CC BY
41
РОССИЙСКОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
Том 19 • Номер 12 • декабрь 2018
ISSN 1994-6937 Russian Journal of Entrepreneurship
^^^^ издательство
Креативная экономика
обзор лучших практик формирования систем управления государственными приоритетными проектами на региональном уровне
Раменская Л.А.1, Савченко Я.В.1
1 Уральский государственный экономический университет, Екатеринбург, Россия
АННОТАЦИЯ:_
В данной работе осуществлена систематизация лучшей практики организации систем управления проектами в органах государственной власти на региональном уровне. Исследование базировалось на документальном обеспечении системы управления проектами. Описаны объекты и нормативно-регламентное обеспечение систем проектного управления приоритетными проектами Российской Федерации. Проведено сравнение старого и нового Положений об организации проектной деятельности в органах государственной власти. Обоснована необходимость создания систем управления проектами в регионах. Осуществлен анализ лучших региональных практик по элементам системы менеджмента проектной деятельности: организационные структуры, персонал, процессы, системы мотивации, обеспечения компетентности, поддержки и развития, информационной системы управления проектами. Сделан вывод о наличии уникальных практик организации систем управления проектами, которые могут быть тиражированы посредством деятельности региональных центров развития компетенций проектного управления.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: проект, проектное управление, государственное управление, система менеджмента проектной деятельности.
Review of the best practices in the formation of management systems for state priority projects at the regional level
Ramenskaya L.A.1, Savchenko Ya.VJ
1 The Ural State University of Economics (USUE), Russia
введение
На современном этапе развития проектное управление является одним из перспективных инструментов реализации государственной политики. Интенсивному развитию проектного управления в регионах способствуют требования, выдвигаемые «сверху».
При этом российские регионы существенно дифференцированы по уровню зрелости проектного управления. Следовательно, представляется целесообразным систематизировать «лучшие практики» организации систем регионального управления проектами.
Объектами данного исследования являются регионы, наиболее активно внедряющие проектное управление в свой деятельности, уча-
ствующие в профессиональных мероприятиях и конкурсах (например, «Проектный Олимп»).
Информационной базой исследования стало нормативно-методическое обеспечение региональных систем управления проектами.
Объекты проектного управления в органах государственной власти
В соответствии с Указом Президента РФ от 7 мая 2018 г. [1] были определены 12 приоритетных национальных проектов (программ) (табл. 1), реализация которых должна обеспечить достижение стратегических целей развития России, среди которых устойчивый естественный рост численности населения; повышение продолжительности жизни; рост доходов населения; ускорение технологического развития за счет повышения инновационной активности предприятий; ускоренная цифровизация экономики и др. Данный перечень проектов несколько отличается от того, что был утвержден ранее [2, 3].
Регулирование проектного управления в органах государственной власти
Уточнение перечня и задач приоритетных национальных проектов, а также анализ накопленного опыта привели к необходимости преобразования положений органи-
ABSTRACT:_
In this work the systematization of the best practice of the organization of project management systems in public authorities at the regional level is carried out. The study was based on the documentation of the project management system. The objects and regulatory support of project management systems of priority projects of the Russian Federation are described. A comparison of the old and new Provisions on the organization of project activities in public authorities is conducted. The necessity of creating project management systems in the regions is substantiated. The analysis of the best regional practices on the elements of the project management system is carried out, such as: organizational structures, personnel, processes, motivation systems, competence, support and development, project management information system. It is concluded that there are unique practices in the organization of project management systems, which can be replicated through the activities of regional centers of competence development of project management.
