CC BY
83
♦
♦
Процесс формирования взаимоотношений носит длительный характер. Построение маркетинга взаимоотношений приведет к расширению рыночных возможностей организаций ВПО, будет способствовать большей согласованности рынка образовательных услуг и рынка труда, позволит укрепить устойчивость и конкурентные позиции как на внутреннем, так и на международном рынках.
1. Бун Л. Современный маркетинг. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
2. Волков А.Е., Кузьминов Я.И., Реморенко И.М. и др. Российское образование - 2020: модель образования для
инновационной экономики // Вопросы образования. 2008. № 1.
3. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.; СПб.: Вильямс, 2000.
4. Набойченко С., Соболев А., Богатова Т К реализации стратегии партнерства высшей школы и бизнеса // Высшее образование в России. 2007. № 1.
5. Титов В., Ендовицкий Д. Направления взаимодействия вузов и бизнес-сообщества // Высшее образование в России. 2007. № 7. С. 10 - 18.
6. Черенков В.И. Маркетинг // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8. 2004. Вып. 2 (№16).
УДК 338.24 Е.Е. Дьякова
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
Рассматриваются теоретико-методологические проблемы управления качеством предприятия. Особое внимание уделяется анализу процесса постоянного улучшения деятельности предприятия, что позволит в конечном итоге выработать алгоритм последовательных действий по моделированию системы управления.
Ключевые слова: всеобщее управление качеством, корпоративное управление, вертикальная интеграция.
Е.Е. йіакоуа
TOTAL QUALITY MANAGEMENT EFFICIENCY DEFINITION
The article considers theoretical and methodological problems of quality management of an enterprise. Special attention is paid to the analysis of the process of continuous improvement of an enterprise that will ultimately help to work out an algorithm of consecutive steps for control system modelling.
The key words: total quality management, corporate governance, vertical integration.
Изучение всеобщего управления качеством (далее -TQM, от англ. total qualitymanagement) позволяет в рамках качественного подхода анализировать некоторые механизмы создания стоимости предприятия. TQM может быть рассмотрено как процесс постоянного улучшения всей деятельности предприятия и как стратегия улучшения уже имеющихся достижений. Область его применения, так же как и его определение, гораздо шире простой заботы о качестве продукции и услуг и обычных в этом случае отношений между фирмой и ее клиентами. TQM должно быть определенно намного глубже, так как оно касается достижений предприятий и создания стоимости. Мы определяем его как организационный подход к ассигнованию ресурсов фирмы, который основывается на механизмах кооперативной координации, что улучшает качество продуктов и сервиса компании, так же как и эффективность производственной деятельности самой фирмы. Эта кооперативная координация, управляемая и четко структурированная, основывается на поддержке совокупности партнеров предприятия.
Участие TQM в создании стоимости (в отношении максимизации созданной стоимости) происходит главным образом через децентрализацию принятия правомочных решений и приспособления ответственных действий к специфической информации, успевшей поступить на момент их утверждения. Его фундаменталь-
ная часть основывается на серии принципов, которые касаются удовлетворения клиентов, развития перекрестных отношений между подразделениями, передачи части ответственности и придания большей самостоятельности сотрудникам, увеличения обязательств руководителей. Цель этих преобразований - улучшение качества принятых решений, продукции и услуг, минимизация издержек на координацию, доступ к организационному и человеческому капиталу.
Размышляя таким образом, можно признать допустимым и возможным применение TQM. Речь идет не только о мотивации и привлечении служащих, но главным образом о логике управления информацией и организационной эффективностью. Мы можем сказать, что TQM участвует в создании стоимости в рамках стратегии получения, использования, улучшения и разделения знаний и информации, которыми располагает фирма. Хотя TQM лежит в основе создания стоимости, оно также может являться источником организационных затрат и разрушения стоимости. Его принятие предполагает перемещение некоторых решающих полномочий к информированным операционным и располагающим существенными специфическими знаниями работникам. Служащие, которые понимают, что получают новые полномочия, могут ставить цели, которые фирма не принимает Помимо издержек управления, которые следуют из конфликта интересов, по
мнению Дженсена и Меклинга, эти служащие могут пытаться извлечь пользу из их монополистического положения и посвятить часть внимания и энергозатрат непродуктивным целям [3]. Таким образом, считает Милгром, они ведут деятельность, противоречащую с целям фирмы [6]. Их целью является получение ресурсов, аккумуляция власти, первостепенной становится необходимость сторговаться о преимуществах и маневрировать, поднимаясь по карьерной лестнице, чтобы устроиться лучше всего, в особенности по отношению к распределению ресурсов фирмы и доходов, которые она получает. Организационные издержки, подвергнувшиеся такому влиянию, могут быть существенными и повлечь за собой деградацию эффективности фирмы.
