CC BY
114
3. Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации. — М.: Финпресс, 2000.
4. Шульц Д.Е., Танненбаум С.И., Лауретборн РФ. Новая парадигма маркетинга: интегрированные маркетинговые коммуникации. — М.: ИНФРА-М, 2004.
5. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М., 1991.
6. Смит П. Маркетинговые коммуникации. Интеграционные достижения: монография. — М., 1993.
7. Голова А.Г. Интегрированные маркетинговые коммуникации // Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — № 6.
8. Толмачев А.Н. Формы PR-мероприятий и промоакций [Электронный ресурс]. — URL: http://bishelp.ru/uprbiz/reklam/pr109.php
9. Филиппов В. Лаборатория рекламы, маркетинга и PR: альманах. — 2004. — № 6.
10. Pallister J. Jones W., Higgms L. Marketing's role in business process redesign / MEG. Proceedings, Loughborough University Business School. — 1993. — рр. 76-774.
11. Барановский А.И. Управление маркетингом непрерывного многоуровневого образования. — Омск: Изд-во Ом. гос. пед. ун-та, 2007. — 217 с.
ОПТИМИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНА С УЧЕТОМ РИСКОВ
О.Ю. Колущинская,
старший преподаватель кафедры менеджмента и маркетинга Омского института (филиала) Российского государственного торгово-экономического университета
nauka_oirgteu@mail.ru
В статье рассматривается формирование оптимального портфеля деловой активности предприятия за счет наиболее эффективного распределения финансовых потоков с наименьшими рисками. В качестве основных критериев приняты два показателя: суммарная рентабельность продуктовой корзины предприятия и уровень рисков по каждому направлению.
Ключевые слова: инновационно-маркетинговая стратегия, системный подход, оптимизация производственной программы, комплексный критерий оптимизации, оптимальный производственный план
УДК 338.242.2 ББК 65.291.23
Важной чертой современного развития российских предприятий является его инновационная деятельность. Большая часть проектов промышленных предприятий связана с реализацией новых решений, способствующих повышению его конкурентоспособности. Новые конструкторские разработки, создание устройств на базе фундаментальных открытий и многие другие факторы, сопутствующие инновационной деятельности промышленного предприятия, создают дополнительные риски, учет которых необходим и при формировании маркетинговой стратегии предприятия.
Проблема разработки оптимальной маркетинговой стратегии особенно остро стоит в тех случаях, когда речь идет о производстве инновационных продуктов. С одной стороны, требуется обеспечить максимальную рентабельность продукции предприятия, а с другой стороны, необходимо нейтрализовать угрозы потерь и убытков, связанные с рисками инновационных проектов. На практике чаще всего приходится сталкиваться с необходимостью выбора: либо высокая рентабельность и большие риски, либо меньше рисков, но и меньше рентабельность. Инновационно-маркетинговая стратегия позволяет определить пути продвижения на рынок инновационной продукции. Выбор оптимальной инновационно-маркетинговой стратегии позволяет достичь поставленных целей с минимальными затратами и с максимальным эффектом. При составлении структуры портфеля предприятия попытаться найти золотую середину — задача инновационного маркетинга. В данной статье представлен один из путей решения этой задачи.
Целью работы является повышение эффективности процесса формирования оптимального портфеля деловой активности производственного предприятия путем наиболее эффективного распределения финансовых потоков с наименьшими рисками.
Для достижения поставленной цели были приняты в качестве основных два показателя (два критерия), определяющих эф-
фективность инновационного портфеля диверсифицированного предприятия: суммарная рентабельность продуктовой корзины предприятия и уровень рисков по каждому направлению.
Известен метод выбора продуктово-маркетинговой стратегии, предполагающий формирование ассортиментной линейки предприятия и основанный на определении сильных и слабых позиций продукта, его конкурентных преимуществ, в литературе он известен как SNW-анализ. Недостатком этого метода является отсутствие конкретной обоснованной методики формирования структуры производственного плана, предполагающей определение количественных показателей.
В данной статье предлагается методика, предназначенная для формирования бизнес-портфеля одного из крупных промышленных предприятий по производству систем радиосвязи. В основу этой методики положен принцип формирования оптимального по структуре маркетингового плана продвижения стратегических единиц бизнеса (СЕБ) предприятия с учетом сложившихся на рынке цен и рисков инновационных проектов. В статье также излагается в качестве одного из вариантов решение такого важного вопроса как установление приоритета номенклатурной единицы.
На практике необходимо правильно сконцентрировать усилия на эффективном продвижении СЕБ. Речь идет о тех ситуациях, когда целесообразно потратить усилия на реализацию хотя бы нескольких тех номенклатурных единиц, которые обладают значительной стоимостью, вместо того, чтобы искать каналы сбыта продукции, обладающих невысокой ценой. То есть лучше продать одну дорогую систему, чем сотни или даже тысячи недорогих устройств. Выручка та же, а усилий значительно меньше. В статье представлено программное решение, обеспечивающее учет приоритетности по стоимости каждой номенклатурной единицы.
