Общие закономерности построения корпоративной учебной системы Текст научной статьи по специальности «СМИ (медиа) и массовые коммуникации»

С.Ю. Модестов, Т.В. Модестова

Общие закономерности построения корпоративной учебной системы

Организации, фирмы - это объединение многих людей, и модели, описывающие жизнь и развитие организаций, не менее сложны, чем модели, описывающие одиночных людей, хотя нам и нет необходимости столь глубоко, как, скажем, медицина, проникать внутрь исследуемого объекта. Но в любом случае, организация - сложная живая система, очень трудно описать ее жизнь одной-двумя моделями. Часто в литературе можно встретить упрощенные, «одномерные» модели, описывающие сложные проблемы. Они удачно описывают одну-две грани сложной многомерной задачи. В этой статье предпринимается попытка определить общую базу для описания такого рода явлений.

Закон повышения идеальности.

Еще в 50-е годы XX века первый разработчик ТРИЗ, Г.С. Альтшуллер (1926-1998) сформулировал ряд закономерностей развития технических систем. Наиболее важный гласит: «Прогрессивными и действующими в течение долгого времени оказываются только те тенденции, которые приближают реальную машину к идеальной». То есть, развитие технических систем идет в направлении повышения степени идеальности. Идеальная машина, с точки зрения ТРИЗ, это машина, которой нет, а функция выполняется. Часто это изображают в виде дроби:

Результаты

------------= да

Затраты

Из приведенной дроби очевидно, что результаты должны расти, а затраты - снижаться...

Если допустить, что действие названной закономерности возможно и в нетехнической сфере, и применить действие названной закономерности к рассматриваемому корпоративному университету или центру, то идеальное учреждение это то, которого... нет. То есть, бюджет равен нулю, нет специальных сотрудников, он не расходует дорогущее рабочее время, а функции целиком выполняются.

Главный вопрос: как же достичь такого идеального университета?

Не следует считать, что такое идеальное состояние достигается, например, за счет полного и повсеместного внедрения электронных, заочных и т. п. форм. Обучение - сложный процесс, задействующий практически все ведущие каналы восприятия. Остановиться только на зрительном или слуховом без потери качества невозможно. Система корпоративного обучения должна быть как можно больше (шире, внедренней, задействовать как можно больше сотрудников), чтобы как можно качест-

венней выполнять свои функции, и не может быть такой, поскольку нельзя отвлекать ресурсы от главных производственных процессов компании.

Так, руководители концерна стали жаловаться шефу Курту Керберу, что сотрудники плохо посещают профсоюзные собрания после работы, и предложили перенести их на рабочее время. Кербер запретил это делать и пообещал, что впредь с посещением собраний проблем не будет. После каждого собрания один из участников по лотерее получал фольксваген. На первый взгляд, это расточительное чудачество. На самом деле легко подсчитать, что потери от собрания в рабочее время будут намного больше, чем стоимость одного «фольксвагена» [2].

Думается, что каждый из читателей, кто пытался внедрять или разрабатывать системы корпоративного обучения разной иерархии - от простейших форм поддержания и повышения квалификации до корпоративных университетов крупных холдингов - знает, что львиная доля частных задач, проблем внедрения, интриг и конфликтов являются частным случаем именно этой закономерности.

Стремление системы к идеальному состоянию - а именно, когда затраты равны нулю, а функция выполняется - достигается за счет выполнения других, более частных, законов, подобно тому, как древние греки заменили многочисленные частные математические правила египтян и вавилонян найденными ими общими закономерностями. Тем самым они смогли в немногих общих правилах действий и теоремах о вычислениях и измерениях сконцентрировать огромное количество информации и сделать эту информацию широко доступной для усвоения.

Закон полноты частей системы.

«Необходимым условием принципиальной жизнеспособности технической системы является наличие и минимальная работоспособность основных частей системы» [1].