Выход из сложившегося положения видится в создании действенной организационной архитектуры. Такой, согласно формулировке Брикпи, которая не только предоставляет решающую власть индивидам, обладающим существенной информацией, но которая гарантирует, что руководители внедряются в соответствующую систему побуждения, чтобы принимать решения, создающие стоимость [2]. Таким образом, признавая роль TQM в создании стоимости, авторы Блэк и Линч настаивают на критическом характере условий его введения, чтобы гарантировать эффективность [1].
Использование TQM будет высокопроизводительно, только если стратегический план и процесс использования тесно взаимосвязаны друг с другом. Согласно Врук и Дженсену, установка TQM не является легким делом и имеет часто неудовлетворительные результаты [7]. К несчастью, теоретические работы умалчивают о причинах этого затруднительного положения в вопросе достижения организационного улучшения, поэтому важные организационные аспекты эффективного TQM часто бывают проигнорированы или приняты за случайные проблемы использования.
К. МакНейр, Р Ланч и К. Кросс представили модель, которую они назвали «пирамида эффективности» [5]. Основной концепцией является связь корпоративной стратегии, ориентированной на клиентов с финансовыми показателями, дополненными несколькими ключевыми нефинансовыми показателями. Традиционная управленческая информация должна исходить только от верхнего уровня. Пирамида эффективности построена на концепциях глобального управления качеством, промышленного инжиниринга и учета, основанного на действиях. Под действиями понимается то, что выполняется людьми или машинами (оборудованием, механизмами, компьютерными системами) для удовлетворения потребителя. Пирамида эффективности на четырех различных ступенях показывает структуру корпорации, обеспечивающую двухсторонние коммуникации и необходимую для принятия решений на различных уровнях управления. Цели и показатели связывают стратегию корпорации с его оперативной деятельностью. Другими словами, цели передаются вниз по организации, в то время как показатели собираются снизу вверх.
Заключения Дж. Игален достаточны, чтобы внушить интерес к исследованию, посвященному TQM и организационным механизмам, которые гарантируют его вклад
в создание стоимости. Дж. Игален измерил внедрение некоторых практик TQM и пришел к результатам противоположным мнению, складывающемуся с первого взгляда на проблему: развитие практики всеобщего управления качеством отрицательно сказывается на уровне мобилизации человеческих ресурсов [4]. Таким образом, предприятия, которые принимают TQM, стоят перед опасностью потерпеть неудачу, с одной стороны, и получают возможность повысить эффективность, с другой. Даже если явления, свидетельствующие о неэффективности, могут быть последствием медлительности обучения, присущей любому подходу организационного изменения, мы утверждаем, что затруднения активизации TQM обусловлены несвоевременной установкой соответствующих организационных систем.
Вклад TQM в создание стоимости состоит во взаимосвязанном выравнивании систем, которые образуют собой организационную архитектуру предприятия (системы принятия правомочных решений, оценки показателей и вознаграждения). Эта связанность и принятие в расчет побуждающего аспекта, часто рассматриваемого вторичным или противоположным принципам TQM, гарантируют фирмам, вовлеченным в практику TQM, участие и креативность служащих, создание специальных знаний и, таким образом, стоимости. В результате, согласно Врук и Дженсену, использование всеобщего управления качеством экономически рентабельно в крупных предприятиях, характеризуемых большой организационной сложностью, важными информационными целями и там, где слишком большая централизация привела бы к принятию не оптимального решения. Применение TQM эффективно на предприятиях, где возможны преимущества, вытекающие из координации и организации работы, повышение затрат на управление.
Изучение TQM кажется нам интересным не только потому, что оно дает информацию о том, как организованы предприятия, но главным образом потому, что оно позволяет лучше понять механизмы создания стоимости. Принятие в расчет стоимости TQM, так же как издержек, которые из этого следуют, обогащает анализ этого нового организационного способа. Можно проверить три фундаментальные гипотезы, согласно которым организационные переменные величины обуславливают эффективность TQM. Эффективность TQM положительно связана с отделением функций управления решениями от функций контроля за решениями, касающихся проектов по улучшению качества; с привлечением к участию сотрудников в определении показателей результативности; с существованием системы стимулирования групп.