KEYWORDS: project, project management, government, project management system
JEL Classification: 010, 022, L38 Received: 05.12.2018 / Published: 28.12.2018
© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Ramenskaya L.A. (ramen_lu0mail.ru)
CITATION:_
Ramenskaya L.A., Savchenko Ya.V. (2018) Obzor luchshikh praktik formirovaniya sistem upravleniya gosudarstvennymi prioritetnymi proektami na regionalnom urovne [Review of the best practices in the formation of management systems for state priority projects at the regional level]. Rossiyskoe predprinimatelstvo. 19. (12). - 3751-3766. doi: 10.18334/rp.19.12.39704
Таблица 1
приоритетные национальные проекты
направление стратегического развития количество проектов и программ совокупный бюджет, млрд руб. Региональный охват
Жилье и городская среда 3 1790 85
Образование 5 2870 85
Здравоохранение 7 100 85
Демография* н/д 3550 н/д
Экология 3 502 21
Безопасные и качественные автомобильные дороги 1 8420 33
Производительность труда и поддержка занятости 2 112 85
Наука* н/д н/д н/д
Цифровая экономика* 1 1310 н/д
Культура* н/д н/д н/д
Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы 1 15 10
Международная кооперация и экспорт 4 150 40
Примечание: *- отсутствуют данные по приоритетным проектам, появившимся только в 2018 г. **- исходя из целей и задач, данный приоритетный проект объединяет два предыдущих
«Ипотека и арендное жилье» и «ЖКХ и городская среда».
Источник: составлено авторами на основе [1], официальных сайтов региональных проектных офисов, оценка совокупного бюджета взята из материалов [3] и [7] (ВиШп, 8когоЬода1ко, 2018).
зации проектной деятельности в органах государственной власти. 31 октября 2018 г. Правительством РФ было утверждено новое Постановление по организации проектной деятельности № 1288 [5], заменяющее предыдущее [6].
Ключевые изменения отражены в таблице 2, одним из основных новшеств стало формирование иерархии проектов, в соответствии с которой выстроены основные
ОБ АВТОРАХ:_
Раменская Людмила Александровна, кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры корпоративной экономики и управления бизнесом (ramen_1u0mai1.ru)
Савченко Яна Валерьевна, кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры корпоративной экономики и управления бизнесом (75karpenko0mai1.ru)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Раменская Л. А., Савченко Я. В. Обзор лучших практик формирования системуправления государственными приоритетными проектами на региональном уровне // Российское предпринимательство. - 2018. -Том 19. - № 12. - С. 3751-3766. Сог 10.18334/ф.19.12.39704
Таблица 2
Сравнительный анализ положений по организации проектной деятельности в органах государственной власти
Параметр Постановление Правительства РФ № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации» Постановление Правительства РФ № 1288 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации»
Объекты управления Выделены объекты - проект, программа, портфель Отсутствуют объекты программа и портфель. Введены «национальный проект», «федеральный проект», «ведомственный проект», «региональный проект»
Субъекты управления Выделены постоянные, временные, обеспечивающие и вспомогательные органы управления проектной деятельностью. К постоянным относятся президиум совета, федеральный проектный офис, ведомственные координационные органы, ведомственные проектные офисы. К временным - кураторы, проектные комитеты, функциональные заказчики, старшие должностные лица, руководители, администраторы, рабочие органы, участники. К обеспечивающим и вспомогательным - общественно-деловые советы, экспертные группы и центр компетенций проектного управления Отсутствует разделение органов управления на постоянные, временные и вспомогательные. Упразднены роли «функциональный заказчик» и «старшее должностное лицо». Введена объединяющая роль «общественно-экспертный совет» Определена иерархия проектных офисов в соответствии с иерархией объектов управления
Управленческие группы процессов
Инициацииро-вание Определен порядок и сроки принятия, доработки и утверждения предложений по приоритетному проекту (программе). Определен состав элементов Паспорта проекта При инициировании проектов необходимо определить вклад проекта в достижение целей и результатов проектов более высокого уровня. Упрощен состав элементов Паспорта проекта
Планирование Утвержден состав, порядок разработки и согласования сводного плана проекта Упразднен сводный план проекта
Источник: составлено авторами.
управленческие процессы и структуры. В результате объекты и субъекты проектного управления на региональном уровне обозначены более четко.
Региональный проект призван обеспечить «достижение целей, показателей и результатов федерального проекта, мероприятия которого относятся к законода-
тельно установленным полномочиям субъекта Российской Федерации, а также к вопросам местного значения муниципальных образований, расположенных на территории указанного субъекта Российской Федерации» [5].
