CC BY
487
ОРГАНИЗАЦИЯ СТОМАТОЛОГИЧЕСКОГО БИЗНЕСА
ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА И КАЧЕСТВО СТОМАТОЛОГИЧЕСКОГО ЛЕЧЕНИЯ
Бойко В. В., академик международной БПА, член-корреспондент Петровской академии наук и искусств, доктор психологических наук, профессор, зав. кафедрой психологии и медицинской деонтологии Санкт-Петербургского института стоматологии последипломного образования, Российская Федерация Кураскуа А. А., генеральный директор компании «Северная Синица», стоматолог-хирург, имплантолог, кандидат медицинских наук, Российская Федерация Садовский В. В., врач-стоматолог, кандидат медицинских наук, президент Стоматологической ассоциации России
Современная стоматология. — 2015. — №1. — С. 88-91.
Boyko V. V., Saint Petersburg University of Dental Post-Graduate Education, Russia Kuraskua A. A., Director General of Company "Severnaya Sinitsa", Russia Sadovskiy V. V., President of Russian Dental Association, Russia Remuneration of staff labor and quality of dental treatment
Sovremennaya stomatologiya. — 2015. — N1. — P. 88-91.
В коммерческой стоматологии сложились разные подходы к оплате работы сотрудников. Что они отражают? Интересы владельцев клиник, персонала, заботу о качестве лечения и сервиса? Что лежит в основе принципов начисления зарплаты? Логика рынка в сфере привлечения наемных сотрудников, стереотипы деятельности советских предприятий, подражание ближайшим конкурентам в оплате работы персонала или гибкий подход к проблеме с учетом ситуации и периодов развития коммерческого предприятия (начало, подъем, стабильность, спад)? Как организация оплаты работы врачей влияет на качество лечения?
Чем больше заработаешь, тем больше получишь - принцип оплаты труда сотрудников, который заявляют большинство владельцев стоматологического бизнеса. На первый взгляд, все объективно, все отвечает базовым потребностям индивида, потому всех устраивает. Но это далеко не так.
Во-первых, приведенная формулировка обходит молчанием достигаемое сотрудником качество лечения и услуг, выполнение обязанностей, требований трудовой и исполнительской дисциплины, стандартов сервиса, мнения пациентов о его работе по обратной связи после предоставления услуг.
Во-вторых, принцип «работай больше -больше получишь» провоцирует врачей, ассистентов и администраторов добровольно трудится сверхурочно. Во многих клиниках стоматологи работают по 12 часов ежедневно, что владельцы поощряют, а в некоторых случаях - вынуждают, не оставляя сотрудникам выбора. Такие руководители взяли на вооружение «потогонную» систему организации труда из «хищнического» периода развития капитализма, о котором нам рассказывали в школе. Многие стоматологи совмещают
работу в нескольких местах, трудятся практически без выходных, жалуются на эмоциональное выгорание. Не раз приходилось выслушивать такие признания: «Как остановиться? Весь в работе, чувствую, уже нет сил. Никакого удовольствия не испытываю». Нередко это исповедь стоматологов, людей, которым всего-то 35-40 лет. О каком качестве лечения пациентов может идти речь? В то же время есть владельцы клиник, которые уважают докторов и пациентов, организуя смены по 6 часов, тем самым создавая предпосылки для хорошего качества лечения.
В-третьих, интересы сторон (наемных работников и хозяев) сталкиваются в проценте выплаты от суммы, поступившей в казну от конкретного специалиста. Врач хочет, чтобы процент был как можно больше, владелец старается его понизить или разными способами замедлить повышение процента от выработки. С этой целью владельцы клиник вводят те или иные основания:
Р стаж работы в стоматологии - традиционный «совковый» показатель, не отражающий реальный уровень мастерства сотрудника в любой сфере деятельности, но поощряющий его за «оседлость»;
Р стаж работы в клинике - показатель, так же как и предыдущий, инороден для коммерческих отношений, которые должны отражать профессиональные достижения работника;
Р количество постоянных («своих») пациентов доктора - показатель, трудно формулируемый в понятийном плане и трудно исчисляемый (например, пациенту хорошо поставлена ортопедическая конструкция, он в плановом порядке приходит на проф-осмотры - таково условие сохранения гарантий, кто он в таком случае, «свой»?);
Р количество отработанных смен в месяц - ущербная величина, если отсутствуют дополнительные показатели качества работы, выполнения профессиональных
обязанностей и стандартов сервиса, если не учитывается ответственность за оборудование и материалы, работа в команде;
Р правильное ведение медицинской документации - это одно из базовых условий работы специалиста - выполнять требования законов Российской Федерации.
