CC BY
305
УДК 331.108.26
М.А. Миллер
Омская экономическая лаборатория ИЭиОПП СО РАН
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК ПРИОРИТЕТНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ
This article comprises the problems of personal training of enterprises. The special attention is paid to the consideration of foreign and Russian experience of personal training.
В современных условиях развития мировой экономики обучение работников стало насущной необходимостью. По мнению экспертов, значение обучения персонала будет все более возрастать в предстоящие годы и станет по-настоящему непрерывным и всеобщим [5, с. 135]. Промышленность, знания и технологии развиваются настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30-40 лет) пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении.
Уже в 50-х гг. XX в. специалисты японского центра по повышению производительности труда отмечали, что промышленность - это прежде всего людские ресурсы, и главная проблема заключается в том, как обеспечить промышленность квалифицированными кадрами для освоения производственных мощностей, связанных с новой техникой, технологией. Позже, в 70 -х гг. XX в., в развитых странах была разработана концепция непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых эффективных инструментов, позволяющим решать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциала и персонала.
В настоящее время происходит смена поколений людей, занятых в производственной сфере и сфере бизнеса. Новые тенденции развития мирового хозяйства, постоянно меняющийся и развивающийся рынок труда, предъявляющий новые требования к его участникам, а также, в некоторой степени, демографический спад привели к потере компетентности персонала во многих компаниях. Отсюда необходимость удержать, обучить имеющиеся кадры, что для организации означает подготовку сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с целями и задачами самой организации, а это ведет к росту производительности труда и снижению текучести кадров. Сами же сотрудники заинтересованы в работе в таких организациях, которые дают возможность повысить профессиональные знания, самореализоваться, заниматься интересной работой.
Таким образом, само время требует от человека непрерывного образования, а развитие персонала является условием успешного функционирования любой организации.
Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие компании, как «IBM», «Моторола», «Дженерал мо-торз», ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников. Во Франции в законодательном порядке компании должны тратить часть своего фонда заработной платы на обучение персонала.
Зарубежные компании создают целые системы профессионального развития персонала, включающие в себя, как правило, профессиональное обучение персонала, планирование карьеры и подготовку кадрового резерва. При этом руководители службы развития персонала в Японии, Западной Европе и США часто являются вице-президентами компаний.
Затраты на обучение персонала являются капиталовложениями компаний в развитие своих сотрудников, от которых они ожидают отдачи в виде повышения производительности, т. е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение стратегических целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в компании, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию, приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Профессиональное обучение также способствует общему интеллек-
туальному развитию человека, повышает его эрудицию и расширяет круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая квалифицированных членов и высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
Важнейшим средством развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых навыков или знаний сотрудникам организации. Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение и, как уже отмечалось, часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Кроме того, в условиях постоянных изменений рыночной среды и стратегической ориентации современных компаний граница между обучением и развитием все больше стирается.
Следует выделить три основные источника информации о потребностях в профессиональном обучении:
1. Знания и умения, необходимые для выполнения работником своих должностных обязанностей. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.
2. Индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки.
3. Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык профессионального обучения.
Можно выделить два типа обучения: сохраняющее и инновационное. Целью сохраняющего обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях. Оно совершенствует способность решать те проблемы, которые уже даны. Этот тип обучения предназначен для поддержания уже существующей системы. Но для долговременного выживания, особенно во времена перемен, более важен другой тип обучения - инновационный. Целью этого типа является создание ориентации на обновление, поиск проблем и их решений.
Если при сохраняющем типе обучения сегодняшняя работа сравнивается только с работой в прошлом, а не с тем, что могло бы или что еще только может произойти, то при инновационном обучении акцент делается на подготовке организаций к работе в новых ситуациях, что требует прогноза. Инновационное обучение имеет дело с нарождающимися проблемами, которые могут оказаться уникальными, так что не будет возможности учиться методом проб и ошибок, а также с проблемами, формулировка которых может вызывать споры и сомнения. Менеджеры обычно хорошо подготовлены к сохраняющему обучению, но они должны также обеспечить инновационное обучение.
В зарубежных странах, особенно в фирмах США и Японии, переподготовке и повышению кв а-лификации придается крайне важное значение. Почти каждая компания имеет собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.