Федеральный офис управления проектами как центр методологии задает только общие рамки реализации проектной деятельности в регионе. Для успешного выполнения проектов необходимо выстраивание системы проектного управления в каждом регионе.
Сущность и составляющие системы управления проектами организации
В настоящее время регионы, сформировавшие основу системы проектного управления, адаптируют ее в соответствии с новым Положением. При этом важной задачей является не просто формальное создание органов и минимального набора документации по управлению проектной деятельностью в соответствии с требованиями федерального проектного офиса, а построение эффективной и функционирующей системы реализации региональных проектов. Это придает дополнительную актуальность вопросам рассмотрения и систематизации лучших региональных практик.
К системам проектного управления чаще всего применяется прилагательное «корпоративные» как уточнение их уникальности для конкретной организации.
В целом система управления проектами представляет собой «совокупность процессов, инструментов, методов, методологий, ресурсов и процедур для управления проектом» [8].
При сформированном представлении о сущности корпоративной системы управления проектами существуют различные точки зрения на перечень компонентов, ее составляющих. Так, например, А. В. Полковников и М. Ф. Дубовик выделяют три компонента системы: нормативно-регламентное и методологическое обеспечение; техническое и информационное обеспечение; организационное и кадровое обеспечение [9] (Polkovnikov, Dubovik, 2013). В. В. Богданов - пять: понятия «проект» и «управление проектами»; методология управления проектами и портфелем проектов; офис управления проектами; автоматизированная система управления проектами и система мотивации команды проекта [10] (Bogdanov, 2012).
Одной из наиболее полных является модель, изложенная в стандарте ГОСТ Р 581842018 «Система менеджмента проектной деятельности. Основные положения», включающая три основных и четыре обеспечивающих элемента, имеющих документальное отображение в нормативно-регламентном и методическом обеспечении (рис. 1).
Для целей нашего исследования, анализ лучшей практики будет произведен на основании данной модели.
Анализ лучшей практики реализации элементов системы управления проектами в регионах
Организационные структуры как элемент системы менеджмента проектной деятельности, включают описание постоянных структурных подразделений, коллегиаль-
Нормативно-регламентное и методическое обеспечение ПРОЕКТНАЯ КУЛЬТУРА
Рисунок 1. Модель системы менеджмента проектной деятельности Источник: составлено авторами.
ных органов, ролей и их взаимодействия. При этом структура и функционал органов проектного управления может существенно отличаться в зависимости от потребностей руководства постоянной родительской организации.
Функционал подразделений системы менеджмента проектов следует отличать от функционала руководства проектной деятельностью (project governance).
В последние годы активно исследуется роль руководства в системе менеджмента проектов и его влияние на успешную реализацию проектов. Исследования показывают, что активная роль руководства в установлении правил и критериев эффективности формирования системы управления проектами положительно влияет на результативность проектной деятельности [11, 12] (Joslin, Müller, 2015; Musawir A. ul, Serra, Zwikael, Ali, 2017).
Руководство проектной деятельностью в основном должно быть сосредоточено на стратегическом управлении и формировании системы менеджмента, а также развитии проектной культуры [16].
Функции руководства практически во всех регионах выполняет проектный комитет. При этом в регионе может быть один комитет, а может быть создана их иерархическая структура. Например, в Свердловской области функции руководства проектной деятельностью распределены между Советом при губернаторе, проектным
комитетом и девятью проектными комитетами по направлениям социально-экономической политики.
Менеджмент в системе проектного управления обеспечивает реализацию проектов. Уровень менеджмента в Положении об организации проектной деятельности представлен региональным проектным офисом и тремя ролями регионального уровня: руководитель, администратор и участники регионального проекта [5].
Центральным звеном регионального проектного управления является офис управления региональными проектами. Функционал офиса управления проектами может варьироваться от хранения и предоставления информации до непосредственного управления проектами организации [13] (Tsipes, Tovb, 2006). Помимо этого, для решения различных задач, офисы могут создаваться для организации в целом, для подразделения или для отдельного проекта [14] (Persod, 2014).
