CC BY
294
И. В. Чичкова
ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ
РОЗНИЧНОГО БИЗНЕСА ОАО «ТАТНЕФТЬ»
Ключевые слова: розничный бизнес, бренд-концепция, пролив, АЗС, стратегия, ОАО «Татнефть», позиционирование, сбыт, retail network, brand-conception, spilling, filling station, strategy, «TATNEFT» corporation, keeping, sale.
Стратегия розничной сети ОАО «Татнефть» направлена на увеличение пролива с одновременным обеспечением приемлемых сроков окупаемости инвестиций, направленных на расширение или модернизацию сети. Оптимизирована комбинация брэнд-концепции ОАО «Татнефть» по каждому из географических ареалов. Разработаны основные направления ее реализации. Определены шесть клиентских сегментов посетителей АЗС с точки зрения их ориентации на цену, качество, лояльность брэнду и прочие поведенческие привычки. Strategy of retail network of «TATNEFT»corporation directed to the increasing of spilling with simultaneous providing of acceptable terms of return of investments, directed to expansion or modernization of network. Combination of brand-concept of «TAT-NEFT»corporation is optimized on every of geographical areals. Is developed ground directions of its realization. Is determined six client segments of visitors offilling station since point of view of its orientation to the price, quality, loyalty to brand and other conduct habits.
Основным результатом реализации стратегии развития розничной сети ОАО «Татнефть» до 2010 г. должно стать значительное увеличение объемов пролива через розничный канал при соблюдении критериев по прибыльности и окупаемости. На рис. 1 представлены основные мероприятия, направленные на увеличение сбыта, логически структурированные в две основные группы. Увеличение сбыта может происходить как за счет расширения сбытовой сети, так и за счет усовершенствования имеющихся АЗС, а именно:
- расширение: строительство новых и покупка уже существующих АЗС в целевых регионах ОАО «Татнефть»; а также заключение франчайзинговых соглашений с перспективой последующего выкупа франчайзинговых партнеров (рис. 1);
Расширение
Модернизация
• Расширение осуществляется двумя способами
- строительство
- покупка существующих АЗС
• Строительство -50 АЗС в основном в «старых» регионах в 2007-2008 гт
• Покупка действующих АЗС активно ведется в 2007-2008 гг в «новых» регионах. Самарской обпасти и на Урале
( - 130 АЗС)
• Заключение договоров франчайзинга в 20072008гг и приобретение франчайзинговых партнеров в 2009-2010 гг в новых регионах (-100)
• Различаются три вида модернизации
- ребрэндинг
- часттная модернизация
- полная модернизация
• ребрэндинг всей существующей сети происходит в течение 2006 г . дополнительный ребрэндинг на докупленных АЗС в 2007-2010гг.
• Частичная модернизация необходима для доведения «полноценных» АЗС до требований формата: происходит в 2006 - 2008 гг.
• Полная модернизация необходима для перевода «проблемных» АЗС в «полноценные» с точки зрения требований форматов: происходит в 2006 - 2008 гг.
Рис. 1 - Основные направления увеличения сбыта
- модернизация: мероприятия, направленные на улучшение внешнего вида АЗС и приведение в соответствие торгового предложения АЗС ОАО «Татнефть» потребностям целевой группы клиентов.
Эффект от реализации указанных мероприятий заключается в увеличении объемов реализации к 2010 г. в 2,4 раза, при этом целевой объем пролива по всей сети составит около 2.3 млн.т, что соответствует среднегодовому росту порядка 19%. ОАО «Татнефть» планирует выход на розничные рынки ареалов Юг и Сибирь. Помимо этого, за счет мероприятий по модернизации и селективной покупки АЗС с высоким проливом, среднесуточный объем пролива по всей сети ОАО «Татнефть» вырастит до 12 куб.м. в 2010 г., или на 30%. Таким образом, в «старых» регионах ОАО «Татнефть» к 2010 г. произойдет увеличение сбыта через розничный канал на примерно 700 тыс.т до уровня в 1.6 млн.т. При этом вклад фактора модернизации существующих АЗС принесет 300 тыс.т дополнительного пролива, а за счет расширения сети рост пролива составит 400 тыс.т. В «новых» регионах к 2010 г. целевой пролив составит 418 тыс.т в ареале «Юг» и 270 тыс.т в ареале «Сибирь». Выведение из состава розничной сети ОАО «Татнефть» АЗС с низким проливом приведет к падению пролива лишь на 30 тыс.т.