Наиболее перспективная система оплаты труда контактного персонала связана, по нашему убеждению, с присвоением «внутренних» категорий по итогам аттестации перед допуском к работе в клинике и плановой (периодической) переаттестации с целью подтверждения, повышения или понижения категории. Итоги аттестации-переаттестации дают основание врачам установить в соответствии с категорией процент оплаты от суммы денежной выработки, ассистентам и администраторам -определить с учетом полученной категории ставку за рабочую смену.
Такая система оплаты труда сотрудников будет более объективна при условии, если:
- оценка достижений персонала учитывает одновременно ряд показателей: качество лечения (для врачей), выполнение должностных обязанностей и стандартов сервиса, а также отзывы пациентов (для всего контактного персонала);
- при проведении аттестаций-переаттестаций исключается субъективизм, когда сотрудника оценивает на основе случайных наблюдений владелец, директор или главный врач клиники;
- критерии оценок заранее известны сотрудникам;
- предварительно с коллективом проводятся занятия по темам аттестаций-переаттестаций.
Можно использовать разовые поощрения или повышение врачам процента от денежной выработки:
Р за выполнение объема (в среднем) рекомендуемых пациентам планов лечения в течение месяца, квартала или полугодия
(подсчитывается процент от всех пунктов плана, принятых за сто);
Р за активное внедрение новой, приобретенной клиникой технологии диагностики, фиксации нарушений в полости рта и результатов лечения, алгоритмов проведения консультаций и т. д.
Особая проблема в работе коммерческих клиник - принципы оплаты труда, перекочевавшие из «совкового» периода развития нашего общества.
«Совковость» - это неэффективный тип организации жизнедеятельности любых социальных институтов, для которого характерны разные отклонения - от закономерного, от развивающегося по принципу самоорганизации, от общечеловеческой практики и здравого смысла.
Существует несколько «совковых» принципов в оплате труда в частной стоматологии, все они противоречат духу жизнедеятельности коммерческих структур, порождают проблемы в межличностных отношениях по вертикали и горизонтали, наносят вред здоровью сотрудников.
Оклады и ставки
При поступлении на работу сотруднику обещают определенную сумму в месяц, которой он должен довольствоваться, не ведая о перспективах. При этом цены на стоматологические услуги клиники постоянно повышаются, доходы хозяина растут, а зарплата многих сотрудников -«заморожена». Это касается среднего и младшего медицинского персонала, администраторов, работников технических и вспомогательных служб.
Оклад и ставка приемлемы на период испытательного срока, стажировки, то есть до момента зачисления в штат, присвоения начальной категории, отражающей профессиональный уровень специалиста. В дальнейшем должна быть предусмотрена система показателей, которые принимаются во внимание при пересмотре оплаты труда врача, ассистента, администратора.
«Совковая» система окладов и ставок являла логику «уравниловки»; в ряде производственных сфер она применялась независимо от количества и качества произведенной продукции, потому парализовала творчество, инициативу и самоотдачу работников. В то же время это была хитроумная система: предполагалось, что люди будут трудиться с полной отдачей, ведомые высокой сознательностью.
Возьмем оплату труда ассистентов. Обычно их доходы зависят только от количества смен в месяц. Чтобы улучшить свое материальное положение, помощница врача работает без выходных, утром и вечером. Переутомляется, поэтому посредственно
выполняет свои обязанности, пассивна в общении с пациентами, не заинтересована в качестве взаимодействия врача и клиента. Отношение к работе зависит не от материального стимула, а от уровня сознательности работницы и некоторых личностных свойств (любовь к труду, ответственность, самодисциплина). Именно эти достоинства позволяли в советские времена ходить в передовиках, но теперь во имя идеи никто не работает. Готовность врача принять пациента до и после смены, уделить ему больше внимания, если проводится дорогостоящее лечение, порождает конфликты с ассистентом. Последний стремится поскорее закончить смену и уйти домой, на лице ассистента написаны безразличие и усталость, что вызывает раздражение у врача и подмечает пациент.
