенные процедуры принятия решений при недостаточной компетенции ответственных за принятие решений лиц;
- недостаточно профессиональное управление и менеджмент;
- невысокий профессиональный уровень персонала банка и высокая текучесть кадров;
© Борисов Э.Ю., 2013
- частое возникновение стрессовых ситуаций среди менеджмента банка, а также производственных конфликтов;
- потребность в выходе на новые региональные рынки сбыта, открытие филиалов, создание дочерних структур, и т.д.
Реорганизация структур управления должна быть следствием и основываться на продуманной и исчерпывающе сформулированной стратегии банка [1, 2]. Осуществление реорганизации сопровождается всесторонним контролем эффективности создания структурных подразделений. Объектом контроля являются как органы управления (руководство подразделений), так и инструменты управления, в том числе, - система планирования, бюджетирования и/или финансирования, мониторинг и управление расходами вплоть до отдельных статей.
Для правильной организации работы своих подразделений, введения новых и корректировки действующих норм и правил, в банке приходится проделать значительную многоэтапную аналитическую работу [3, 4]. Первый ее этап предполагает выявление и изучение проблемы, препятствующей эффективной организации труда. Часто такая проблема выявляется уже в ходе анализа сильных и слабых сторон (в частности, в рамках методологии SWOT-анализа) деятельности банка.
На втором этапе составляется план мероприятий по решению проблемы.
На третьем производится анализ причин, приведших к появлению проблемы.
На четвертом в результате проведения многофакторного анализа расставляются приоритеты в решении конкретных вопросов, определяется последовательность действий при решении сформулированных задач и достижении обозначенных целей.
На пятом обеспечивается генерирование идей, отбор тех из них, которые предлагают наиболее эффективные пути решения общей задачи совершенствования организационной структуры управления. Здесь протекает наиболее творческий и креативный процесс, и при его обеспечении необходимо предоставить участникам максимально возможную независимость и свободу мнений.
Шестой связан с внедрением выбранных вариантов дальнейших действий. Существенным является определение горизонта руководящего воздействия, т.е. количества должностей в подчинении у одной инстанции, реализующей свои властные полномочия. Протяженность такого горизонта устанавливается индивидуально в каждом отдельно взятом случае, но существуют определенные показатели (индикаторы), отражающие эффективное построение модели управления.
На седьмом обеспечивается контроль реализации проекта (построение новой организационной структуры управления, внедрение модернизированных правил ведения деятельности и т.д.) [5].
Создание процессно-стоимостной модели управления коммерческим банком посредством оптимизации бизнес-процессов
Внедрение процессного управления, решение задач по описанию и совершенствованию бизнес-процессов - один из наиболее результативных и дающих быструю отдачу способов повышения внутренней эффективности и рентабельности бизнеса. Когда бизнес-процессы выделены, они становятся доступными для оптимизации, синхронизации между собой, взаимной согласованности по ресурсам, нацеленными на конечный продукт, предоставляемый клиенту процесса и клиенту предприятия в целом [10].
Существует два способа перехода на процессное управление: один из них связан с оптимизацией - улучшением имеющегося, другой - с реинжинирингом. Реинжиниринг последовательно по бизнес-процессам сопровождается переходом на новую организаци-
онную технологию, связан с фундаментальными переменами в организационной структуре и новым пониманием всего процесса в целом [6, 7].
Типовая конфигурация проекта по внедрению на предприятии процессного управления может выглядеть следующим образом:
1. Планирование. Обучение процессному управлению. Формирование системы управления процессами Компании. Экспресс-диагностика процессов Компании. Выбор процессов для пилотного совершенствования.
2. Пилотное внедрение. Описание и локальная диагностика пилотных процессов. Анализ и выбор направлений совершенствования пилотных процессов. Проектирование «пилотных» процессов «как должно быть». Регламентация пилотных процессов и разработка плана их внедрения. Внедрение.
3. Промышленное внедрение. Тиражирование п. 2 на остальные процессы. Сопровождение реализации общего плана внедрения процессов. Процессная организационная структура управления банком, характеризующаяся иерархией кросс-функциональных бизнес-процессов вместо иерархии функциональных подразделений, так что при этом владельцы и команды процессов сфокусированы именно на конечных продуктах, как нельзя лучше отвечает современным управленческим требованиям.
Поскольку переход от «традиционной» (функциональной) системы управления банком к процессно-стоимостной связан с привнесением кардинальных изменений в структуры и методы управления организацией, его необходимо рассматривать не просто как улучшающую реорганизацию, а как корпоративный стратегический реинжиниринг.
