CC BY
24
загрузка участников проекта на других проектах; несоблюдение сроков выполнения контрольных событий; низкая квалификация участников проекта (низкий уровень профессиональных компетенций исполнителей); кадровые перестановки внутри исполнительного органа государственной власти Свердловской области, на базе которого реализуется проект;
10. Взаимосвязь с другими проектами - отсутствует;
11. План контрольных событий проекта.
Директором проекта выступает Министр профильного исполнительного органа власти Свердловской области, а руководителем проекта - его заместитель.
Использованные источники:
1. Об утверждении методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти: Распоряжение Минэкономразвития России № 26Р-АУ от 14 апреля 2014. Доступ из справ. -правовой системы «КонсультантПлюс».
2. Финько О.А. Правовое обеспечение государственной информационной политики //НТИ. 2013, № 8. с.5.
Ермакова А. Ю. магистрант кафедра менеджмента Санкт-Петербургский государственный университет промышленных технологий и дизайна ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ СФЕРЫ ФИТНЕС -ИНДУСТРИИ)
Аннотация. В данной статье изучены теоретико-методологические основы определения стратегии развития современного предприятия сферы фитнес-индустрии. Автором изучены терминологические аспекты по теме статьи, дано авторское определение понятия стратегия. Обозначены ориентиры для стратегического развития предприятия, составлена схема элементов стратегии развития предприятия. Особое внимание уделено стратегическому целеполаганию и ресурсному потенциалу организации в рамках планирования стратегии. Сделан вывод о том, что в алгоритме планирования и реализации стратегии развития фитнес-клуба должен быть включен этап повторной оценки достоверности выбранного стратегического пути развития организации, проводимый по результатам анализа внешней и внутренней среды, ключевых целей будущей стратегии, а также достаточности ресурсов. При подобном подходе организация меньше подвержена риску нереализации выбранной стратегии, а также потери финансовых и конкурентных преимуществ на рынке фитнес-индустрии.
Ключевые слова: стратегия развития, фитнес-индустрия, стратегическое целеполагание, ресурсный потенциал
Ermakova A.
Master of Science, Department of Management, St. Petersburg State
University
of Industrial Technology and Design DETERMINATION OF THE STRATEGY OF DEVELOPMENT OF A MODERN ENTERPRISE (ON THE EXAMPLE OF SPHERE OF
FITNESS INDUSTRY)
Annotation. In this article, the theoretical and methodological foundations for determining the development strategy of a modern enterprise in the field of fitness industry are studied. Author studied terminological aspects of the topic of the article, given the author's definition of the concept of strategy. Reference points for strategic development of the enterprise are designated, the scheme of elements of strategy of development of the enterprise is made. Particular attention is paid to the strategic goal-setting and resource potential of the organization as part of the strategy planning. The conclusion was made that the algorithm of planning and implementation of the fitness club development strategy should include the stage of reassessment of the reliability of the chosen strategic way of the organization's development, based on the results of the analysis of the external and internal environment, the key objectives of the future strategy, and the sufficiency of resources. With this approach, the organization is less exposed to the risk of unrealization of the chosen strategy, as well as the loss offinancial and competitive advantages in the market of the fitness industry.
Key words: development strategy, fitness industry, strategic goal-setting, resource potential
Рыночные условия функционирования предприятий фитнес-индустрии требуют приспособления к потребностям рынка и потребителей как за счет использования эффективных методов управления, так и посредством формирования и реализации стратегических целей. Такие цели ориентированы на возрастание производственного и рыночного потенциала предприятий, упрочнения его рыночной позиции, развитие персонала организации. Основные усилия руководства предприятий фитнес-индустрии должны быть направлены на решение оперативных производственных задач и реализацию услуг, обоснование и реализацию стратегии развития предприятия.
На современном этапе развития стратегического менеджмента и смежных наук четкое единое определение дефиниции «стратегия» отсутствует. Это связано в первую очередь с многоаспектность рассмотренного термина, а также эволюционным фактором развития знаний и учений о стратегическом управлении и развитии.
Анализ трудов отечественных и зарубежных авторов позволил определить три направления, в основу которых заложены определенные признаки, составляющие основу сущности термина «стратегия».