Ситуация свидетельствует о том, что внутренний маркетинг не справился с главной задачей - создание условий для персонала, способствующих работе с желаемыми показателями качества.
Выход из ситуации есть: платите ассистентам надбавки, исходя из выработки врача. При этом установите их с учетом поправочных коэффициентов, чтобы не было «перекосов», если, скажем, ассистент работает в паре с «высокодоходным» специалистом (имплантологом или ортопедом). Не забудьте всякий раз компенсировать ассистенту затраты на транспорт, чтобы он мог добраться домой после приема в позднее время суток. Разумеется, надо учитывать объем и уровень выполнения ассистентом профессиональных обязанностей и стандартов сервиса (в клинике необходимо иметь перечень должностных обязанностей и стандартов сервиса для каждой группы сотрудников и управленцев).
Как видим, надо заботиться о людях, раскошелиться. Однако «совковость» препятствует справедливости и разуму. Результаты удручающие: снижение уровня качества лечения и сервиса, неудовлетворенность пациентов, о чем свидетельствуют результаты опросов, напряжение отношений в паре «врач - ассистент», раннее эмоциональное выгорание помощниц врача, появление желания найти клинику, где платят больше.
Ориентация в оплате труда на «средние показатели в городе»
«Наша зарплата не ниже, чем у конкурентов» - такой довод зачастую приводится персоналу. Да? Может быть. Но если вы будете повышать зарплату вслед за конкурентами, имейте в виду, что в результате «отставания» от конкурентов ваши кадры будут «перетекать» к более стратегичному предпринимателю. Кроме того, вы непоследовательны в своих целях.
Разве ваша клиника претендует на роль «середняка» на рынке? Разве вы отказываетесь от конкурентных преимуществ в оказании стоматологических услуг? Возможно, вы вознамерились быть лидером стоматологии, располагая «средними» специалистами, получающими «среднегородскую» ставку врача, ассистента или администратора? Коль вы рассуждаете так, расставайтесь с мыслью выиграть в конкуренции.
Специалисты среднего уровня, получающие среднюю, по городским меркам, зарплату, не смогут обеспечить конкурентные преимущества в лечении и сервисе.
Сообразительные ассистенты и администраторы обычно рассуждают так: «Зачем я буду напрягаться, выкладываться, если за те же деньги в другой клинике с меня будут требовать меньше. Лучше сменю место работы». Некоторые управленцы полагают, что к среднему в городе уровню оплаты труда ассистентов и администраторов надо доплачивать некоторый коэффициент. По нашему мнению, он не будет «работать» без основных показателей - качество лечения, выполнение должностных обязанностей и стандартов сервиса, итоги обратной связи с пациентами.
Управление по выручке
Руководство спускает сотрудникам план сдавать за смену определенную сумму. Справился с заданием - молодец, не справился - плохой работник. В откровенно авторитарной организации ведется контроль за ежедневной денежной выработкой, при систематическом отставании от «передовиков» кому-то из врачей могут предложить уволиться. Такое редко встречалось даже при социализме: к отстающему прикрепляли наставника, снижали разряд, лишали премии, накладывали «многоступенчатые» взыскания - сначала «ставили на вид», затем объявляли выговор, потом строгий выговор и выговор с предупреждением. Уволить сотрудника можно было лишь при соблюдении всех тонкостей трудового законодательства.
В чем порочность метода «управления по выручке»? Неприятные последствия постепенно могут привести к катастрофе. Врачи, работающие по такому принципу, быстро превращаются в алчных временщиков, которые почти не озадачены созданием своего круга пациентов, высоким качеством работы и увеличением гарантий. Девиз «трудовой деятельности» - взять с пациента больше денег и непременно сегодня. Хорошо зарабатываешь, значит, угождаешь начальству.
Управление по выручке - злейший враг качества. Вот доказательства.