В американской компании «Westinghouse» разработана система целей, направленная на рост производительности труда и качества продукции. Важнейшим средством для их достижения стала профессиональная подготовка. Для этого проводятся семинары по управлению качеством, которые позволяют руководителям ввести показатели качества в систему стратегического планирования и оценки [2, с. 190].
Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три-четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, каждый занятый тратит на него примерно 8 часов в неделю за счет личного времени. Основа японской системы профессионального обучения в фирмах - концепция «гибкого работника». Ее целью является отбор и переподготовка работников не по одной, а по крайней мере двум-трем специальностям, а затем повышение
квалификации на протяжении всей жизни. Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. При этом считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.
Важным этапом в развитии системы обучения персонала зарубежных компаний стало появление корпорационных университетов.
Такие университеты стали активно внедряться в США с 1980-х гг. (пионерами в этом начинании были такие крупные компании, как «General Electric», «Disney», «Motorola» и «Xerox»). В настоящее время их число весьма велико. В Германии и других странах Западной Европы корпорационные университеты - относительно новое явление [7, с. 90].
На практике встречаются в основном две формы корпорационных университетов. Одни предприятия учреждают собственный университет для стратегических изменений, ограничивая, однако, доступ туда целевыми группами высшего менеджмента (например, Университет корпорации «Daimler-Chrysler»). Другие реализуют концепцию открытого университета в основном для подготовки и развития персонала, при этом стратегическое обучение на первый план не выдвигается (например, Университет компании «Motorola»).
Роль корпорационных университетов особенно проявляется в рамках внутрифирменного учебнопознавательного процесса. Стимулируя создание коллективных форм обучения и проведение дискуссий, анализ крупных стратегических тем и фундаментальных культурных установок, корпорационные университеты способствуют выяснению перспектив фирмы как в отношении знаний, так и ее действительного положения в целом.
Российские предприятия в вопросах организации комплексной системы обучения персонала значительно отстают от зарубежных компаний. Тем не менее отдельные положительные примеры в этом направлении кадровой политики есть. Например, крупные предприятия типа ГАЗ и ЗМЗ имеют в своем составе учебные центры, ведущие подготовку школьников по рабочим профессиям на своей производственной базе. Так, в учебном центре ЗМЗ за год проходят профессиональное обучение несколько тысяч рабочих, в учебном центре ГАЗ - около 20 тыс. человек [2, с. 181].
На ОАО «ГМК “Норильский никель”» создана собственная, одна из самых крупных и эффективных корпоративных систем подготовки персонала, способная решить две основные задачи: обучить любого рабочего необходимой для компании профессии и повысить квалификацию управленцев и ИТР. Сформирована мощная сеть учебно-курсовых комбинатов, рассчитанная на подготовку до 30 тыс. человек в год, т. е. 80 % профобучения осуществляется на собственной базе. Подготовка рабочих идет по более чем 200 профессиям (рабочие либо осваивают новую профессию, либо получают вторую - совмещаемую). Руководители и специалисты повышают квалификацию на 100 спецкурсах, в том числе совершенствуют свои знания на семинарах в Финансовой академии, Петербургском горном институте, Российской экономической академии, Московском институте стали и сплавов и Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. В ОАО «ГМК “Норильский никель”» участие работников в профпрограммах является необходимым условием для повышения им тарификационных разрядов или должностных окладов.
Для изучения мирового опыта в сфере управления и технологий, применяемых в горнодобывающем и метпроизводстве, организуются семинары с участием иностранных специалистов и стажировки в крупнейших иностранных компаниях. Активно внедряются передовые кадровые технологии, системы оценки и аттестации персонала, позволяющие объективно оценивать вклад работников, обоснованно формировать кадровый резерв, оптимизировать ротационные процессы.
В 2002 г. в ОАО «ГМК “Норильский никель”» повысили квалификацию и прошли переподготовку 21,5 тыс. человек, затраты составили 119,5 млн руб., а годовой экономический эффект от обучения персонала достиг 200 млн руб. [6, с. 72].
Кроме того, в компании реализуются две новые программы - «Рабочая смена» и «Стажер». «Рабочую смену» решено было разработать и реализовать, чтобы минимизировать риски и обеспечить оптимальный уровень квалификации коллектива. Она обеспечивает отбор наиболее подготовленной молодежи, ее профессиональное обучение, адаптацию на рабочих местах и трудоустройство в тех подразделениях, где имеются или вскоре появятся вакансии. Цель программы «Стажер» - точная оценка потенциала наиболее перспективных вузовских выпускников, которые после соответствующей подготовки смогут приступить к самостоятельному инженерному труду.