Когда мы проводим синтез результатов, то приходим к выводам, что большинство случаев эффективного использования TQM основано на существовании отдела и политики качества, развитии перекрестной работы, анализе и контроле процессов, продуктов и услуг вовлечении поставщиков (в случае вертикальной интеграции имеются в виду внутренние поставщики). Организационная архитектура характеризуется тем, что проекты улучшения качества являются предметом оценки и контроля субординации и команды качества принимают участие в определении уровня достиже-
♦
♦
ний и информированы, что осуществлены улучшения. Проблемы, которые должны быть проанализированы командами качества, обнаруживаются организаторами работы коллектива и специалистами по связям, предложения по улучшению качества влекут за собой немедленное создание команды и дают конкретные результаты.
Можно отметить появление в России эффективных информационных технологий, рожденных развитием бизнеса в условиях трансформации социально-экономической системы, одним из результатов которой стало активное развитие предпринимательства. Под воздействием информационных технологий сначала появились методы эффективного управления предприятием - всеобщие, а затем преобразования предприятий - реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering), парадигма тотального ответственного управления (total responsibility management), которые начинают приобретать в настоящее время все большее значение.
Рассматривая весь комплекс задач, следует сделать вывод, что одним из главных условий повышения эффективности и реализации основополагающих принципов TQM будет являться внедрение и использование современных интегрированных информационных технологий. Этот процесс обеспечивает в установленные сроки подготовку, принятие и реализацию управляющих решений в области управления качеством, удовлетворяет потребности в информации всех участников жизненного цикла продукции и услуг, руководителей всех уровней и звеньев TQM. Данный процесс использует совокупность программно-технических средств и методов создания, сбора, обработки и передачи данных о качестве для получения информации нового уровня о состоянии продукции на всех стадиях ее цикла, процесса или среды.
Например ОАО «ТНК-BP», чтобы выйти на лидирующие позиции на российском рынке, соответствовать нормативно-правовым актам РФ, а также быть сопоставимым с международными стандартами, потребовалось внедрить культуру качества в производственную деятельность ряда подразделений. В 2005 г. была запущена система, которая действует во всех сегментах бизнеса компании, также реализовывались плановопредупредительные программы, сравнительный анализ собственного сервиса с конкурентами, обучение сотрудников для повышения профессионального уровня и корпоративной мотивации. Затем была внедрена новая система управления качеством, призванная определять цели, планы, процедуры, процессы и распределять ответственность. Само TQM периодически пересматривается, это происходит по итогам каждой проверки группой аудиторов, учета мнения сотрудников. От каждого работника, согласно установленным требованиям, ожидается участие в организации, определении, планировании, реализации, контроле и проверке качества работы. В обязанности директората по качеству входит принятие мер по повышению эффективности системы, а также руководство должно демонстрировать преданность делу, лидерские качества и выделять ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей. Сходную позицию по отношению к TQM мы мо-
жем наблюдать в ОАО «ЛУКойл». Их стратегия несколько отличается и ориентирована прежде всего на диверсификацию основной производственно-хозяйственной деятельности.
В ТНК-ВР TQM является инструментом оценки соответствия стандартам компании в целом, на уровне отдельных отраслей и предприятий обеспечивает единообразие внутрифирменных услуг. Оно представляет собой структуру, необходимую для определения показателей эффективности на организационном уровне, является основой для функционирования процессов, систем и документации. На основании проведенных изысканий можно сделать вывод, что неправильный выбор головного предприятия, низкий уровень централизации функций управления, квалификации управленческих кадров, специализации управленческого труда вместе с неотработанной моделью формирования TQM будет являться существенным упущением.
Такие компании, как «Шатура», в последние годы также демонстрируют достаточно быстрый рост. Программа внедрения, сертификации и развития систем менеджмента качества, экологического менеджмента и менеджмента охраны труда и промышленной безопасности, принятая в «РУСАЛ», позволяет контролировать качество произведенной продукции, улучшить связь с потребителями по вопросам претензионной работы. Улучшение качества управления и качества выполнения технологических процессов ОАО «РЖД» позволяет компании стать высокоэффективной, имеющей финансовую устойчивость, конкурентоспособной как на внутреннем, так и на международном рынке, эффективно структурированной, расширять производство и бизнес, постоянно повышать рыночную стоимость активов.
