Оптимизация издержек промышленных предприятий при работе с альтернативными поставщиками Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 338.512

ОПТИМИЗАЦИЯ ИЗДЕРЖЕК ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ПРИ РАБОТЕ С АЛЬТЕРНАТИВНЫМИ ПОСТАВЩИКАМИ

В. И. ПЛЕЩЕНКО,

кандидат экономических наук, начальник управления E-mail:v_pl@mail.ru ФГУП «Гознак»

Экономии издержек способствуют оптимизация процесса закупок, поиск и внедрение альтернативных производственных ресурсов. В статье рассмотрен вопрос перехода к использованию альтернативного товара вместо традиционного, показано возрастание затрат при наложении текущего и последующего закупочных циклов, отмечено, что переключение характеризуется не только стоимостными, но и временными показателями.

Ключевые слова: закупка, цепь поставок, предприятие, экономия, издержки, цена.

Одной из стратегических задач управления хозяйственной деятельностью промышленного предприятия в сфере экономики и финансов является снижение издержек. Важность этой задачи определяется необходимостью обеспечения устойчивости предприятия на рынке, эффективного противодействия имеющимся конкурентным силам. Для достижения результата требуется вести работу по нескольким направлениям, в число которых входят снижение уровня производственного брака, экономия материальных ресурсов, энергоэффективность при эксплуатации оборудования, зданий и сооружений и др. Но наиболее существенный вклад в снижение текущих издержек способен внести процесс закупок. По имеющейся информации, возможность оптимизации финансовых затрат промышленных предприятий на 50 % зависит от сотрудничества с поставщиками [4]. Такой взгляд на решение задачи вполне объективен, поскольку, к примеру, по данным годового отчета ОАО «АВТОВАЗ» за 2009г., затраты на сырье, материалы и

комплектующие составили 70 % от себестоимости готовой продукции [2].

Роль закупок в управлении издержками. Как известно, основной задачей процесса закупок является своевременное обеспечение предприятия качественными товарами в требуемом количестве и по оптимальным рыночным ценам от надежных поставщиков. Каждый из показателей, составляющих эту задачу, если рассматривать их отдельно, оказывает влияние на возможность реализации стратегии лидерства по издержкам на рынке. В частности, очевидно, что производственные затраты, величина технологических отходов и брака зависят от качества ресурсов, применяемых в производственном процессе. Цены закупаемых товаров и услуг во многом определяют себестоимость продукции промышленного предприятия. От своевременности поступления необходимых ресурсов зависят выполнение производственного плана, соблюдение сроков отгрузки товара потребителям и, как следствие, размер выручки предприятия. От соответствия объемов поставляемых партий текущей потребности зависят загрузка складских помещений и величина денежных средств, замораживаемых в форме запасов. В то же время поставка товара слишком мелкими партиями вызовет увеличенные логистические затраты.

Современный взгляд на проблему предполагает, что эффективность закупок определяется не только ценой закупаемого ресурса, а оценивается показателем общей стоимости владения — ТСО (total cost of ownership). Согласно данной модели ключевые

показатели результативности должны учитывать полные затраты, связанные с товародвижением, в том числе затраты на использование товара, административные расходы и издержки процесса [1].

Таким образом, снижение общих затрат владения при сохранении уровня обслуживания производственных потребностей можно рассматривать какдобавленную ценность логистики снабжения, которую она вносит в сдерживание роста (либо снижения) себестоимости готовой продукции и, как следствие, в достижение стратегических целей развития предприятия [1].

Реализация стратегии предусматривает постоянную работу службы закупок предприятия по мониторингу рынка, анализу и оценке действующих и альтернативных поставщиков, формированию и развитию конкурентной среды, регламентированию процесса и использованию конкурентных процедур отбора контрагентов. Известно, что оптимизация системы закупок, внедрение альтернативных поставщиков обладают большим потенциалом при экономии издержек предприятия. В частности, ОАО «КАМАЗ» в кризисном 2009 г. за счет снижения закупочных цен и внедрения альтернативных поставщиков получило экономию в размере 1 251 млн руб. [3]. По информации ООО «Ньюс Медиа-Рус», в том же 2009 г. централизация закупок расходных материалов вместе с системой контроля за расходованием этих материалов позволили снизить себестоимость продукции на 30 % [6].

В то же время при планировании мероприятий, предусматривающих повышение экономической эффективности закупок, необходимо учитывать, что особенности производственной и закупочной деятельности промышленных предприятий таковы, что результат от реорганизации бизнес-процесса, внедрения альтернативных поставщиков не наступит в скором времени, а последует с определенным лагом. При этом на этапе переключения общие затраты на осуществление процесса, скорее всего, возрастут.