К первому направлению были отнесены идеи таких авторов как А. Чандлер [24], И. Ансофф [2], Г. Кунц [10], Г. Минцберг [14], Б. Карлоф [11], М. Мескон, Ф. Хедоури, М. Альбарт [13], И.Т. Балабанов [3], М.М. Алексеева [1], Н.Н. Тренев [22] и пр. С их точки зрения, что стратегия - это план, состоящий из комплекса мероприятий по достижению стратегических целей на долгосрочную перспективу. Так, например, американский историк предпринимательства Альфред Чандлер полагал, что стратегия представляет собой «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [24, 20, с. 13]. Однако, по нашему мнению, данный подход не подразумевает факт участия факторов внешней и внутренней среды. Американский исследователь Игорь Ансофф в свою очередь отмечает: «по своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [2, с. 68].
В основу второго направления заложен признак конкуренции и конкурентного преимущества. В данную группу были отнесены концепции таких ученых как М. Портер, Г. Хэмел, Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, Р.М. Качалов[8, 9], А.А. Томпсон [21], М.В. Макаренко, О.М. Махалина [12] и пр. В их трактовках прослеживается мысль о том, что ключевая цель стратегии -это достижения конкурентного преимущества на рынке. Так, американский эксперт по вопросам менеджмента и стратегии управления Гэри Хэмел, считает, что стратегия есть «способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации» [23]. Таким образом, в определениях авторов данного направлениявыделен аспект влияния внутренней и внешней среды, и, соответственно, их воздействие на стратегию. Майкл Портер это показывает в своей трактовке: «Стратегия, - по его словам, - это способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны предприятия» [18, с. 11].
Третий подход включает все признаковое многообразие, т.е. в данном направлении собраны определения, в основе которых заложены иные признаковые характеристики стратегии. Так, профессор Питтсбургского университета Дэвид Клиланд дает такое определение: «стратегия - это общее направление, на котором следует искать пути достижения целей; и даже если его нельзя указать вполне точно, то как правило, все равно полезно иметь не вполне четко определенное направление, чем никакого» [7, с. 69-70]. Английские исследователи Ю. Бригхем и Л. Гапенски полагают, что «стратегия - это наиболее общие подходы к организации и осуществлению ее деятельности, а не детальные планы» [4, с. 213]. Отечественный ученый О.С. Виханский считает, что стратегия - это «долгосрочное качественно определенное направление развития организации, качающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в
окружающей среде» [5, с. 220].
Таким образом, делая общий вывод по результатам обзора научных исследований по вопросам сущности и содержания стратегии, можно, во-первых, еще раз подтвердить факт отсутствия единой трактовки данной дефиниции, а также выделить авторское определение, базисом которого является системный подход. Так, с нашей точки зрения, под стратегией понимается комплексная многоаспектная система методологических подходов к использованию всех видов потенциала предприятия для поддержания конкурентного преимущества и достижения ключевых целей в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периоде в условиях воздействия факторов внешней и внутренней среды.
Ориентирами для стратегического развития предприятий сферы фитнес-индустрии могут стать следующие: рост объема реализации услуг на рынке до заданного уровня без снижения цен на них; учет стадии жизненного цикла услуги при планировании ассортимента услуг организации; выход на новые конкурентные рынки и пр.
Общий подход к формированию стратегии развития, процесс ее реализации, а также логика взаимосвязи решаемых задач обусловлена тем, что объектов решения являются комплексные проблемы, сложно поддающиеся структурированию. Данный аспект связан с тем, что процедуры формирования стратегии требуют постоянного уточнения объекта исследования, начиная с описания проблемы, закачивая формированием программ управленческих действий.
Эффективная формализованная стратегия включает в себя три этапа:
Потхедоват зльность
основных Основные программ, цели и
направленн задачи
ых на деятельное
достижение ти
целей
Элементы политики, направляющие и ограничивающие поле деятельности
Рис. 1. Составляющие стратегии развития предприятия[19]
На процессы формирования стратегий развития предприятий фитнес-индустрии оказывает существенное влияние уровень
конкурентоспособности на рынке. Высокая конкурентоспособность фитнес-центра может быть охарактеризована количеством потребителей, совершающих покупку услуги или комплекса услуг (абонемент) данного
производителя.