Авторы полагают, что применительно к учебным системам - в том числе корпоративным - закон можно переформулировать так: существует некоторый минимальный набор функций, без которого корпоративный университет просто «не заработает».

Часто можно встретить публикации о корпоративном университете, говорящие: «Бюджет - только на разработку концепции - не менее сотен тысяч долларов»; «Чтобы только открыть корпоративный университет, нам потребовалось почти полтора года и бюджет в десятки тысяч евро...». Так, если корректно посчитать все расходы на действенный корпоративный университет (к прямым расходам - зарплаты, гонорары, техническое оснащение и т.д. приплюсовать косвенные - помещение, использование общих коммуникаций, охраны, сотрудников инфраструктурных подразделений и т.д.), то ежегодные затраты, по мнению российских экспертов, составят примерно 100-150 тыс. дол. в Москве, 60-80 тыс. дол. - в городах «первого ряда» (Нижний Новгород, Екатеринбург, Новосибирск) и

30- 50 тыс. дол. - в городах «второго ряда» (Владимир, Пенза). Во-вторых, как всякий «бюджетополучатель», корпоративный университет всегда будет стремиться к своему удобству: чтобы бюджет был побольше, а работы поменьше [5].

Обычно это говорит не только об откатах, но и о стремлении строить систему относительно элементов, а не функций.

Закон действует именно для набора функций, а не для элементов. Учебный центр может состоять из одного человека (что актуально для маленьких организаций); он будет вполне состоявшимся и полновесным, если этот один человек будет выполнять все необходимые дела.

Надо заметить, что в коммуникативном смысле функциональный подход открывался независимо целым рядом ученых в самых разных областях. Скажем, основоположник «функциональной психологии» У. Джеймс (1842-1910) в работе «Принципы психологии» (1890) представил сознание не как поток сменяющих друг друга отдельных картин - состояний, а как набор функций биологического приспособления к среде [4].

Другие примеры функционального подхода:

- Национальная классификация патентов в США выполнена по функциональному признаку;

- 36 драматургических сюжетов Ж. Польти [2] ;

- Классификация В. Проппа действий сказочных персонажей [3];

- Классификация И.Л. Викентьева типовых задач, связанных с продвижением различных Товаров и / или Услуг и т.п. [2];

- метод функционально-стоимостного анализа (разработан в США и впервые применен в 1946 г. в компании «Дженерал Электрик» инженером Лоуренсом Д. Майлзом).

Какие же функции гарантируют работоспособность внутренней учебной организации? Таких крупных функций всего три:

- «накачка» сотрудников, формирование новых знаний / умений / навыков / отношений;

- обратная связь, оценка и аттестация;

- мотивация сотрудников.

Все три функции находятся в тесной взаимосвязи.

Каждый из этих блоков разворачивается в конкретные, более мелкие, функции, которые потом обретают какие-то конкретные способы реализации. Например, «накачка» знаниями - умениями - навыками; внедрение компетенций обычно разворачивается в следующие функции:

- выявление потребностей в обучении,

- формулировка задач,

- разработка программ обучения,

- реализация содержания,

- отработка сотрудниками полученных компетенций,

- обратная связь.

Можно представить и более сложную конструкцию - когда добавляется блок встраивания в корпоративную среду, в том числе - работа с руководством.

Закон сквозного прохождения энергии и информации.

«Необходимым условием принципиальной жизнеспособности технической системы является сквозной проход энергии <а в частном случае и информации - Прим. С.Ю. Модестова> по всем частям системы» [1]. Понятно, что учебные центры и корпоративные университеты бывают разные. Дотационные формы, из тех, что делались «для красоты», мы сейчас не рассматриваем. Авторы близко познакомились с организацией корпоративного обучения в целом ряде компаний. Можно с уверенностью сказать, что отсутствие значимых результатов связано не с незнанием каких-либо методик - источников информации сейчас очень много. Это связано с «нестыковкой» разных компонентов.