Особенности закупок промышленными предприятиями и управление издержками. Производственный процесс обычно идет постоянно, соответственно, непрерывен и производный от него процесс закупок. Работало материально-техническому снабжению промышленных предприятий имеет характер многоэтапного и цикличного процесса. Так, вначале производятся определение потребности и ее формализация (документирование) в виде заявки на закупку, затем служба закупок производит отбор поставщиков, в результате которого предприятие получает контрагента и институциональные рам-

ки взаимодействия — условия договора поставки. Следующий этап — исполнение заключенного договора, поставка и приемка закупленного товара. Последний из возможных этапов — претензионная работа, присутствие или отсутствие которого на определенном закупочном цикле напрямую зависит от результатов исполнения договора.

Обычно этапы цикла осуществляются последовательно один за другим, однако при намерении изменить порядок осуществления закупок, заменить действующего поставщика или разделить объем заказа между несколькими контрагентами необходимо, чтобы различные этапы процесса, такие как отбор поставщиков и исполнение договоров поставки, шли параллельно друг другу. Понятно, что при этом происходит наложение текущего и последующего циклов закупки, что вызвано необходимостью обеспечить непрерывность производственного процесса.

Другой важной особенностью процесса закупок является действие такого фактора, как цена переключения. Стоимость переключения включает затраты на приобретение дополнительного оборудования, оплату технической помощи при перестройке производства, затраты на переподготовку персонала, время и затраты на проверку качества и надежности продукта-субститута, а также моральные потери, связанные с разрывом отношений со старым поставщиком и налаживанием отношений с новым [5]. Понятно, что исполнение договора с альтернативным поставщиком потребует от предприятия дополнительных затрат, поэтому от значения стоимости переключения во многом зависит привлекательность товара-заменителя для потребителя. В связи с этим, чем ниже стоимость заменителя, выше его качественные характеристики, а также ниже стоимость переключения, тем мощнее конкурентное давление, создаваемое товарами-субститутами [5]. В то же время, по мнению автора, для промышленных предприятий наряду со стоимостным аспектом переключения необходимо учитывать и временной, что означает учет при принятии управленческого решения как стоимости переключения, так и времени переключения.

Рассмотрим возможную ситуацию, представив ее на рис. 1. Отложим по оси абсцисс время а по оси ординат — расходы покупателя по сделке С, включающие непосредственные выплаты контрагенту за поставляемый материал, а также расходы покупателя на обслуживание сделки (внутрифирменные трансакционные издержки). Допустим, что & — традиционный поставщик, Б2 — альтерна-

-1-=-^

0 < < Т

Ь 1, ДНИ

Рис. 1. Расходы покупателя при внедрении альтернативного производственного ресурса: С — расходы по сделке; Т— рассматриваемый период времени; и — определенные моменты времени; Б2 — закупочные циклы; — возросшие затраты

тивный, условия сделки с которым потенциально более выгодны. С целью упрощения представим, что зависимость носит линейный характер. В определенный момент времени ^ предприятие начинает активную проработку варианта замены ресурса, поставляемого традиционным поставщиком, на альтернативный продукт. В связи с этим расходы на обслуживание сделки возрастают, поскольку предприятие вынуждено нести затраты на проведение лабораторных и опытно-промышленных испытаний, переналадку оборудования, закупать дополнительные узлы и агрегаты, обучать персонал. При этом для текущих нужд производства используется материал, поставляемый традиционным поставщиком Возросшие суммарные затраты потребителя, понесенные в промежутке между точками и могут быть описаны условной кривой В определенный момент ^ предприятие прекращает закупку товара у традиционного поставщика, следовательно, текущие расходы снижаются и пос-тепеннодостигаютуровня функции Бт

В данном случае наблюдается фактическое наложение закупочных циклов, а именно: одновременно происходящие исполнение договора с действующим поставщиком и отбор альтернативного контрагента. Согласно графическому отображению процесса делаем вывод о том, что при наложении циклов суммарные издержки возрастают. В связи с этим можно констатировать, что службе закупок предприятия следует проводить тщательную предварительную оценку опыта и квалификации потенциального контрагента, чтобы данные расходы впоследствии оправдали себя.

В связи с тем, что переход от менее выгодного поставщика к более выгодному происходит по истечении времени переключения Т = Д^ (при этом

Аt= t2 — tl), наблюдается потеря эффективности в виде сохранения финансовых затрат на прежнем уровне в данном периоде. Возможная ситуация отображена на рис. 2.

Получаем, что величина потерь за определенный период определяется площадью зоны, ограниченной линиями функций ^ и S2 и вертикальными асимптотами tx и t2 (рис. 2). Соответственно, значение ожидаемой потери экономического эффекта — экономии издержек может быть определено как

разница определенных интегралов двух названных

t2 t2

функций: C = JSj(t)dt - j*£2(t~)dt.

ti t

Очевидно, что для повышения эффективности закупок и минимизации финансовых потерь предприятия желательно, чтобы Тп ^ min. Для оценки потенциала оптимизации затрат необходимо обратить внимание на то, какими факторами определяется величина Тп. Необходимо учитывать, что большинство современных промышленных предприятий — это субъекты так называемого В2В сектора экономики, т. е. они занимают определенное положение в цепи поставок, поэтому их рыночное поведение во многом зависит от реакции восходящих субъектов цепи поставок, а также реакции конечного потребителя. Исходя из этого, значение периода времени, необходимого предприятию для принятия решения о переходе на закупку ресурса у альтернативного поставщика, можно выразить следующей формулой:

T = T + Х t + гр,

i-1

где Тп — суммарная длительность периода переключения;

Та— период времени, необходимый для адаптации производства к использованию нового материала;

Рис. 2. Оценка потерь от задержки принятия решения о переходе на закупку у альтернативного поставщика: С — расходы по сделке; Т— рассматриваемый период времени; и — определенные моменты времени; — закупочные циклы

п — число вышестоящих (восходящих) звеньев цепи поставок;

I — длительность производственного цикла /-го звена цепи поставок;

Т — время реакции конечного потребителя. Естественно, что приведенная формула отражает предельный случай, поскольку не для всякого случая потребуется ожидать реакции всех последующих звеньев цепи поставок вплоть до конечного потребителя. Тем не менее для лучшей иллюстрации приведем гипотетический пример. Предположим, что предприятие является производителем бумаги. В процессе мониторинга рынка службой закупок найден потенциальный поставщик химических компонентов, используемых для производства бумаги и обеспечивающих некий набор потребительских свойств. Специалистами производственных подразделений проведены лабораторные и опытно-промышленные испытания предлагаемых материалов, которые подтвердили принципиальную возможность использования вместо традиционного варианта. Однако есть вероятность проявления скрытых дефектов на последующих технологических переделах. Для исключения негативного результата предприятие направляет опытную партию бумаги на следующий этап цепи, тянущейся к конечному потребителю, т. е. на полиграфическое предприятие для проверки технологических свойств бумаги на печатном оборудовании. Однако и печатное предприятие хочет убедиться, что запечатанное изделие (предположим, что это упаковка) поведет себя должным образом в производственных условиях своего потребителя. Поэтому дальше испытания осуществляет следующий производитель, который использует произведенную опытную упаковку на своей технологической линии. Возможно, что и он намерен испытать, каким образом этот материал в составе уже его готовой продукции поведет себя при транспортировке, хранении, а затем и при реализации в торговой сети. Говоря о проверке пригодности товара потребителями в логистической цепи, стоит отметить, что процесс может существенно затянуться, поскольку понятно, что никто из указанных субъектов не станет проводить испытания нового

Список литературы

товара в ущерб своей производственной программе, изменяя график загрузки оборудования.

Таким образом, суммируя сроки, получается достаточно существенный промежуток времени (он может исчисляться месяцами), по истечении которого вполне может оказаться, что ранее предложенные альтернативным поставщиком условия на сегодняшний день уже неприменимы, либо на рынке появились новые, более выгодные варианты. Кроме того, материал может оказаться не соответствующим техническим требованиям потребителей, а это означает, что необходимо искать новые варианты либо продолжать взаимодействие с традиционным поставщиком при всей его кажущейся невыгодности. Это особенно существенно для такой сферы, как закупки, которую характеризует большая степень неопределенности и изменчивости внешней среды.

Поэтому в интересах предприятия минимизировать время переключения, сократив по возможности, и не в ущерб качеству, число этапов согласования или сократив время прохождения решения по цепи поставок. Универсальных решений здесь быть не может, учитывая то, что каждая отрасль промышленности имеет свою специфику, поэтому принятие управленческих решений должно основываться на анализе конкретной ситуации. Возможно, что потребуется провести переговоры со своим потребителем по этому вопросу, заинтересовав клиента результатами внедрения, к примеру, лучшими потребительскими свойствами, снижением уровня отходов либо поделившись с ним частью полученного эффекта в виде предоставления скидки.

Таким образом, величина эффекта (экономии издержек) при переходе от действующего поставщика к альтернативному определяется не только разницей общей величины затрат в конкретный период времени и технологической совместимостью продукта, но и длительностью периода переключения. Для сокращения продолжительности этого периода, получения большей отдачи от внедрения альтернативного продукта, что способствует повышению экономической эффективности предприятия, необходимо запланировать и осуществить мероприятия, обеспечивающие оптимальный результат.

1. Афанасенко И. Д., Борисова В. В. Логистика снабжения: учебникдля вузов. СПб: Питер, 2010.

2. Годовой отчет ОАО «АВТОВАЗ» за 2009г. URL: http://www.lada.ru/images/annuals/annual_2009.pdf.

3. Годовой отчет ОАО «КАМАЗ» за 2009г. URL: http://www.kamaz.ru/download/otchet2009.pdf.

4. ГришинА.В. Централизованноеснабжениевпроизводственныххолдингах//Национальнаяметаллургия. 2007. №2.

5. Денисова А. М., Уляхин Т. МУправление конкурентоспособностью промышленного предприятия: аспекты качества / подред. А. Л. Денисовой. Тамбов: ТГТУ, 2006.

6. ЧерноваА. Контроль закупок, который удержитрентабельность продаж // Финансовыйдиректор. 2010. № 5.