Корпоративная образовательная система функционирует и в ОАО НК «ЮКОС». Обучение сотрудников организуется в региональных учебно-тренинговых центрах «ЮКОСа» с учетом потребностей компании в кадрах той или иной квалификации и их дальнейшего продвижения. В учебном про-
цессе используются новейшие обучающие технологии, современные программы-тренинги. К развитию корпоративной образовательной системы привлекаются топ-менеджеры компании и управленческий персонал зарубежных партнеров.
Подготовка и тренинги сотрудников проводятся по следующим направлениям: нефтегазовая геология и геофизика, разработка месторождений, нефтепереработка и нефтехимия, энергетика, экология и безопасность жизнедеятельности на промышленных объектах, продажа нефтепродуктов на внешнем и внутреннем рынках, общий менеджмент и управление персоналом, экономика и финансы, корпоративные информационные технологии.
Обучением охвачены все категории работников: руководители, специалисты, рабочие. Каждый из вновь нанятых в течение нескольких смен в соответствии с нормами и требованиями осваивает безопасные методы труда непосредственно на рабочих местах. Для рабочих организованы целевые курсы повышения квалификации, подготовка по новой специальности и для подтверждения разряда, переподготовка и освоение смежных специальностей. Содержание программ и периодичность переподготовки зависят от профессии и должностных обязанностей. Специалистов направляют на повышение квалификации, получение первого и второго высшего образования и т. д. Цель их обучения -последующая ротация, замещение должностей из кадрового резерва.
Особое внимание уделяется выявлению перспективных молодых специалистов и привлечению их в компанию. За каждым вновь принятым кадровая служба закрепляет опытного куратора, который в течение трех лет помогает новичку адаптироваться, справляться с профессиональными проблемами, вносит предложения по его обучению и продвижению [4, с. 86].
В компании «Русский алюминий» реализуется программа «Золотой резерв», целью которой является эффективное формирование требуемых современному менеджменту знаний. В рамках данной программы действует система дистанционного обучения. Система содержит компьютерные средства обучения по различным темам: «Управление проектами», «Практический менеджмент», «Управление персоналом», «Управление изменениями», «Бюджетирование компании», «Эффективная логистика», «Английский язык» и др. Каждый желающий, выбрав то или иное компьютерное средство обучения, получает реквизиты доступа и приступает к изучению предъявляемого содержания. Занятия организованы как в составе учебных групп, так и индивидуально с рабочих мест пользователей, подключенных к корпоративной компьютерной сети [1, с. 40].
Компания «Вимм-Билль-Данн», объединяющая ведущих российских, украинских и киргизских переработчиков молока, ведет непрерывную внутрифирменную подготовку своих сотрудников в рамках собственного учебного центра. Для каждой профессиональной группы (рабочие, инженеры, менеджеры) разработаны учебные программы, соответствующие корпоративным кадровым требованиям. Новые сотрудники компании проходят адаптационный курс под названием «Работаем вместе», цель которого - познакомить новичков с историей компании, ее задачами, партнерами, культурой. Для уже освоившихся работников действует система внутреннего обучения, осуществляемая в форме семинаров, круглых столов, конференций в Москве и регионах. Наиболее эффективными считаются двухчетырехдневные корпоративные тренинги, посвященные определенной теме или нескольким, но объединенным общей логикой, общими задачами и принципами построения. В рамках так называемого внутрифирменного повышения квалификации по три-четыре раза в год ведущие сотрудники компании в трехдневных семинарах совершенствуют свои знания в области финансов, производства, маркетинга, снабжения, управления персоналом. Большую часть семинаров и тренингов ведут собственные тренеры, постоянно повышающие свою квалификацию, однако для отдельных тренингов приглашают внешних консультантов [3, с. 73-74].
Сегодня во всем мире наиболее эффективными признаются инвестиции в человеческий капитал, в обучение и переподготовку не только менеджеров, но и рабочих, воспитание в них работников умственного труда. При этом в большинстве американских компаний считают, что расходы на повышение квалификационного и образовательного уровня работников - самый эффективный вид капиталовложений, а вовсе не обуза для бюджета [5, с. 133]. Как писал Джон Акерс, бывший президент компании «IBM»: «Если Вы считаете, что обучение слишком дорого, - попробуйте им пренебречь» [2, с. 167].