Представим проблему графически. По вертикали отложим исполнителей функций, по горизонтали - сами функции («Выявили проблему ^ сформулировали задачу ^ создали учебную программу для решения этой задачи ^ реализовали на соответствующем контингенте ^ получили обратную связь»).

Исполнители:

• наставники

• тренеры

• преподаватели

Руководство КУ

Топ-менеджеры

Среда

2

1

0

Проблема Задача Учебная Реализация ОС программа

Рис.1. Сопряжение основных узлов корпоративного университета

Теперь можно рассмотреть, как обеспечить «стыковку» информационных потоков для разных частей корпоративной учебной системы. Рассмотрим общее построение системы - «макроуровень». Каждый иерархический уровень организации отвечает за свою функцию (участок).

Прямоугольниками условно обозначены области ответственности. В каждой из точек перекрывания следует проверить: как обеспечена каче-

ственная, управляемая передача информации? Какие методы, формы, приемы, техники применяются для этого?

Участок 0. Каким образом топ-менеджеры получают информацию о проблемах в среде? Участок 1. Каким образом топ-менеджеры доносят эти проблемы до руководства корпоративным университетом? Как проблемы превращаются в задачи? Участок 2. Как руководство корпоративным университетом формулирует задачи? Как эти задачи ставятся перед конкретными исполнителями - бизнес-тренерами, наставниками, преподавателями? И так далее.

Корпоративный университет должен в каждом из участков поставить конкретные методики. Так, для участка 0 должны быть запущены механизмы выявления проблем - тайный покупатель, анализ конкурентов и прочие формы. Часть из них касается маркетинговой службы, часть -корпоративного университета. Участок 1 представляет собой систему мероприятий, которые должен организовывать корпоративный университет: презентации своих программ, рабочие совещания, рабочие группы с привлечением руководства заинтересованных подразделений, обмен информацией и др. Участок 2 представляет собой систему менеджмента внутри корпоративного университета: постановка задач перед коллективом КУ и систему оценки их результатов...

Рассмотрим третий закон, непосредственно касающийся систем корпоративного обучения.

Закон динамизации

Система в своем развитии проходит следующие стадии: система неуправляемая - частично управляема - самоуправляема.

Самый сложный закон. Что такое «управляемая система» и «неуправляемая система»? Легко понять, как это выглядит в технике. А как это выглядит в социальных системах - тем более, в таких частных случаях, как системы корпоративного обучения? Приведем несколько ситуаций.

1. На старте чаще всего звучит голос руководства: «Всех учить продажам!» или иному, самому популярному тренингу, либо тематика будет посвящена наиболее болевой точке.

2. Система сбора заявок представляет собой опрос начальников отделов: «Чему бы Вы хотели научить сотрудников?». Ясно, что это - не столько информация о том, чему именно учить, сколько оценка известности тех или иных тренинговых программ. Начальники стабильно выдают те названия, которые наиболее популярны и известны.

3. Сотрудникам предоставляют выбор: «У нас есть вот такой спектр программ, на что Вы хотите пойти?» Наиболее часто это встречается при организации корпоративного обучения для топ-менеджмента и среднего управленческого персонала. Это уже более управляемая ситуация, но для лучшего результата следует опрашивать не на уровне программ, а на уровне компетенций - т.е. не «чему я хочу учиться», а «чего я не знаю».

4. Еще лучше - опрашивать не только сотрудника, а и его начальство и окружение: «Чего не знает подчиненный / начальник / коллега»? Отчасти этот принцип реализован в модной ныне методике «360 градусов».

Видно, что система становится более гибкой, более адекватно реагирующей на различные требования среды. Ясно, что цель здесь - создание самоуправляемой, точнее, самообучающейся организации. Т.е. такой организации, которая сама реагирует на изменения среды, сама подбирает программы, сама учится, сама себя оценивает - т.е. сама собой правильно управляет.