Практика формирования организационных структур, несмотря на некоторое отличие, во многом схожа и дублирует структуру управления федеральными проектами. Как правило, в регионе создается единый координационный и методологический центр - региональный проектный офис, проектные офисы в профильных министерствах и департаментах, а также проектные офисы муниципалитетов.
Так, например, в Ханты-Мансийском автономном округе - Югре роль регионального проектного офиса выполняет Департамент проектного управления Ханты-Мансийского автономного округа - Югры, включающий два управления: организационно-правовое и анализа и сопровождения проектов; сформированы пять функциональных проектных офисов по направлениям стратегического развития в соответствующих департаментах (здравоохранение, образование, ЖКХ, строительство, экономическое развитие) и 22 муниципальных и районных проектных офиса.
Анализ положений о функционале десяти региональных проектных офисов и их подразделений позволил отнести данные подразделения к модели «Наставник» (couchmodel). В рамках данной модели офис отвечает, в первую очередь, за документальное оформление передового опыта и активный мониторинг характеристик проекта и хода их выполнения, результаты работы используются для повышения эффективности систем проектного управления и обучения участников проектной деятельности [15] (Kendall, Rollinz, 2004).
Ведомственные и муниципальные (районные) проектные офисы создаются для реализации конкретных проектов или блоков работ.
В некоторых регионах формализовано больше ролей, чем упоминается в положении. Так, например, в Ленинградской области существенно расширен состав ролей участников проектной деятельности, выделены роли заказчика, отраслевого заказчика, куратора, руководителя, координатора, администратора, участников команды и ответственного за пост-мониторинг [17].
Процессы системы менеджмента проектной деятельности принято подразделять на управленческие и предметные (функциональные) группы. Состав и название групп
процессов несколько отличаются в различных стандартах проектного управления.
Основой для анализа управленческих процессов стала группировка управленческих процессов, содержащаяся в стандарте ГОСТ Р ИСО 21500-2014. Анализ производился на основании рассмотрения упомянутого ранее Положения [5], а также аналогичных положений Белгородской, Свердловской, Ульяновской областей, Красноярского края и Ханты-Мансийского автономного округа - Югры. Положение Ленинградской области не содержит выделенных процессов управления проектами.
Результат представлен в таблице 3, темным выделены процессы, описанные на Федеральном уровне. На основании таблицы можно сделать вывод о том, что на федеральном уровне задается лишь формат документов без описания процессов, позволяющих обеспечить эффективную реализацию проектов, нормативно-регламентная документация на уровне региона существенно расширяет перечень процессов управления проектами. При этом процессы инициации и планирования затрагивают большее количество предметных групп, нежели процессы контроля, что является нарушением методологии проектного управления.
Ряд предметных групп не выделен в проектной документации. Управление внешними по отношению к проекту заинтересованными сторонами происходит либо в рамках межведомственного взаимодействия коллегиального органа, либо в рамках функционирования общественно-экспертных советов. Управление закупками строго регламентировано законодательством. Управление качеством должно обеспечиваться в рамках процессов операционной деятельности.
Персонал системы менеджмента проектной деятельности должен обладать соответствующими ролям компетенциями. Международные и отечественные стандарты отмечают недостаточность одного лишь знания методологии проектного управления для эффективного выполнения управленческих функций в проекте. Так, в соответствии с Национальными требованиями к компетентности специалистов выделяются четыре группы компетенций: базовые, технические, поведенческие и контекстуальные [19].
На федеральном уровне разработаны «Методические рекомендации по организации и проведению оценки квалификации государственных гражданских служащих в сфере проектной деятельности», содержащие персональные управленческие и прикладные компетенции.
Данные документы должны стать основой для разработки моделей компетенций участников проектной деятельности национальных проектов. Анализ нормативно-регламентного обеспечения системы менеджмента проектной деятельности регионов показал, что лишь в Приморском крае и Белгородской области разработаны модели компетенций.