...Стоматологи фирмы присутствуют на занятиях известного специалиста по прямым реставрациям зубов. Очень содержательный семинар, прекрасные иллюстрации - перенимай опыт, повышай свой профессионализм. «Это все неприменимо у нас», - делятся в кулуарах впечатлениями слушатели. Как так? Почему? Для чего и для кого проводят учебу? Объяснение простое: «С нас спрашивают план, а такая качественная и красивая работа требует времени - много не заработаешь». Да здравствует выручка! Прощай качество лечения!
Сошлемся на мнение хорошо известного стоматологам владельца бизнеса С. В. Рад-линского (Полтава), специалиста в области прямой реставрации зубов: в клинике может больше всех зарабатывать самый плохой врач - его интересуют деньги, а не тщательность работы.
Управление по выручке откровенно претит профессионалам, которых волнует собственное реноме, хорошие результаты лечения и долговременные отношения с пациентами. Таким образом, принятый руководством на вооружение метод раскалывает коллектив на рвачей и добросовестных докторов, дестабилизирует межличностные отношения. Практика показывает, что требование выполнять денежный план в определенный момент преодолевает сопротивление доктора, который на первое место ставил качество лечения. «Надоело быть в отстающих, -делится специалист. - Теперь я, как все, стараюсь больше заработать, меньше разговариваю с пациентами, сокращаю консультации».
В последнее время все отчетливее проявляется закономерность: многие врачи, которые числятся в передовиках по экономическим показателям, допускают больше брака в работе по сравнению с докторами, дающими умеренную выручку. Коллеги признаются: «Давать такую высокую выработку можно либо за счет снижения качества работы, либо за счет сокращения времени на взаимодействие с пациентом». То есть сводится к минимуму обязательное профессиональное общение в условиях коммерческого приема, уделяется меньше внимания индивидуальности пациента. В таком виде происходит возврат к госбюджетной поликлинике - туда, откуда мы так хотели уйти. Только цены за услуги, выставленные на «коммерческий» манер, прибавились к такой схеме лечения.
Управление по выручке нивелирует мастерство и индивидуальные различия врачей. Известно, что в составе клиники обычно есть темпераментные, бойкие
специалисты, которые под тем или иным предлогом норовят столкнуть сложные клинические случаи на коллегу, который работает не спеша и безотказно берется за все каверзные ситуации удаления зубов, лечения каналов и прочее. Такой стоматолог - подлинный мастер, создающий клинике доброе имя. Но выручку дает сравнительно небольшую. Вот ему, трудяге и мастеру, «счетоводы» выдают по полной катушке - ты отстаешь, тебе надо подтянуться, бери больше смен. Вы ждете, чтобы такой специалист был лоялен к клинике или фирме? Готовьтесь к другому - его терпение лопнет, он уйдет туда, где его будут ценить, прежде всего, за мастерство, а не за выработку в смену.
Доктора, выступающие против денежных планов, обычно резко высказываются в адрес алчных руководителей, мол, у них все «заточено» на максимальную прибыль от каждого пациента сегодня. Приведем выдержки из разговора.
«Прежде я работала в одной из клиник крупной фирмы. Главного врача клиники всегда ставили нам в пример - у нее самые высокие заработки, учитесь, перенимайте опыт. Однако для меня не приемлем такой стиль ведения приемов. В холле у нее всегда несколько пациентов: одни ждут, пока анестезия подействует, другие - с острой болью, третьи хотят что-то выяснить, каждому - по несколько минут».
«На удаление зуба у нас в клинике дается 15 минут. Когда поговорить с пациентом о его здоровье, дать совет, составить рекомендуемый план? Владелец клиники сам себе противоречит: он хочет, чтобы мы больше зарабатывали, но сводит к минимуму общение с клиентом. Удалил зуб - до свиданья».
«Хозяин посмотрел рентгеновский снимок пациента, который прошел консультацию, и отругал меня: у клиента столько зубов, пораженных кариесом, почему ты не полечил сразу несколько зубов, почему не записал его на дальнейший прием?».