Таким образом, требуется обобщение опыта ведущих зарубежных компаний и российских предприятий для разработки общей корпоративной образовательной системы, руководствуясь которой любое отечественное предприятия сможет выработать собственную модель обучения персонала. 1
1. «Агенты влияния» - как проводить изменения «снизу» // Управление персоналом. 2002. № 10.
С. 40-41.
2. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. для вузов. Н. Новгород: НИМБ, 2003. 720 с.
3. Кадровые принципы «молочной империи» // Человек и труд. 2001. № 6. С. 73-75.
4. Кузьмина Н. Кадровый менеджмент в ОАО НК «ЮКОС» // Человек и труд. 2003. № 4. С. 8586.
5. Силин А.Н., Хайруллина Н.Г. Управление персоналом: Учеб. по кадровому менеджменту. Тюмень: Вектор Бук, 2002. 336 с.
6. Харламов А. Профессионалами не рождаются, или В чем секрет эффективной кадровой политики «Норникеля» // Человек и труд. 2003. № 1. С. 71-75.
7. Хильзе Х. Вклад корпорационных университетов в менеджмент знаний на предприятиях // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 6. С. 88-92.
УДК 331.2
С.Н. Кошкина
Омский институт Российского государственного торгово-экономического университета
ЭВОЛЮЦИЯ ПОДХОДОВ К ИЗУЧЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ ТРУДОВОЙ МОБИЛЬНОСТИ
This article reports about the evolution of labor mobility scientific researches. The researches of labor mobility problem began in USSR from 1970-th. Their was scientific discussion about the object and spear of this researches. The labor mobility problem became more actual in transitive economy in Russia again.
Одним из важнейших условий устойчивого экономического роста является достижение баланса рабочих мест и рабочей силы, оптимизация процесса перемещений работников в пространстве рабочих мест. Вопросы формирования и развития трудовой мобильности до уровня, удовлетворяющего спрос на труд, становятся актуальными на современном этапе развития российской экономики. В данной статье мы рассмотрим эволюцию подходов к изучению вопросов трудовой мобильности и разрешению проблемной ситуации в данной области.
В 90-е гг. XX в. на постсоветском пространстве осуществлялись структурные преобразования в экономике, шла трансформация государственной формы собственности, что повлияло на состояние спроса на труд и занятость. В условиях глобализации мировых рынков труда, товаров и услуг, работодатели заинтересованы в повышении эффективности производства и снижении издержек на труд, государство - в достижении баланса рабочих мест и рабочей силы. Результаты управления социальнотрудовыми отношениями, складывающимися по этому поводу, влияют на эффективность производства, действенность социальной и экономической политики государства, качество жизни населения, а также на развитие общества в целом.
Рассмотрим в историческом плане различные подходы к определению понятия «трудовая мобильность». В исследованиях проблемы трудовой мобильности, проведенных советскими учеными в 60-80-е гг. XX в., под ним понимались взаимосвязанные и взаимозависимые перемещения работников между отраслями и внутри отраслей народного хозяйства, между предприятиями и внутри предприятий, между районами и населенными пунктами, между профессиональными и квалификационными группами. Считалось, что так в различных конкретных формах проявляется социально-экономический процесс, внутренняя структура которого сложна и многообразна. В исследованиях трудовой мобил ь-ности, выполненных в дореформенный период развития российской экономики, условно можно выделить экономический и социологический подходы к изучению данной проблемы. Экономисты изучали «распределение и перераспределение рабочей силы». Социологи исследовали «движение рабочей силы», «движение работников общественного производства», обычно смешивались по смыслу и близкие по содержанию процессы «перемены труда». Чешские ученые предложили термин «производственнопрофессиональная мобильность». Впоследствии его применили и в СССР для обозначения миграции из села в город и перехода в другую сферу занятости, изменения профессии.
Для характеристики процесса перемещения работников в пространстве рабочих мест в целях лаконичности, стремясь подчеркнуть важность междисциплинарного экономико-социологического подхода, Т.И. Заславской предпочтение было отдано термину «трудовая мобильность», обозначавшему «процесс преимущественно добровольных перемещений работников между рабочими местами обще-
© С.Н. Кошкина, 2004