Так, модель компетенций Приморского края описывает три проектных грейда -проектный исполнитель, проектный менеджер и проектный профессионал, которые устанавливаются на основе оценки 12 личностных и 10 профессиональных компетенций.
Таблица 3
Процессы системы менеджмента проектной деятельности
Предметные группы Управленческие группы
Инициирование Планирование Исполнение Контроль Завершение
Интеграция Подготовка предложения (инициативной заявки). Создание и утверждение Паспорта Разработка и утверждение рабочего плана проекта Мониторинг реализации проекта на основе ежемесячных, ежеквартальных и ежегодных отчетов Внесение изменений Завершение проекта
Заинтересованные стороны Процессы не выделены
Содержание Изменение содержания проекта
Ресурсы Определение ключевых участников проекта Формирование и утверждение состава команды проекта Изменение состава команды проекта
Сроки Составление и утверждение календарного плана-графика Контроль расписания
Стоимость Оценка и утверждение бюджета проекта Контроль затрат
Риски Идентификация существенных рисков Планирование мероприятий по управлению рисками
Качество Процессы не выделены
Закупки Процессы не выделены
Коммуникации Составление плана коммуникаций
Источник: составлено авторами.
В Белгородской области разработана модель присвоения ранга в области проектного управления, зависящего от сложности проекта, занимаемой роли и опыта участия в успешно завершенных проектах. В модели две роли - проектный специалист и проектный менеджер, для каждой из которых предусмотрены 4 ранга.
Данный элемент тесно связан с обеспечивающим элементом «Система обеспечения компетентности персонала», который включает обучение и оценку компетенций в рамках соответствующей модели.
Недостаток компетенций в сфере проектного управления у государственных служащих - одно из наиболее часто упоминаемых препятствий на пути развития проектного управления в госсекторе [20] (Krasilnikov, Yakimova, 2015).
Практически все регионы-лидеры провели масштабное обучение персонала, участвующего в проектной деятельности. Например, по состоянию на 2016 г. в Белгородской области обучено более 750 государственных и более 1900 муниципальных служащих. На основании тестовой оценки и анализа профессионального опыта [21] было произведено присвоение проектного ранга 802 сотрудникам. Ранг участника проектной деятельности учитывается при формировании проектных команд и пересматривается по результатам реализации проектов.
В Приморском крае оценка соответствия компетенциям производится в два этапа. На первом этапе оцениваются личностные компетенции, на втором посредством тестирования - профессиональные.
Ряд регионов, например, Ленинградская область, для оценки соответствия используют модель компетенций Центра оценки и развития проектного управления (ЦОРПУ), соответственно, основным инструментом оценки является соответствующие уровню сертификационные испытания.
Система проектной мотивации персонала позволяет сформировать необходимое поведение сотрудников в проектной деятельности, обеспечивает рост эффективности, производительности и лояльности сотрудников.
На федеральном уровне не определены механизмы мотивации участников проектной деятельности. В связи с чем большинство регионов ориентируются, прежде всего, на механизмы нематериальной мотивации, к числу которых относятся благодарности, возможность прохождения профессиональной сертификации, включение в кадровый резерв и продвижение по карьерной лестнице.
Наиболее полно система мотивации сформирована в Белгородской области. Модель мотивации региона включает материальную и нематериальную составляющую.
При расчете премиальной составляющей учитываются как персональный вклад участника проекта, так и командная работа по проекту. Размер премии участника проектной деятельности определяется по формуле [22]:
РП = БРП* Кс* Кэ* Ку* Т* Кру *Кюр,
где РП - размер премиальной выплаты, руб.; БРП - базовый размер премиальной выплаты, руб.; Кс - коэффициент сложности проекта; Кэ - коэффициент эффективности проекта; Ку- коэффициент успешности реализации проекта; Т - трудозатраты проектного специалиста в проекте, дней; Кру - коэффициент ролевого участия; Кквр - коэффициент качества выполнения работ в проекте.