Так, российские вертикально интегрированные нефтяные компании заметно превосходят западные по размерам контролируемых запасов нефти и существенно уступают им в объемах производства и реализации нефтепродуктов. Проведенный анализ позволяет констатировать, что в условиях глобализации эффективность интегрированной системы TQM непосредственно зависит от прозрачности корпоративной структуры. Группа вертикально интегрированных компаний, делающих ставку на модернизацию, ориентирована на агрессивные рыночные стратегии. Вместе с тем недостаточное внимание уделяется оптимизации производственного процесса и вопросам управления издержками. Обращает на себя внимание, что головные компании вертикально интегрированных фирм зачастую не обладают достаточной информацией об уровне, структуре и основных факторах издержек конечной продукции, что создает потенциальные угрозы повышению конкурентоспособности.
В любой организации существует система управления, но во многих случаях одной такой системы недостаточно, особенно это характерно для корпораций со сложной иерархией, которые сформированы из множества отдельных компаний. В результате мы получаем непоследовательную и недостаточно организованную структуру управления, в такой ситуации зачастую качество не является приоритетом, равноценным иным показателям деятельности. Для того чтобы стать лиде-
♦------------------------------------------------
ром во всех областях деятельности, данной компании требуется TQM, которое будет новаторским инструментом в обеспечении высоких результатов и улучшении ситуации.
Чем меньше TQM основано на участии служащих, системе стимулирования улучшения качества, тем ниже экономическая и финансовая эффективность и качество. Одним из таких примеров служит приборостроительный завод «Манометр». Пока на нем не ввели систему TQM, здесь не могли даже своевременно диагностировать ухудшение качества продукции, в результате брак выявлялся только на последнем этапе, что сильно повышало цену ошибки, некоторые приборы и комплектующие приходилось переделывать по несколько раз. Завод был непрозрачным и практически неуправляемым. Простая формализация бизнес-процессов помогла в несколько раз сократить время принятия решений, снизить количество брака и остановить падение объемов производства. Одна из основных причин управленческого кризиса на большинстве бывших советских заводов - нарушение связей в производственной цепочке на уровне исполнителей и отсутствие технологии сбора информации о просчетах.
Если это исследование вносит свой вклад в понимание определяющих факторов эффективности TQM, то оно также имеет, как и все подготовительные разработки, свои ограничения, такие как применение междисциплинарных исследований в эмпирическом подходе. Однако данная модель, чтобы быть серьезно протестированной, требует, помимо междисциплинарных исследований, продолжительного изучения, что позволит увидеть, как изменились организационные системы для обеспечения эффективности TQM, и заметить, сделали ли наименее эффективные предприятия необходимую реконструкцию и приложили ли усилия к адаптации,чтобы сохранить в соответствии с принципом естественного отбора наивысшие шансы успех.
Исследования современных тенденций развития TQM показали, что оно сформировалось под влиянием ряда процессов в экономике. Из-за неожиданных рыночных изменений у участников рынка выработалась
способность быстрого приспособления к кризисным ситуациям, в том числе путем управления качеством. Глобализация мировой экономики в настоящее время сопровождает технологическую революцию в сфере информатизации, и тенденция минимизации логистических издержек сменилась акцентом на замену материальных запасов надежной информацией, что увеличило роль качества человеческого капитала, подняло значимость образования и степень использования науки и техники в производстве. В рамках интеграции увеличилась открытость границ для свободного движения товаров и капиталов, что повысило уровень конкуренции создаваемой продукции. Таким образом, современное развитие экономики характеризуется системными сдвигами, проявляющимся в том, что успех предпринимательства все в большей степени зависит не только от комбинаций факторов производства, но и от синергии знаний, интегрирующей высокие технологии, информационные и интеллектуальные ресурсы, умение управлять их качеством.
1. Black S.E., Lynch L.M. Human-capital investments and productivity // American economic review. 1996. May.
2. Brickley J.A., Smith C.W., Zimmerman J.L. Management fads and organizational architecture // Journal of applied corporate finance. 1997. Vol. 10. № 2.
3. Jencen M.C., Meckling W.H. Theory of the firm: managerial behavior, agency costs, and ownership structure // Journal of financial economics. 1976. Vol. 3.
4. Igalens J. Perception par les DRH des liaisons entre quelques pratiques de gestion de la qualite et des indicateurs de mobilisation des ressources humaines // Economies et societes. 1998. № 8 - 9.
5. McNair C.J., Lynch R.L., Cross K.F. Do financial and nonfinancial performance measures have to agree? // Management accounting. 1990. Vol. 72. № 5.
6. Milgrom P.R. Employment contracts, influence activities, and afficient organization desing // Journal of political economy. 1988. Vol. 96. № 1.
7. Wruck K.H., Jensen M.C. Science, specific knowledge, and total quality management // Journal of accounting and economics. 1994. Vol. 18.