Корпоративный стратегический реинжиниринг банка включает в себя следующие
этапы:
- определение миссии, видения и стратегии банка;
- построение модели формирования стоимости в банке;
- разработка бизнес-плана развития банка, основанного на модели формирования стоимости;
- оптимизация системы управления продуктами банка;
- оптимизация системы управления брэндами банка;
- оптимизация управления каналами сбыта банка;
- оптимизация системы управления взаимоотношениями с клиентами банка;
- оптимизация системы управления портфелями банка;
- оптимизация бизнес-процессов банка;
- автоматизация процессно-стоимостной системы управления банком средствами современной ЕКР-системы.
Современные технологии управления бизнесом позволяют автоматизировать про-цессно-стоимостную систему управления банком непосредственно в процессе ее разработки. Для этого необходимо осуществление следующих мероприятий:
определения центра компетенции, ответственного за автоматизацию про-цессно-стоимостной системы управления;
принятия корпоративных стандартов на компьютерные и информационные технологии, используемые при автоматизации системы управления с учетом обеспечения взаимной совместимости ее отдельных элементов;
подготовки инфраструктуры для автоматизации системы банком (компьютерные сети, сервера, средства анализа и восстановления, другие системные и сервисные средства);
разработки и внедрения процедур автоматизации элементов процессно-стоимостной системы управления и их интеграции в единую автоматизированную систему управления;
разработки и реализации процедуры интеграции автоматизированной процессно-стоимостной системы управления с учетно-аналитическими подсистемами информационной системы банка (OLTP, OLAP и т.д.) и интеграции всей совокупности элементов автоматизированной системы управления в единый ERP-комплекс (Enterprise Resource Planning).
Механизм проведения количественно-качественной структуризации персонала коммерческого банка
К числу инструментов для проведения количественно-качественной структуризации персонала относятся: декомпозиция общей задачи на составные части; подготовка распоряжений; различные виды административно-организационного воздействия; распространение и управление информацией. Декомпозиция общей задачи на составные части обусловливает создание соответствующих административно-организационных единиц. Стандартизация как форма управления должна распространяться на все процессы деятельности, включая прогнозирование, планирование и контроль [8].
Актуальность проблемы оптимизации (или определения) численности административных и операционных работников стала возрастать в связи с появляющимися тенденциями роста соответствующих затрат при управлении банком. Естественным и общеизвестным способом повышения эффективности банковского бизнеса является компенсация части прибыли, недополученной из-за уменьшения операционной маржи, за счет сокращения административных и операционных издержек. Управление соответствующими вопросами является составной частью внутреннего финансового менеджмента и часто ассоциируется исключительно с сокращением административного и/или операционного персонала. Однако, необоснованное сокращение административных и операционных работников обычно не приносит необходимых социально-экономических результатов для организации [9].
Объективная оценка производительности труда операционного персонала может и должна производиться на основании четко сформулированных критериев, и предпочтительным здесь оказывается нормативный подход. Сформулировав формальную схему вычисления внутренних операционных расценок, появляется реальная возможность построения моделей операционных нормативов как элементов системы управления стоимостью банка. В настоящее время имеется целый ряд существенных факторов, напрямую влияющих на численность, но не связанных с характеристиками предприятия и объектами управления.
К таким факторам влияния на численность традиционно относят:
- значительные различия по составу функций внутри функциональной подсистемы;
- степень информационного обеспечения деятельности по функции управления;
- спецификаорганизациидеятельностивкомпаниииструктурномподразделении.
Существует два подхода к определению операционных нормативов численности:
1) «жесткая» модель операционных нормативов численности. В данной модели на основании замеров трудоемкости операций или устанавливаемых экспертно нормативов труда определяется численность операционных работников. «Жесткая» модель весьма прозрачна и прямолинейна, ее использование представляет собой один из про-
стейших способов управления операционной стоимостью и не нуждается в детальных характеристиках;
2) «мягкая» модель операционных нормативов, в рамках которой на основе зафиксированного на текущий момент количества учетных операций и исходя из затрат на содержание операционных подразделений, определяется себестоимость таких операций, которая может быть соотнесена со здравым смыслом либо с уровнем доходов, получаемых от клиентов в результате сделок. Объектом нормирования в данном случае считается типовой перечень управленческих функций, объединенный единым результатом, группой результатов.
Нормативную численность работников в целом по банку определяют путем суммирования полученных нормативов по подразделениям и норматива управляемости для руководителей, осуществляющих общее руководство, при этом производят округление до целого числа. Данный подход позволяет не только выстраивать нормы операционной численности для подразделений, но и становится основой для стандартизации деятельности в целом.