Нематериальная мотивация базируется на упомянутом ранее ранге госслужащих в сфере управления проектами. Так, сотрудникам, имеющим высокий ранг роли «про-
ектный менеджер», вручаются значки «Проектный менеджер Белогорья» и сертификаты «Проектный специалист Белгородской области».
Использование информационной системы управления проектной деятельностью позволяет автоматизировать часть процессов планирования и контроля.
В новом Положении содержится упоминание в качестве информационной системы проектной деятельности, подсистемы управления национальными проектами государственной интегрированной информационной системы управления общественными финансами «Электронный бюджет», которая в настоящий момент разрабатывается. Основным функционалом данной системы должен стать электронный документооборот по проекту.
Анализ практики регионов показал, что большинство регионов внедрили или участвуют в разработке собственных информационных систем проектного управления, а не используют готовые продукты, представленные на рынке, что является следствием требований по импортозамещению и отчасти свидетельствует о разнообразии информационных потребностей руководства и проектных офисов в регионах.
По нашему мнению, основной риск данного явления заключается в несоответствии функционала итогового продукта задачам проектного управления вследствие отсутствия опыта формирования корректных технических заданий на разработку программного обеспечения.
Большинство регионов, внедряющих проектное управление лишь в последние годы, в настоящее время находятся на этапе разработки и утверждения требований к информационным системам. Опыт работы с информационными системами есть в Пермском крае и Белгородской области.
ГИС «Управление проектами в Приморском крае» позволяет структурировать и хранить документы проекта, создавать календарный план, отслеживать темп его выполнения, назначать ответственных, управлять доступом к информации, формировать отчеты.
Большое значение имеет факт реального применения информационных систем. В АИС «Проектное управление» Белгородской области по итогам первого полугодия 2018 г. реализуется 225 проектов, в разработке находится 144 проекта, успешно реализовано 650 проектов [23].
Система поддержки и развития проектной деятельности позволяет анализировать существующую систему управления проектной деятельностью и вырабатывать мероприятия по ее совершенствованию.
Общепринятой практикой является использование «моделей зрелости» для оценки качества систем управления. Существует достаточное количество моделей, существенно отличающихся подходами к оценке, однако их применение в неизменном виде в органах государственной власти затруднено. Основной причиной является то, что модели зрелости исходят из идеи развития системы проектного управления и ее элементов, «снизу» по мере необходимости, на основе анализа реализованных проектов,
Таблица 4
предварительные итоги оценки индекса проектной деятельности
место Регион оценка
1 Белгородская область 2,27
2 Ханты-мансийский автономный округ - Югра 2,09
3 Ленинградская область 1,76
4 Красноярский край 1,68
5 Ульяновская область 1,66
Источник: [25]
а системы проектного управления в органах государственной власти развиваются «сверху» посредством установления требований.
В 2017 г. была разработана модель индекса проектной деятельности, базирующегося на ступенчатой модели оценки процессов С1ММ. При расчете индекса оцениваются 23 процесса управления проектной деятельностью, для чего разработаны более 200 критериев. При этом % оценки складывается из описания качества процесса и % оценка качества его применения [24].
По итогам 2017 г. было осуществлена пилотная оценка индекса по 10 регионам, наиболее активно развивающим проектное управление. Результаты оценки представлены в таблице 4.
Оценка на основе индекса подтверждает вывод о том, что наиболее эффективное практическое применение процессов управления проектами базируется на проработанном нормативно-регламентном обеспечении и высокой приоритизации проектной деятельности.
заключение
Анализ лучшей практики организации систем управления проектной деятельностью в регионах позволил сделать вывод о том, что к настоящему времени в России сформировались несколько уникальных региональных решений, элементы которых могут быть адаптированы и тиражированы в практику менее зрелых регионов.
Большую роль в этом процессе должны играть центры развития компетенций проектного управления в регионах, отсутствующие в настоящий момент, которыми могут стать ведущие региональные вузы, осуществляющие подготовку профильных специалистов.
ИСТОЧНИКИ:
1. Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2018 г. N 204 «О национальных
целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024
года». Гарант. [Электронный ресурс]. URL: http://www.garant.ru/products/ipo/prime/ doc/71837200 (дата обращения: 25.11.2018).