Стратегия экспансии розничной сети ОАО «Татнефть» подразумевает увеличение пролива с одновременным обеспечением приемлемых сроков окупаемости инвестиций, направленных на расширение или модернизацию сети. На рис. 2 представлены плановые показатели прибыльности и окупаемости инвестиций розничной сети ОАО «Татнефть» в 2005-2010 гг. Если в 2005 г. прибыль EBIT розничного канала составляла порядка 1 млрд.руб. (включая амортизацию и арендные платежи), то к 2010 г. дополнительный прирост прибыли составит более 2.3 млрд.руб. Это соответствует средней окупаемости инвестиций в 6.5 лет по всей сети. Однако по отдельным ареалам окупаемость инвестиций будет различаться: наиболее рентабельными будут инвестиции в Московском ареале со сроком окупаемости примерно 4 года; окупаемость инвестиций в ареалах «Юг» и «Волга-Урал» составит около 6 лет.
Рис. 2 - Рентабельность сети и окупаемость инвестиций
Реализация стратегии розничного бизнеса ОАО «Татнефть» до 2010 г. должна содержать и региональное направление этого развития - выбор целевых рынков (фокус на ограниченном числе географических регионов) для достижения существенной конкурентной позиции на них (определяется долей рынка).
Рассмотрим региональную концепцию развития розничной сети ОАО «Татнефть». В основу отбора регионов для расширения розничной сети положен последовательный многоступенчатый анализ, этапы которого представлены на рис. 3.
Рис. 3 - Этапы отбора целевых регионов
Анализ регионов осуществляется не только по критерию экономической привлекательности, но на основе учета прочих факторов, определяющих практическую возможность выхода на данные рынки:
- фактор конкуренции: доля ВИНКов в снабжении региона, возможности стратегического партнерства;
- политический фактор: административные препятствия для выхода на рынок региона;
- географический фактор: географическая близость потенциально привлекательных регионов друг к другу;
- фактор снабжения: наличие инфраструктуры и технических возможностей для экономически оправданных поставок нефтепродуктов в данный регион.
Таким образом, экономическая привлекательность регионов является необходимым, но не достаточным критерием для отбора потенциальных регионов для расширения розничной сети. Необходимыми критериями являются также и факторы конкуренции, политический и географический факторы, в том числе и фактор снабжения. Кроме перечисленных, ключевыми факторами при анализе привлекательности регионов является прирост потребления бензина и розничная маржа. Методология отбора регионов по привлекательности представлена на рис. 4.
Экономическая привлекательность регионов, таким образом, является необходимым условием для проведения дальнейшего анализа и включает в себя следующие основные показатели (виды анализа):
- размер рынка в абсолютном выражении и темпы его прироста в последние несколько лет (и в прогнозируемом будущем);
средний уровень маржи (прибыльности) в розничном бизнесе: разница между средними уровнями оптовых и розничных цен в регионе.
Рис. 4 - Методология отбора регионов по привлекательности
Затем анализируемые регионы группируются в кластеры:
1. рынки с низкой маржой, но высоким уровнем прироста объемов;
2. рынки с высокой маржой и высоким уровнем прироста объемов;
3. рынки с низкой маржой и невысоким уровнем прироста объемов;
4. рынки с высокой маржой, но невысоким уровнем прироста объемов.
Будущая региональная стратегия ОАО «Татнефть» предусматривает развитие розничного бизнеса в четырех ареалах (рис. 5). Объектом дальнейшего анализа «на достаточность» выступают регионы из кластеров 1 и 2 («экономически привлекательные регионы»), поскольку они подразумевают значительное/умеренное увеличение объемов рынка в абсолютном выражении, что дает шансы компаниям, потенциально рассматривающих возможность выхода на данный рынок, для завоевания сколько-нибудь существенной доли рынка. Российские ВИНКи, за редким исключением, не располагают четко сформулированной брэнд-концепцией, которая позволила бы им четко отграничить себя от конкурентов и фокусироваться на определенной группе/группах клиентов.