Заключение
Оценка соответствия процессной модели управления во многом зависит от конкретных целей и задач, стоящих перед банком, вида и характера его специализации, особенностей организации. Исходя из того, что важнейшим фактором оптимизации организационной структуры банка является его стратегия, дальнейшее развитие имеющих место в финансово-банковском секторе тенденций сформирует новый тип организационной структуры.
Решение задачи управления деятельностью в виде бизнес-процессов показали прогрессивность перехода на процессно-ориентированное производство продуктов и услуг. Доказательство - принципиальное возрастание их эффективности, экономичности и результативности бизнеса в целом. В чем польза от внедрения процессного управления? При каких условиях без него не обойтись? Какие проблемы производства и управления помогает решать процессный подход?
1. Повышается скорость выполнения работ, их надежность (уменьшается количество ошибок). Как правило, обеспечивается за счет реализации концепции «потока работ» (workflow) в информационной системе банка.
Описав правила взаимодействия участников бизнес-процессов, менеджер организует процесс взаимодействия исполнителей и возлагает на систему функции распределения заданий, контроля исполнения и рассылки уведомлений о выполнении.
В части организации работы - каждый сотрудник видит перечень задач (по всем бизнес-процессам), которые должен выполнить, и организует свою работу наилучшим образом. В части коммуникаций и передачи информации. Вся необходимая информация поступает вместе с заданием. Результаты выполнения задания автоматически передаются следующему участнику процесса.
2. Оперативное управление осуществляется на основе своевременной и неискаженной/объективной информации. Как следствие, повышается качество управленческих решений. Реализуется с помощью сбалансированной системы показателей, управления по показателям, модели горизонта планирования.
Оперативный контроль бизнес-процессов. Руководство банка получает объективную и своевременную информацию, что позволяет эффективно управлять процессами и принимать решения в нужный момент.
Статистика и анализ. Автоматизация процедур предоставляет в распоряжение аналитиков предприятия статистику для анализа различных аспектов деятельности банка. Есть возможность анализа любых показателей - как учетных, так и процессных.
Оценка эффективности и качества процессов. На основе аналитических и статистических данных формируется система показателей, позволяющая оценивать эффективность и качество процессов банка, деятельность его подразделений и сотрудников.
3. Повышение мотивации сотрудников, привлечение к оперативному и стратегическому управлению. Система материальной стимуляции. Формирование прозрачной системы материальной стимуляции на основе показателей эффективности и качества процессов. Заинтересованность в решении стратегических задач. Участие менеджеров среднего звена в стратегическом управлении банком через явную связь стратегических показателей с показателями их деятельности или деятельности их группы/подразделения.
4. Эффективное управление изменениями и оптимизация бизнес-процессов. Накопленные данные используются для анализа и последующего совершенствования бизнес-процессов. Внедренное процессное управление непрерывно совершенствуется. Модель бизнес-процессов легко обновляется, отражая реальные изменения бизнеса, позволяя на ходу совершенствовать сам процесс управления. Существенно сокращаются время и затраты на совершенствование управления.
5. Виртуальная модель предприятия в виде совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов становится удобным инструментом регулярного менеджмента в контексте управленческой информационной системы.
Библиографический список
1. Сибиряков А.И. Модели организационных структур российских банков // Банковский менеджмент, 2010. - № 4.
2. Банковский менеджмент / Под ред. О.И. Лаврушина. - М.: КноРУС, 2009. - 560 с.
3. Банковское дело. Управление и технологии / Под ред. проф А.М. Тавасиева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 671 с.
4. Заварихин Н.М., Останин М.Н. Совершенствование корпоративного управления коммерческим банком // Деньги и кредит. - 2009. - № 7. - С. 23-27.
5. Китаев А.А. Особенности и современные модели управления коммерческим банком // Банковское дело, 2009. - № 6.- С. 15-19.
6. Корпоративные деловые игры. Методика разработки и проведения / Под ред. А. Г. Донских. - СПб.: Речь, 2011. - 128 с.
7. Розин Марк. Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента. - М.: Альпина Пабли-шерз, 2011. - 336 с.
8. Гулин В.Н. Информационный менеджмент. - М.: Современная школа, 2009.
9. Аристов О.В. Управление качеством: учеб. пособ. для вузов / О.В. Аристов. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 361 с.
10. Репин В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В. Репин, В. Елиферов. - М.: Стандарты и качество, 2010.