2. Протокол заседания Совета при Президенте Российской Федерации по стратегиче-
скому развитию и приоритетным проектам от 13.07.2016 № 1. Economics.volgograd. ru. [Электронный ресурс]. URL: http://economics.volgograd.ru/news/monotown/ п^/Протокол%20заседания%20Совета%20при%20Президенте%20РФ%20по%20 стратегическому%20развитию%20и%20приоритетным%20проектам%20от%20 13_07_2016%201^(дата обращения: 25.11.2018).
3. Протокол заседания Совета при Президенте Российской Федерации по стратегиче-
скому развитию и приоритетным проектам от 19.07.2017 «О программе «Цифровая экономика». Kremlin.ru. [Электронный ресурс]. URL: http://www.kremlin.ru/acts/ assignments/orders/55100 (дата обращения: 26.11.2018).
4. Центр проектного менеджмента РАНХиГС. [Электронный ресурс]. URL: https://
pm.center (дата обращения: 26.11.2018).
5. Постановление Правительства РФ от 31 октября 2018 № 1288 «Об организации про-
ектной деятельности в Правительстве Российской Федерации». Static.government. ru. [Электронный ресурс]. URL: http://static.government.ru/media/files/gLitA0z6PB0 lIreUV4A0A0v1otm15jdo.pdf (дата обращения: 26.11.2018).
6. Постановление Правительства РФ от 15 октября 2016 № 1050 «Об организации про-
ектной деятельности в Правительстве Российской Федерации». Static.government. ru. [Электронный ресурс]. URL: http://static.government.ru/media/files/Tw3T8ZAAo ctXgw0xAYl5z72sYiL1aVTs.pdf (дата обращения: 26.11.2018).
7. Бутрин Д., Скоробогатько Д. Шестилетку - за тринадцать проектов // Коммерсантъ
Урал, 2018. - № 81.
8. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®), 2017.
9. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами / Полный курс для МВА. -
М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2013.
10. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
11. Joslin R., Müller R. Relationships between a project management methodology and project success in different project governance contexts // International Journal of Project Management, 2015. - № 33.
12. Musawir A. ul, Serra C. E. M, Zwikael O., Ali I. Project governance, benefit management, and project success: Towards a framework for supporting organizational strategy implementation // International Journal of Project Management, 2017. - № 35.
13. Ципес Г.Л, Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. -М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.
14. Персод Н.Л. Проектный офис как центр управления коммуникациями // Менеджмент сегодня, 2014. - № 4.
15. Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: Максимизация RO. / Пер. с англ. - М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2004.
16. ГОСТ Р 58184-201 «Система менеджмента проектной деятельности. Основные положения». - М.: Стандартинформ, 2018..
17. Постановление Правительства Ленинградской области от 16 мая 2017 г № 164 «Об организации проектной деятельности в органах исполнительной власти Ленинградской области». Docs.cntd.ru. [Электронный ресурс]. URL: http://docs.cntd. ru/document/441810506 (дата обращения: 26.11.2018).
18. Постановление Правительства Белгородской области от 31 мая 2010 № 202 пп (с изменениями на 16 апреля 2018 года) «Об утверждении Положения об управлении проектами в органах исполнительной власти и государственных органах Белгородской области, а также подведомственных им учреждениях, предприятиях и организациях». Docs.cntd.ru. [Электронный ресурс]. URL: http://docs.cntd.ru/ document/424080691 (дата обращения: 27.11.2018).
19. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов по управлению проектами. Версия 3.1. - М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2013.
20. Красильников Д.Р., Якимова М.Н. Факторы деформации проектного управления в органах государственной власти (из опыта реализации Государственной политики в современной России) // Ars Administrandi, 2015. - № 2.
21. Распоряжение Губернатора Белгородской области от 22 июня 2012 г. № 408-р «Об утверждении порядка определения уровня профессионального соответствия проектных специалистов». Dkp31.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://dkp31.ru/ upload/2_Порядок%20определения%20соответствия%20ГГС%2022%20июня%20 2012%20№408.docx (дата обращения: 27.11.2018).