Стратегический подход к управлению конкурентностью предприятия имеет существенное значение. В теории и практике стратегического управления существуют различные подходы к классификации стратегий предприятия. Традиционно - это ресурсный, уровневый, рыночный, ресурсный, функциональный, процессный, конкурентный, и каждому присущ собственный набор стратегий, позволяющий компании достигать определенной цели в определенной последовательности.Так, согласно ресурсному подходу стратегии предприятия делятся на портфельные (выбор хозяйственных направлений, в которые следует осуществлять инвестирование) и деловые (обобщенные модели действий, необходимые для достижения поставленных целей путем использования и развития имеющихся в наличии ресурсов компании) [11, с. 148].Разработчики рыночного подхода А.А. Томпсон и В.Д. Немцов предлагают следующую классификацию: стратегия лидерства (стратегия предприятия, которая бросает вызов окружению), стратегия последователя (стратегия предприятия, которое сохраняет свое место на рынке), стратегия новичка (стратегия организации, которая только что появилась на рынке) [21, с. 47].А.П. Мищенко и А.П. Наливайко, являясь разработчиками функционального подхода, выделяют функциональные стратегии, ценовые, товарно-рыночные, технологические, социальные, сытовые и стратегии управления [15, с. 35].Н.М. Гуржий, в соответствии с процессным подходом делит стратегии на: стратегию планирования, стратегию организации и контроля, отдельно выделяя стратеги PR, рекламные и сбытовые стратегии [6, с. 58]. Конкурентный подход М. Портера определяет следующий спектр стратегий: лидерства, широкой дифференциации, оптимальных издержек, сфокусированная стратегия и стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции [17, с. 57]. Таким образом, спектр стратегий развития предприятия имеет единой классификации.
С целью определения стратегии развития или применения комбинированного подхода в стратегическом развитии компания реализует ряд аналитических исследований, по результатам которых выделяется спектр факторов внешней и внутренней среды имеющих как негативное, так и позитивное влияние на деятельность организации. Среди наиболее часто применимых методов: SWOT, PEST, ABC, BCG, система «МакКинзи» от «Дженерал Электрик»,подход «Артур Д. Литтл» и другие. В результате проведенных аналитических исследований обосновывается и выбирается одна или несколько стратегий, посредством реализации которых организация будет иметь тенденции к развитию.
В основе алгоритма выбора и реализации стратегии должен быть этап проверки выбираемого пути развития предприятия. Таким образом, после исследования внешней и внутренней среды руководитель должен определить способность компании на тот или иной стратегический «проект
развития». Базисом любого проекта являются четкая постановка его целей и наличие ресурсов (кадровых, финансовых, материально-технических).
Любой тип целей при разработке стратегии предприятия формируются в строгой последовательности, называемая «дерево целей» или «карта стратегических целей» (рис. 2.). Карта стратегических целей представляет собой единую взаимосвязанную систему краткосрочных и среднесрочных целей компании. Базой такого комплекса целей являются глобальные и долгосрочные цели бизнеса в отрасли, то есть миссия и стратегические цели. Для достижения глобальных целей определяются оперативные и тактические задачи, которые выступают в роли краткосрочных целей.
Г ИР. ОКР Окаат частота
ЪОУ Екщмет
им мрммми ¿ирмот* умЬ» лммрчл^. »■•ало«
■чем»»'»тинтн и Прмм гчпмм»трм
««Амгам^ма
Рис. 2. Дерево целей или карта стратегических целей
Каждый блок определен своим уровнем. Первый уровень целеполагания при формировании стратегии развития предприятия - это бизнес-цели. Они являются основой для разработки целей стратегического плана, для постановки целей более низкого уровня и определяют долгосрочный вектор развития предприятия на рынке. Они напрямую связаны с миссией компании.
Второй уровень целеполагания - стратегические маркетинговые цели. Правильные цели маркетинговой деятельности выражаются в терминологии улучшения или изменения потребительской базы, направление роста аудитории компании, изменение привычек покупки и использования товара, повышение лояльности к продукту предприятия, привлечение новой аудитории и пр.
Третий уровень целеполагания - это коммуникативные цели. Данный тип стратегических целей является ключевым этапом стратегического планирования, являющий собой оценку действий покупателя вследствие воздействия того или иного рекламного сообщения. Из коммуникативных целей формируются цели для рекламных компаний и отдельных
ТрРГМд урМСММ
| Положен»* на рынке
У^юоемь продаж
Уровень прибыли
5
с;
л са О
< 5
х
<
х
3
5
маркетинговых коммуникаций. От коммуникативных целей зависит выбор креативной линии, каналов коммуникации и частоты контакта с рекламным сообщением.