Суть недовольства врачей часто выражается в резких выражениях в разговоре «за жизнь». «Помощи от клиники никакой, только требование: давай больше денег!». «Наш руководитель на каждом углу долдонит: хороший доктор - коммерческий доктор. Как ему возразить, если у него на уме только деньги?». «Врачам не делегируются полномочия по продажам, нет возможности варьировать финансовые отношения с пациентами». «Требование одно: выставляй максимальные цены». «Там, где оценка специалиста зависит от финансового плана, врачи смотрят на пациента и патологию зубов только
через сумму своей доли от оплаты услуги, что влечет за собой профессиональную деформацию личности врача: выгодно «напугать» пациента сложностью патологии и лечения, что позволит искусственно увеличить стоимость лечения». «Многие руководители требуют говорить пациентам, что надо срочно все лечить, причем все в максимальном объеме».
Итог давления руководителей под девизом «давай больше денег» таков: многие врачи«устали»от внутреннего диссонанса - их совесть не совпадает с совестью руководителя, что вызывает психологический дискомфорт.
Закрепилась порочная практика, когда денежный показатель выступает в качестве основного критерия повышения категории при проведении внутренней аттестации докторов клиники и определении процента оплаты от выработки. Это до глубины души возмущает специалистов, но управленцы делают вид, что они об этом не догадываются.
Сторонники денежного плана для стоматологов приводят контраргумент: мы контролируем качество работ своих врачей. На вопросы, как вы это делаете, как часто контролируется каждый врач, кто проводит контроль по тем или иным специализациям, звучат невнятные ответы. Инструментов, инструкций, критериев для контроля качества в клинике нет, стандарты не разработаны, но контроль якобы осуществляется. Зачем заниматься самообманом?
Премии за выполнение и перевыполнение коллективом финансового плана
На определенном этапе развития менеджмента в некоторых клиниках принимается решение поощрять коллектив за достигнутые материальные показатели, которые предварительно планируются руководством на полгода, год вперед. Главный врач имеет право распределить премиальную сумму с учетом вклада каждого конкретного сотрудника (кроме врачей, получающих процент с выручки). Некоторое время тому назад такая система поощрения в клинике отсутствовала, что воспринимается менеджерами как шаг вперед в направлении «демократизации» распределения прибыли и как эффективное средство стимулирования персонала. Сами работники поначалу рады новшеству и оценивают его как благо, справедливость (хотя бы в таком виде хозяин делится частью возросших прибылей). Но те, кто умнее, понимают, что на самом деле происходит возврат к «совку», да еще с существенным обременением. Обратим внимание на «механизм» планирования финансовых показателей клиники. В соответствии с
«лучшими» традициями «совка» план на каждый новый год повышается по сравнению с предыдущим. Раз коллектив смог увеличить прежнюю выработку, значит, «есть порох в пороховницах» - одолеет и новый рубеж.
Правда, передовая теория бизнеса проповедует иное: ставка заработной платы и способ ее начисления - это бизнес-операция, связанная с редактированием прейскуранта услуг.
Сказать проще: растут цены на услуги -должна расти в определенной пропорции зарплата. Легко рассуждать этим теоретикам... У владельца бизнеса с «совковой» ментальностью цели иные - надо расширять производство, хочется жить получше. Следовательно, надо заставить работников любым способом повысить выработку. Полное повторение практики роста плановых показателей для колхоза, предприятия или науки. Чем это все закончилось? Развалом экономики и погребением исторической миссии социализма. Но вернемся к стоматологии. За прошлый год клиника с большим напряжением выполнила план. Обычно ценой огромных усилий со стороны врачей, ассистентов, администраторов. При этом преследовали многие организационные неполадки: то свет и вода отключались, то компьютеры «зависали», то материалы в срок не поступали, то радиовизиограф выходил из строя. Все преодолено. Молодцы! Теперь, в качестве своеобразного поощрения - новый, более высокий финансовый план. «За год выложилась до предела. Живу в пятистах метрах от клиники, но после смены останавливаю и оплачиваю попутку, потому что нет сил дойти до дома, - рассказывает знакомый стоматолог. - Теперь мне дали еще более высокий план. Выходит, врежу самой себе. Мое здоровье, психологическое состояние никого не интересует». Как говорится, комментарии излишни. Руководство может радоваться финансовым результатам.