Рис. 5 - Наложение привлекательных регионов на имеющуюся сеть АЗС ОАО «Татнефть»
В результате такой «невнятности», текущее позиционирование российских ВИНКов в рознице оказывается размытым между несколькими брэнд-концепциями. С учетом этого компании ОАО «Татнефть» представляется уникальный шанс для качественной экспансии собственной розничной сети за счет разработки и внедрения собственной брэнд-концепции.
Работа по разработке концепции брэнд-маркетинга для ОАО «Татнефть» включала в себя ряд шагов:
- изучение потребностей клиентов АЗС;
- сегментирование клиентов на основе выделения свойственных им групп потребностей;
- определение возможностей ОАО «Татнефть» по удовлетворению этих потребностей, а также анализ соответствия предложения существующей розничной сети потребностям целевых клиентов.
После проведения исследования были разработаны теоретически возможные варианты концепций брэнд-маркетинга для ОАО«Татнефть», изучены положительные и отрицательные стороны каждой из них. Завершающим шагом была отобрана оптимальная комбинация брэнд-концепций ОАО «Татнефть» по каждому из географических ареалов, разработаны основные направления ее реализации.
Основу для процесса разработки брэнд-концепции ОАО «Татнефть» составили два принципиально важных вида анализа:
- анализ структуры региональных рынков (клиентских групп);
- анализ восприятия брэнда компании ОАО «Татнефть» в различных географических регионах.
Данный вид анализа позволяет определить доли отдельных клиентских сегментов среди посетителей АЗС с точки зрения их ориентации на цену, качество, лояльность одному брэнду и прочие поведенческие привычки. Было выделено шести основных сегментов клиентов:
1-2) «лояльные снобы» и «нелояльные снобы», ориентирующиеся на сервис и отличающиеся лишь степенью лояльности одному брэнду;
3) «фанаты качества», ориентирующиеся на качество топливо и мало чувствительные к цене;
4-5) «рационалисты» и «скряги», ориентирующиеся на цену и отличающиеся степенью внимания к качеству топлива;
6) «шатуны» - нет четких покупательских предпочтений, посещают АЗС по мере необходимости, больше всего ценят время.
О степени зрелости розничного рынка топлива можно судить по доле клиентских сегментов, ориентирующихся на цену («рационалисты» и «скряги») в общем числе посетителей АЗС: в соответствие с этим определением рынки Московского и Южного ареалов являются более зрелыми, чем рынки Волги-Урала и Сибири.
Анализ восприятия брэнда компании ОАО «Татнефть» проводился в сопоставлении с основными конкурентами - «ВР», «Лукойл», «ТНК», «ЮКОС», «Сибнефть» и другими. Его результаты свидетельствуют о том, что в настоящее время топливо на АЗС ОАО «Татнефть» воспринимается клиентами как менее качественное, внешний вид АЗС - менее привлекательный, а ассортимент на АЗС - менее разнообразный по сравнению с конкурентами. Поэтому общее восприятие АЗС ОАО «Татнефть» в глазах потребителей не столь позитивное, как у основных ее конкурентов.
Теоретически, существуют две принципиальные возможности для выбора концепции брэнд-маркетинга для ОАО «Татнефть»: «Росстандарт-премиум» или «Эконом». Сегодня АЗС ОАО «Татнефть», как и многих других ее конкурентов, находятся на стыке этих
двух форматов. Данные форматы отличаются друг от друга и по внешнему виду, и по ценам, и по качеству обслуживания/разнообразию сопутствующего сервиса. Однако необходимо особенно отметить важность фактора качества предлагаемого топлива: оно должно быть одинаково высоким в обеих брэнд-концепциях. Именно в этом случае мы можем рассчитывать на привлечение клиентов из сегмента «фанатов качества», составляющих значительную долю рынка и которые в будущем будут выбирать между прочими брэнд-концепциями.
Выбор концепции брэнд-маркетинга должен быть практически обоснован. Ввиду значительной удаленности потенциально привлекательных регионов для расширения рознично-сбытовой сети ОАО «Татнефть» друг от друга, целесообразно проведение анализа практической реализуемости отобранных брэнд-концепций в каждом из ареалов. На рис. 6 отражены возможные комбинации сочетания брэнд-концепций «Росстандарт-Премиум» и «Эконом» в каждом из ареалов.