Четвёртый уровень целеполагания - это медиа-цели. Данный вид целей выражается в формате ключевых медиа-показателей, каналов коммуникации и иных параметров, которые должны учитываться в процессе медиа-планирования. Традиционно к таким целям относится размер рекламного бюджета.
По результатам расстановки стратегических целей определяется ресурсный потенциал. С точки зрения авторов, ресурсный потенциал предпринимательства следует рассматривать на макро- и микроуровнях. На макроэкономическом уровне ресурсный потенциал рассматривается как совокупность ресурсов бизнес-структур, находящийся в их распоряжении и характеризующих важность их развития в условиях воздействия совокупности факторов внутренней и внешней среды [16, с. 30]. Таким образом, ресурсный потенциал предпринимательства на микроуровне характеризуется совокупностью ресурсной базы, необходимой для достижения стратегической устойчивости субъекта хозяйствования в долгосрочной перспективе.
В основу данной ресурсной базы заложены материальные, финансовые, интеллектуальные и прочие виды ресурсов.
Материальные ресурсы, являются производственной основой, определяющие технико-технологическую базу потенциала, которая будет влиять на масштабы и темы предпринимательской деятельности в условиях и в последствии реализации стратегии. С целью оценки достаточности материальных ресурсов необходимо систематизировать механизм оценки имущественного комплекса предприятия, изучить состав и динамику материальных запасов организации.
Финансовые ресурсы являются составной частью ресурсного потенциала как ограниченное единство наличных ресурсов и неиспользованных возможностей их альтернативного вложения. Данные ресурсы характеризуются совокупностью источников и запасов финансовых возможностей, которые есть в наличии м могут быть использованы для реализации стратегических целей бизнеса. Оценка достаточности финансовых ресурсов проводится согласно классическим методикам анализа финансово-хозяйственной деятельности (анализ рентабельности, платежеспособности, прибыльности, деловой активности и пр.), включая анализ вероятности банкротства. Такое исследование позволит определить, готова ли организация на какие-либо капиталовложения в условиях реализации стратегии развития.
Основой составляющего ресурсного потенциала является интеллектуальный ресурс, который не только выполняет обеспечивающую функцию, а выступает механизмом стратегического развития организации в
целом. В ее основе лежит кадровый ресурс. В отличие от других ресурсов, управленческие ресурсы носят преимущественно нематериальный характер, относятся к человеческому капиталу, и в большей степени ориентированы на обеспечение условий для достижения качественно нового состояния развития и решение оперативно-тактических задач. Организационно-управленческие ресурсы относятся к человеческим ресурсам и по существу характеризуют внутреннюю способность и готовность субъекта хозяйствования к самоорганизации, самоуправлению и саморазвитию в условиях стратегического целеполагания и реализации стратегии развития в целом. С целью оценки достаточности человеческих ресурсов в организации необходимо изучить не только их состав и половозрастную структуру, но и оценить объем ФОТ, ФРВ, но и провести анализ использования трудовых ресурсов, а также изучить движение рабочей силы по предприятию.
По результатам оценки ресурсного потенциала предприятия в разрезе будущей стратегии проводится ее коррекция, в случае если был выявлен недостаток тех или иных ресурсов. Этот промежуточный этап планирования стратегии позволит безошибочно выбрать стратегическое направление развития организации.
В заключение стоит отметить, что фитнес-индустрия РФ в условиях стабильного спроса со стороны потребителей на спортивные услуги обладает рядом особенностей, в том числе: дефицит квалифицированного персонала и спортивных площадей, значительный ассортимент фитнес-услуг, связь с другими отраслями экономики, высокий уровень конкуренции и насыщенности рынков сбыта. Также необходим учитывать и мировые тенденции развития, которые характеризуются быстрым развитием и появлением инновационных технологий, методик, также расширяется рынок спортивного питания. Таким образом, выбираемая организацией стратегия (или ряд стратегий) должна учитывать новейшие тенденции развития фитнес-индустрии в мире.
Использованные источники:
1. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: / М.М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 310 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 359 с.
3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. -3-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 478 с.
4. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. СПб.: Экономическая школа, 1997. — Т.1. - 300 с.
5. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 5-е издание. — М.: Магистр: Инфра-М, 2014. — 576 с.
6. Гуржий Н.М. Управлшня стратепчним маркетингом: парадигма, шструментарш, результатившсть: монографiя/ Н.М. Гуржий. - Донецьк: ДонНУЕТ, 2012.
7. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная
политика. - М.: Прогресс, 1982. - 430 с.
8. Клейнер Г. Б. Стратегия предприятия. М.: Дело, 2008. - 568 с.
9. Клейнер, Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность [Текст]: монография / Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, Р.М. Качалов. - М: Экономика, 1997. - 288 с.
10. Кунц Г., Одоннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Перевод с английского. Общая редакция и предисловие академика Д.М.Гвишиани. М.: «Прогресс», 1981. - 250 с.
11. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 2004. - 421 с.
12. Макаренко М.В. Производственный менеджмент: учебное пособие для вузов / М.В. Макаренко, О.М. Махалина. - М.: Приор, 2006. - 384 с.
13. Мескон, М. Основыменеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.
- М.: Вильямс. - 2016. - 672 с.
14. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента / Под общ. ред. Ю. Каптуревского - СПб.: Питер. - 2002. - 330.
15. Наливайко А.П. Теорiя стратеги тдприемства. Сучасний стан та напрямкирозвитку: Монография. / А.П. Наливайко. - К.: КНЕУ, 2001.
16. Окольнишникова И.Ю., Шевров В.Ю. Ресурсный потенциал и стратегия развития конкурентных преимуществ предпринимательской структуры // СИСП. 2013. №2 (22) С.30.
17. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость; пер. с англ. / Майкл Е. Портер. -М.: Альпина Паблишер, 2016. - 716 с.
18. Портер М. Е. Конкурентная стратегия. Методика анализа стратегий и конкурентов / М.Е. Портер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 456 с.
19. Совершенствование методов оценки социально- экономической системы региона: монография / С.С. Абрамов, М.В. Россинская, В.В. Рокотянская; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение профессионального образования «Южнороссийский государственный университет экономики и сервиса. - Шахты, 2012
20. Стратегическийменеджмент / подред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, - 2015.
- 400 с.
21. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии [Электронный ресурс] : учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, — 576 с.
22. Тренев Н.Н. Технологии управления корпорацией. -LAPLambertAcademicPublishing, 2012. — 679 с.
23. Хэмел, Г. Манифест лидера. Что действительно важно сейчас / Гэри Хэмел; пер. с англ. Гэри Хэмел; пер. с англ. Э. Кондуковой, Н. Яцюк. — М .: Манн, Иванов и Фербер, Эксмо, 2013. — 320 с.
24. Chandler A. Strategy and Structure: chapters in the history of the industrial enterprise, 19th edition, 1995
УДК 633.494
Жангабаева А. С. ассистент кафедра Биологии
Каракалпакский государственный университет им. Бердаха
Республика Узбекистан, г. Нукус
АГРОТЕХНОЛОГИЯ ВЫРАЩИВАНИЯ ТОПИНАМБУРА В УСЛОВИЯХ РЕСПУБЛИКИ КАРАКАЛПАКСТАН
Резюме
В статье рассматривается изучение роста, развития и продуктивности растений топинамбура в условиях засоленных почв Республики Каракалпакстан, совершенствование и внедрение в производство агротехнологии её выращивания.
Ключевые слова. Топинамбур, клубни, глубина, сбор клубней, полевая всхожесть, рост, развитие, вегетативные органы, урожайность.
Zhangabayeva A.S. Assistant of the Department of
Biology
Karakalpak State University. Berdaha Nukus, Republic of Uzbekistan AGROTECHNOLOGY OF CULTIVATION OF TOPINAMBUR IN THE CONDITIONS OF THE REPUBLIC OF KARAKALPAKSTAN
Summary
The study examines the growth, development and productivity of Jerusalem artichoke plants in conditions of saline soils in the Republic of Karakalpakstan, the improvement and introduction of agrotechnology for its cultivation into production.
Keyword: Jerusalem artichoke, tubers, depth, collection of tubers, field germination, growth, development, vegetative organs, yield.
Топинамбур широко распространено в мире и доказало свою экономическую эффективность. Топинамбур характеризуется неограниченными возможностями многоцелевого назначения - на пищевые, кормовые, технические, лекарственные и экологические цели.
В Узбекистане топинамбур является новой и малоизученной культурой, особенно с учетом разнообразия почвенно-климатических условий. В связи с этим впервые изучаются агротехнология выращивания топинамбура в условиях Республики Каракалпакстан.
Целью научно-исследовательской работы является изучение роста,