Оплата в зависимости от медицинского стажа или времени работы в данной клинике
При социализме цель была в том, чтобы «привязать» человека к месту работы, устранить текучесть кадров, поощряя надбавками за «оседлость». Но такая система стимулирования не отражает профессиональные достоинства работника. Нередки случаи, которые известны любому здравомыслящему управленцу: большой производственный стаж не коррелирует с успешностью сотрудников, а порой сопутствует профессиональной деформации. Вот почему трудно перестроить на коммерческий лад стиль работы стоматологов, медсестер и регистраторов, сформировавшихся в госбюджетной поликлинике. Мерилом ценности доктора в условиях конкуренции является вовсе не стаж работы, а его потребительская стоимость, то есть спрос у пациентов. Для администратора - важно овладеть информацией, умение привлечь клиента и удержать в клинике, быть соучастником продаж. Ассистент ценится в зависимости от активности участия в процессе лечения и взаимодействия с пациентами. Почему в таком случае при начислении зарплаты и присвоении «внутренних» категорий учитывается производственный стаж? Причины, как нам кажется, две: дань «совковой» традиции и неумение или нежелание измерять профессионализм персонала надежными и адекватными методами.
.Вспоминается такая ситуация. В одной стоматологической фирме зарплата работников службы безопасности начислялась в зависимости от стажа работы. «Ветераны» кое-что «выигрывали», а молодежь возмущалась: «Мы выполняем одни и те же обязанности, больше соответствуем имиджу, ожидаемому пациентами, а получаем меньше». Таким образом, система оплаты в зависимости от стажа работы
стала конфликтогенным фактором в производственном подразделении. Подобного не случилось, если бы менеджмент ввел объективные оценки выполнения должностных обязанностей и стандартов обслуживания. Конечно, для этого надо постараться: выписать обязанности, стандарты и инструкции; периодически проводить наблюдения и перекрестные опросы контактного персонала об эффективности работы коллег; получать обратную связь от пациентов. Все это предмет заботы внутреннего маркетинга. Но оказывается, проще повторить «совковую» модель и ни о чем ином не думать.
Еще одно свидетельство возврата к прошлому: в некоторых частных клиниках сначала решительно отказываются от доплат за стаж (что правильно), а спустя некоторое время вводят их. Традиции сильнее здравого смысла.
На российских коммерческих предприятиях не приживаются формы оплаты труда, известные в мире. Так, традиционный японский менеджмент основан на системе пожизненного найма и «зарплаты по старшинству». Японец поступает в фирму на самую низшую должность и с течением времени продвигается наверх. Он не опасается увольнения и знает, что со временем займет соответствующую позицию. «Зарплата по старшинству» предусматривает, что оплата труда работника тесным образом связана с его опытом и так называемыми жизненными пиками. Японец женится - его доход резко увеличивается. Когда работник заводит детей, покупает жилье, фирма соответствующим образом повышает оплату труда. Впрочем, эта система имеет и свои минусы. Талантливый молодой человек не имеет возможности раскрыться. Руководителем почти невозможно стать до 35 лет. Отсутствие стимулов проявлять инициативу серьезным образом тормозит японскую экономику. Как видим, в мире нет совершенства.
Это полезно знать
ИЗБАВЛЕНИЕ ОТ КАРИЕСА
Британская компания Reminova Ltd, основанная специалистами из Королевского колледжа Лондона, создала технологию лечения зубов, которая, вероятно, прославит ее в веках. Больше не нужно сверлить зуб и ставить пломбы. Вместо этого кабинеты стоматологов предлагают оснастить устройствами для электрической реминерализации зубов. Кариес, болезнь хоть и не смертельная, ежегодно портит жизнь как минимум 2,3 миллиарда человек. Начинается с того, что зубная эмаль незаметно теряет часть кальция и фосфатов. Британские же специалисты придумали, как обратить этот процесс вспять. «Протолкнуть» минералы в твердые ткани зуба, запустив их восстановление, способен слабый электрический ток. При этом нужна минимальная сила тока (человек вообще ничего не почувствует). Авторы изобретения отмечают, что таким образом можно еще и отбеливать зубы, потому что естественный цвет эмали не в последнюю очередь зависит от степени ее минерализации. Сейчас проект находится на стадии поиска инвестиций. Если у компании все получится, то британские стоматологи познакомятся с новым методом лечения уже в ближайшие три года.
http://medportal.ru/mednovosti/news/2014/12/31/240science2014/