Общий вид
Премиум
Эконом
Новые АЗС Современный дизайн, много стекла Яркое освещение Единый корпоративный стандарт Удойный заезд
Простой дизайн Частично -устаревшие, но опрятные АЗС Оплата через окошко Достаточное освещение
Топливо / МРТ
* Высокое качество ! • «Экологические» и высокооктановые бензины, возможно отсутствие АН-76/80 ■ • Современные импортные многотопливные МРК
Высокое качество топпива
Предложение АИ-80/92/95/6 8/ДТ Простые МРК
Цены
Высший ценовой сегмент по топливу Программы лояльности, лотереи Более дорогие
Сопутка / сервис
, • Везде - наличие магазинов ! • Обширный ассортимент • Часто - кафе (в г Москве).
мойка, заправщики ; • Возможность оплаты кредитными картами
• • Общественные туалеты / душ
• • Подкачка шин. банкомат
телефон
Цены ниже «Премиума»
Программ лояльности или мет, или есть, но с маленькими скидками Цены в магазинах ниже * Премиума).
• Возможно отсутствие
I ассортимент (напитки, сладости, и т.д ) Кафе - скорее исключение Заправщики отсутствуют Возможен не круглосуточный график работы
Рис. 6 - Краткое описание брэнд-концепций
Ареалы для расширения сети анализируются с точки зрения следующих критериев: а) потенциала: возможность выхода на рынок данного региона с точки зрения конкуренции; б) соответствия: степень текущего соответствия ОАО «Татнефть» требованиям сегмента; легкость позиционирования в данном сегменте.
На основе проделанного качественного анализа реализуемости брэнд-концепций на практике был выбран смешанный вариант (рис. 7), подразумевающий, что:
- в ареале «Московский» будет реализована брэнд-концепция «Эконом», поскольку клиентское восприятие компании «Татнефть» в этом регионе далеко от требований «Росстандарт-Премиум», и для его преодоления потребуются значительные инвестиции, что не будет экономически целесообразно;
- для ареала «Волга-Урал» выбрана брэнд-концепция «Росстандарт-Премиум», поскольку компания обладает хорошей конкурентной позицией в этом регионе, особенно в Татарстане (и соответствующей репутацией у клиентов), что может привести к потере значительных важных клиентских групп в случае выбора концепции «Эконом», а также потере прибылей при предложении топлива со скидкой по сравнению с альтернативой «Росстандарт-Премиум»;
- для ареала «Юг» также целесообразна брэнд-концепция «Росстандарт-Премиум», поскольку регион еще не готов к восприятию концепции «Эконом» ввиду наличия серьезных проблем с качеством топлива; дополнительным аргументом против варианта «Эконом» являются серьезные конкурентные позиции компании «Роснефть» в данном регионе;
- «Сибирский» ареал должен обслуживаться компанией «Татнефть» на основе выбора концепции «Росстандарт-Премиум», поскольку в сегменте «Эконом» уже действует компания «Сибнефть», обладающая сильными конкурентными позициями в регионе и преимуществом по затратам, так как она имеет возможность поставки нефтепродуктов с близлежащих НПЗ.
Москва/Московская обл. Волга-Урал Юг Сибирь
Потен- Соответ- Потен- Соответ- Потен- Соответ- Потен- Соответ-
циал ствие циал ствие циал ствие циал ствие
Росстандарт- Премиум □ □ □ □ □ □ Г 1 в □ в
Эконом (□ □1 □ □ □ вв в в в
Потенциал - текущая степень занятости сегмента конкурентами перспективы расширения сегмента к 2010 г
Соответствие - степе»* текущего соответствия ОАО сТатиефтъ» требованиям сегмента, легкость лозициомфования к данном сегменте
Рис. 7 - Выбор брэнд-позиционирования ОАО «Татнефть» по ареалам в 2006-2010гг.
Следует отметить, что брэнд-концепция «Эконом» сочетается с концепцией формата «Премиум», поскольку первая также предлагает высокое качество топливо, но ориентируется на другую группу потребителей - автолюбителей, для которых одинаково важны и цена, и качество, но не активно пользующиеся сопутствующими товарами/услугами. Реализация обеих брэнд-концепций требует проведения работ по стандартизации и модернизации. Также необходимо проведение соответствующих рекламных компаний для каждой из концепций, направленных на повышение информированности потенциальных клиентов о новом качестве розничного бизнеса ОАО «Татнефть».
© И. В. Чичкова - асп. каф. экономики КГТУ.