Все эксперты сходятся на мысли: к организации, которая сама себя обучает, следует всячески стремится. Для большинства компаний это пока что - недостижимый эталон. Первые подвижки в сторону самообучения начинаются, когда руководство компании ощущает первую отдачу от вложенных средств. Постепенно обучение, постоянное совершенствование становятся частью корпоративной культуры. Тогда учебный центр превращается в полном смысле в корпоративный университет, а организация получает зримое преимущество в конкурентных отношениях.

Выводы

Системы корпоративного обучения могут строиться с разными целями. Например, чтобы привлекать новых специалистов, чтобы быть не хуже конкурентов, чтобы увеличить стоимость компании, если та готовится к продаже. Эти случаи, как чересчур конъюнктурные, мы не рассматривали.

Другой вид корпоративного обучения - когда компания стремится решать реальные задачи через обучение своих сотрудников, когда корпоративная учеба - это средство внедрения важных знаний / умений / навыков / отношений в коллектив. Для таких учебных подразделений справедливы «требования эффективности», т.е. те правила, которые приходится выполнять, если необходим реальный - а не имиджевый - результат. Такие правила наиболее удачно сформулированы применительно к техническим системам, которые «от века» обязаны работать на конкретный результат, конкретную функцию. Всего их более 11; в работе мы рассмотрели три. Следствия, которые непосредственно касаются корпоративного обучения:

- построение системы корпоративного обучения, которая должна приносить живой результат - это построение системы функций. А не элементов.

- информация должна поступать от внешней среды к топ-менеджерам, те формулируют проблему и ставят задачу, задача превращается в набор учебных программ, которые реализуются тренерами. Каждый «стык», каждый участок передачи информации в организации

должен быть снабжен подходящими методиками, техниками и приемами. И это - главная задача учебного центра, корпоративного университета.

- учебные отделы, корпоративные университеты развиваются от неуправляемого («волевого») варианта к более управляемым, в пределе -самоуправляемым. Это одна из форм повышения идеальности.

- подавляющее количество неудач и ошибок в корпоративном обучении связано с тем, что внутри корпоративной системы обучения не выстроены информационные взаимосвязи.

Литература

1. Альтшуллер, Г.С. Творчество как точная наука / Г.С. Альтшуллер. - Москва: Сов. радио, 1979. - 116 с.

2. Викентьев, И.Л. Приемы рекламы и public relations. Программы-консультанты: 400 примеров, 200 учебных задач и 20 практических приложений, 7-е изд. / И.Л. Викентьев - Санкт-Петербург: Бизнес-пресса, 2004. - 384 с.

3. Пропп, В.Я. Морфология сказки / В.Я. Пропп. - Ленинград: Академия, 1928. - 152 с.

4. Сонин, В.А. Классики мировой психологии. Биографический энциклопедический словарь / В.А. Сонин, Л.М. Шлионский. - Санкт-Петербург: Речь, 2001. - С.96-97.

5. Шлянчак, Дм. T and D director - мода или необходимость для современной компании / Дм. Шлянчак // Журнал T and D director. -2008. - № 27: [Электронный ресурс]. - URL: http: // hrm.ru / db / hrm / 6D225CFD02DD20B2C32575AC0057A5A5 / print.html (14.11.2012).

И.А. Ивлиева

Реализация модели общекультурного развития личности в университетском образовательном пространстве

Исследование проблем общекультурного развития личности в системе высшего профессионального образования на первоначальном этапе ставило перед собой весьма ограниченные задачи выявления роли и места культуры на этапе обретения профессии. Однако, по мере изучения степени разработанности темы и осуществления опытноэкспериментальной работы, логика научного поиска заставила преодолеть узость представлений о предмете исследования и выйти на решение ряда узловых проблем педагогики XXI века. Это, в первую очередь, проблемы принципиального различия методологии обучения основам профессии и постижения культуры; опережающего общекультурного развития как условия успешности профессиональной деятельности; специфики

89