Оптимизации стратегий предприятия посвящено достаточное количество работ [1,2]. В качестве критериев оптимизации
выбирается либо прибыль предприятия, либо рентабельность или комплексный показатель конкурентоспособности. В качестве показателей конкурентоспособности предприятия рекомендуется принимать фондоотдачу, рентабельность продаж, коэффициент автономии, текущий коэффициент ликвидности, коэффициент оборачиваемости оборотных средств, рентабельность активов, рентабельность продукции, коэффициент загрузки производственной мощности, а оценку конкурентоспособности проводить путем сравнительного анализа с аналогичными показателями конкурентов [1]. Что касается критерия конкурентоспособности, то его практическое применение, по мнению автора этой статьи, затруднено из-за сложности получения информации о конкурентах. В первую очередь это касается себестоимости продукции, а соответственно и рентабельности.
В статье представлены результаты исследований оптимизации маркетингового плана предприятия с учетом рисков и приоритетности каждого направления. Применяя известные методики, вся продукция предприятия была сгруппирована по определенным стратегическим единицам бизнеса. Каждое направление развития СЕБ связано с определенной степенью риска и рентабельностью. После проведения многочисленных экспериментов с применением методов программирования была сформирована та методика, которая позволяет адекватно проводить процедуру оптимизации.
В качестве критерия оптимизации был принят показатель суммарной рентабельности всех СЕБ, а по каждой позиции номенклатуры были заданы ограничения по допускаемому количеству. Ограничения приняты согласно сложившейся у предприятия ситуации: существует ряд заказов, которые предприятие обязано выполнить, даже если производство этой продукции менее выгодно предприятию.
Особенностью методики составления оптимального портфеля заказов является учет состояния рынка, анализ сложившихся цен и определение структуры маркетингового плана с учетом поставленной цели. В этом заключается новизна предлагаемого подхода. На рис. 1 представлена блок-схема алгоритма выбора оптимальных значений каждой номенклатурной позиции.
Рис. 1. Блок-схема алгоритма выбора оптимальных значений
Практическую значимость проведенных исследований подтверждает наличие программного продукта, составленного на основе методов оптимизации и позволяющего маркетологам предприятия в кратчайшие сроки провести экспресс-анализ предполагаемого портфеля заказов и тем самым скорректировать работу с потенциальными заказчиками уже на стадии заключения контракта.
В качестве объекта исследований было выбрано предприятие, являющееся одним из лидеров в разработке и производстве систем радиосвязи. В номенклатуру продукции, производимую предприятием, входят несколько десятков наименований изделий и систем.
Определение оптимального количества единиц продукции по каждой позиции предлагается выполнять в несколько этапов.
На первом этапе были сформированы стратегические единицы бизнеса по признакам сегментации целевого рынка, направленности на конкретного потребителя и общности потребительских свойств. В данном случае были приняты три стратегических единицы бизнеса, в которые вошли мобильные комплексы связи, радиорелейные системы и антенно-мачтовые устройства. В качестве варьируемых параметров было выбрано общее количество единиц, входящих в каждую стратегическую единицу. Кроме того, известна также и средняя себестоимость изделий Си, входящих в СЕБ. По результатам маркетинговых исследований была определена рыночная усредненная стоимость изделия по каждой СЕБ - С.
На втором этапе исследований был определен критерий оптимизации. Наиболее удобным с позиции применяемого метода оптимизации является критерий, представленный в виде линейной функции, представляющий сумму рентабельностей всех стратегических групп:
Иеп= Ш*(( С - С0 )/Си), (1)
где С рыночная стоимость изделия;
С0 — себестоимость изделия.
Можно в виде критерия принять и общую рентабельность предприятия, а не суммарную по всем единицам бизнеса, но так как постановка задачи при этом не меняется, то предлагается применять суммарный критерий. На третьем этапе проводится мониторинг рыночных цен и средней себестоимости изделий, входящих в каждую СЕБ.
Допускаемое количество единиц изделия по каждой номенклатурной позиции, определяемое на следующем четвертом этапе, имеет ограничения в виде неравенств, причем верхнее значение определяется производственными возможностями предприятия, а нижнее обусловлено тем минимальным количеством выпуска, которое отвечает инновационно-маркетинговой стратегии предприятия. Сумма всех затрат на производство и реализацию не должна превышать определенного значения, соответствующего финансовому плану предприятия.