22. Постановление Губернатора Белгородской области от 12 января 2011 г. № 2 «О формировании и использовании премиальных выплат участникам разработки и реализации проектов». Dkp31.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://dkp31.ru/ upload/4%20постановление%20о%20премиальных%20выплатах%20участникам%20 12%20января%202011%20№2.docx (дата обращения: 26.11.2018).
23. Информационно-аналитический материал по итогам социально-экономического развития Белгородской области за январь-июнь 2018 год. Belregion.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://belregion.ru/region/priorities (дата обращения: 05.09.2018).
24. Методические рекомендации по оценке уровня зрелости организации проектной деятельности. Pm.center. [Электронный ресурс]. URL: https://pm.center/upload/ Методрекомендации%20по%20оценке%20зрелости%20проектной%20деятельнос-to.PDF (дата обращения: 15.09.2018).
25. Индекс проектной деятельности. Предварительные итоги оценки. Pm.center.
[Электронный ресурс]. URL: Ьир8://рт.сеп1ег/ир1оа^1Ь1оск/ЬЬ7/Индекс%20
проектной%20деятельности%20вер%205.pdf (дата обращения: 05.09.2018).
REFERENCES:
GOST R 58184-201 «Sistema menedzhmenta proektnoy deyatelnosti. Osnovnye polozheniya» [GOST R 58184-201 «Project activity management System. Fundamentals»] (2018). M.: Standartinform. (in Russian).
Osnovy professionalnyh znaniy. Natsionalnye trebovaniya k kompetentnosti (NTK) spetsialistov po upravleniyu proektami. Versiya 3.1 [Fundamentals of professional knowledge. National competence requirements (NTC) for project management professionals. Version 3.1] (2013). M.: ZAO «Proektnaya PRAKTIKA». (in Russian).
Rukovodstvo k svodu znaniy po upravleniyu proektami (Rukovodstvo PMBOK®) [Guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide)] (2017). Project Management Institute, Inc. (in Russian).
Bogdanov V.V. (2012). Upravlenie proektami. Korporativnaya sistema - shag za shagom [Project management. Corporate system-step by step] M.: Mann, Ivanov i Ferber. (in Russian).
Butrin D., Skorobogatko D. (2018). Shestiletku - za trinadtsat proektov [Six-year-old-for thirteen projects]. Kommersant Ural. (81). (in Russian).
Joslin R., Müller R. (2015). Relationships between a project management methodology and project success in different project governance contexts International Journal of Project Management. (33).
Kendall I., Rollinz K. (2004). Sovremennye metody upravleniya portfelyami proektov i ofis upravleniya proektami: Maksimizatsiya RO [Modern methods of project portfolio management and project management office: maximizing ROI] M.: ZAO «PMSOFT». (in Russian).
Krasilnikov D.R., Yakimova M.N. (2015). Faktory deformatsii proektnogo upravleniya v organakh gosudarstvennoy vlasti (iz opyta realizatsii Gosudarstvennoy politiki v sovremennoy Rossii) [Factors of deformation of project management in public authorities (from the experience of implementation of State policy in modern Russia)]. Ars Administrandi. (2). (in Russian).
Musawir A. ul, Serra C. E. M, Zwikael O., Ali I. (2017). Project governance, benefit management, and project success: Towards a framework for supporting organizational strategy implementation International Journal of Project Management. (35).
Persod N.L. (2014). Proektnyy ofis kak tsentr upravleniya kommunikatsiyami [Project office as a communications management center]. Menedzhment segodnya. (4). (in Russian).
Polkovnikov A.V., Dubovik M.F. (2013). Upravlenie proektami [Project
management] M.: ZAO «Olimp-Biznes». (in Russian). Tsipes G.L, Tovb A.S. (2006). Menedzhment proektov v praktike sovremennoy kompanii [Project management in the practice of a modern company] M.: ZAO «Olimp-Biznes». (in Russian).