Результаты оптимизации маркетингового плана продвижения продукции предприятия по 18-ти наименованиям номенклатуры подтверждают эффективность и целесообразность использования предлагаемого метода. Для сравнения следует привести значения общей планируемой рентабельности продаж при трех различных по структуре планах продаж: при максимально допустимых значениях каждой единицы номенклатуры выпускаемой продукции — 16,6%, при минимально допустимых значениях — 15,7%, а при структуре, полученной в результате оптимизации, рентабельность составила — 21,7%. Для такого крупного предприятия, о котором идет речь в статье и годовой оборот которого составляет несколько миллиардов рублей, уве-
Таблица 1
Результаты оптимизации с учетом рисков
Вид критерия оптимизации Значения оптимальных количеств по каждой стратегической единице бизнеса Значения целевой функции Уровень риска по каждой стратегической единице бизнеса, %
Максимизация по рентабельности 6 286 4 54,61 60 70 80
Максимизация по рентабельности с учетом рисков 6 280 11 54,03
личение рентабельности продаж хотя бы на один процент равносильно приросту прибыли в размере 20 млн руб. Это лишний раз доказывает целесообразность применения методов оптимизации при формировании маркетингового плана.
Для того чтобы наиболее адекватно выбрать приоритетные позиции по всей номенклатуре процедура оптимизации была применена для всех позиций, состоящих в номенклатурном списке, а ее результаты занесены в таблицу. Для решения оптимизационной задачи был использован симплекс-метод, хорошо зарекомендовавший себя в решении подобных задач. В табл. 1 приведены результаты оптимизации для двух случаев: рентабельность без ограничений по рискам и с учетом рисков.
Табл. 1 иллюстрирует, что для тех стратегических единиц бизнеса, по которым предполагается меньшая степень вероятности благоприятного исхода и меньшая рентабельность, наблюдается уменьшение оптимального количества изделий и перераспределение в пользу тех позиций, по которым прогнозируется меньшая степень риска и более высокая рентабельность. На практике оптимальный план выпуска изделий является скорее тем идеалом, на который следует равняться,
своего рода стратегическим ориентиром, но именно он формирует содержание инновационно-маркетинговой стратегии предприятия, определяющей пути его дальнейшего развития и поведения на рынке.
В результате проведенных исследований можно сделать следующие выводы
1. Для предприятий, обладающих широкой номенклатурой, целесообразно при формировании инновационно-маркетинговой стратегии применять системный подход, учитывающий запросы рынка, внутренний потенциал предприятия и стратегические цели предприятия.
2. При выполнении процедуры оптимизации производственной программы предприятия, планирующего развитие инновационной деятельности, рекомендуется применять комплексный критерий оптимизации, учитывающий экономическую составляющую и уровень рисков, связанный с внедрением новаций.
3. Предлагаемая методика способствует формированию стратегического видения при создании оптимального производственного плана предприятия.
Литература
1. Ивахник Д.Е., Григорьева В.З. Оптимизация производственной программы предприятия в условиях рыночных отношений // Маркетинг в России и за рубежом. — 2004. — № 5.
2. Котов Д.В. Анализ перераспределения инвестиционного потенциала в интегрированной бизнес-группе с применением портфельных концепций. //Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 2. — С. 28-38.
3. Реброва Н.П. Маркетинговые исследования в формировании стратегий развития потребительских услуг. — Новосибирск: Наука. — 2004. — 160 с.
4. Аникин О. Стратегии развития телекоммуникационных компаний // Маркетинг. — 2008. — № 3 (100). — С. 86-93.
5. Воронин С.М. Применение портфельных матриц на Белорусских машиностроительных предприятиях // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 2. — С. 19-28.
6. Корпоративная стратегия: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс. — 2008. — 266 с.
управление товарными запасами с использованием системы контроллинга
А.Т. Петрова,
профессор кафедры экономического анализа и статистики Красноярского государственного торгово-экономического института,
доктор экономических наук
Т.В. Живаева,
ассистент кафедры экономического анализа и статистики Красноярского государственного торгово-экономического института
alive2007@yandex.ru
В статье представлены недостатки каждой из областей контроллинга управления товарными запасами. Предложены рекомендации для их устранения. Построена система показателей контроллинга по управлению товарными запасами.
Ключевые слова: контроллинг, управление товарными запасами, система сбалансированных показателей.
УДК 005.932:339.144 ББК 65.291.21:65.442-42
Товарные запасы являются одной из главнейших составляющих ресурсного потенциала торговых организаций любого формата, что определяет приоритеты в управленческой деятельности компаний. Современное состояние и развитие сферы торговли требует новых подходов к решению задачи оптимизации товарных запасов. С этой целью нами рассмотрена возможность использования системы контроллинга и его инструментов для формирования и управления товарными запасами в каждой области функционирования предприятия.
Инструменты в зависимости от области применения можно разделить на четыре группы, используемые при планировании, учете, анализе и контроле. Целью статьи является формирование системы управления товарными запасами с использованием системы контроллинга. Для достижения цели авторы ставят перед собой следующие задачи:
1. Изучение недостатков и предложение возможных путей их устранения в каждой области контроллинга управления товарными запасами.
