Обоснование сущности культуры антикризисного управления акционерного предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Вестник Челябинского государственного университета. 2010. № 14 (195). Экономика. Вып. 27. С. 142-147.

И. М. Марданова, Н. С. Мощенко

обоснование сущности культуры антикризисного управления акционерного предприятия

Предлагается считать важной составной частью организационного потенциала акционерного предприятия культуру антикризисного управления, включая «акционерную культуру» и «культуру антикризисного мышления» лидеров предприятия как две составные части, определяющие суть управления по «слабым сигналам» .

Ключевые слова: акционерное предприятие, корпоративная культура, антикризисное управление, антикризисное мышление, акционерная культура.

Подчёркивая актуальность рассматриваемой темы, приведём мнение С . П . Роббинса: корпоративная культура — это социальный «клей», который помогает удерживать целостность организации за счёт приемлемых стандартов мышления и поведения . К числу таких организаций можно с полным основанием отнести акционерное предприятие .

Для того чтобы корпоративная культура воспринималась в его рамках как реально существующая система ценностей, а не как отрывочные идеи, мнения, слова, необходим документ, который объединил бы все направления развития культуры предприятия — Кодекс корпоративной культуры . Такой документ разработан, в частности, на ОАО «Комбинат “Магнезит”» и является — по мнению его авторов — эталоном (предметом) гордости и своеобразным компасом в новой профессиональной среде — для тех, кто только начинает свою трудовую деятельность на комбинате [8] .

Место корпоративной культуры на предприятии проиллюстрировано схемой «четырёхуровневой системы управления акционерным предприятием» (рис . 1): одной из составляющих корпоративной культуры является «культура антикризисного управления», которая, в свою очередь, определяется акционерной культурой и антикризисным мышлением лидеров акционерного предприятия (его топ-менеджеров)

Об антикризисном управлении и его диагностике пишут многие авторы [1; 7; 9-11] . Речь в некоторых из них идёт об антикризисном менеджменте, главной целью которого является спасение предприятий, уже не способных нормально функционировать и своевременно и полностью платить по своим обязательствам . Это также касается и процессов управления в кризисных ситуациях (систем минимизации ущерба, который может нанести какая-либо чрезвычайная ситуа-

ция) . Дальновидное руководство некоторых компаний вводит в структуру специальные команды по борьбе с такими ситуациями; в эти команды входят люди, имеющие соответствующие способности и образование, а также желание действовать в чрезвычайных обстоятельствах

Основной функцией антикризисного управления является адаптация акционерного предприятия к новым условиям хозяйствования посредством рационального и эффективного применения профилактических и оздоровительных мер, будь то реструктуризация, формирование новых организационных структур или внедрение прогрессивных коммуникаций в управление Культура антикризисного управления представляет собой эффективный инструмент структурной перестройки предпринимательской деятельности, обеспечения благоприятного инвестиционного климата и качественного реформирования акционерного предприятия Всё это возможно лишь при наличии антикризисного мышления лидеров данного предприятия (его топ-менеджеров) . Совсем не случайно крупные акционерные предприятия (компании многих экономически развитых стран) обучают свой персонал антикризисному мышлению за рубежом . Например, немецкие компании обучают свой персонал в 154 странах — преимущественно в США, Франции, Великобритании, Японии .

Культуру антикризисного управления следует считать важной составной частью организационного потенциала акционерного предприятия . Это касается составляющих её и «акционерной культуры», и «культуры антикризисного мышления» менеджеров,— прежде всего генерального директора предприятия, ответственного за рост ценностной значимости (цены) бизнеса . Антикризисное мышление менеджера всегда начинается с вопроса: а что, если? Ответить на

Корпоративная культура (репликатор самоорганизующихся систем) ________1_________. .________________________________1_______

Акционерная

культура

Культура

антикризисного

управления

Антикризисное

мышление

Миссия социальноэкономической системы

Организационная

культура

Культура

управления

Деловая культура

Общее собрание Исполнительное Власть рынка

акционеров управление < (косвенная

(высший орган (дирекция) власть)

управления)

* Г" £ -

Учётно- і і Система Служба

финансовая 1 предпринима- маркетинга

служба <—|— 1 тельского

1 1 1 менеджмента

Служба

экономической

безопасности

Рис. 1. Структура четырёхуровневой системы управления в социально-экономических системах

него можно, только хорошо «чувствуя функциональное поле предпринимательской деятельности» . «Для него [генерального директора] — это постоянно меняющееся (в зависимости от внешней среды и целей предприятия) величина» [6] . Организационная структура — явление более инертное, но зависимое от этого поля . И чем сильнее они соответствуют друг другу, тем более эффективными являются результаты предпринимательской деятельности .

Отмеченное касается и других топ-менеджеров акционерного предприятия . Обобщая известные процессы обучения культуре анти-

кризисного управления, можно выделить следующие их составные части (таблица) . Особая роль в данных программах отводится целенаправленному повышению квалификации топ-менеджеров в сфере развития кризисного процесса на предприятии и путей его предотвращения (и прежде всего за счёт разработки технологий, улавливающих так называемые слабые сигналы, исходящие из внешней и внутренней среды) .

На рис . 2 названы основные этапы развития кризисного процесса на акционерном предприятии [4] .

Комплексное представление программ обучения культуре антикризисного управления

Части программы Акционерная культура Антикризисное мышление

1 . Целенаправленное повышение квалификации + +

2 . Получение общей информации о стране, культуре; развитие личностных способностей + +

3 . Совершенствование общего образования, включая языковую подготовку + +

4 . Дополнительное образование, в том числе в сфере функционального и организационного бенчмаркинга +

5 . Подготовка к работе на акционерном предприятии +

Кризис стратегии

Критерий: Кризис

сокращение рентабельности

выручки 1-

снижение

прибыли

Кризис

ликвидности

Критерий: уменьшение потока средств

Неплатежеспо-

собность

Критерий:

невозможность

погасить

краткосрочные и

долгосрочные

обязательства

предприятия

Банкротство

Рис. 2. Этапы развития кризисного процесса на предприятии [4]

С позиций культуры антикризисного управления можно выделить два названных здесь этапа: кризис рентабельности и кризис ликвидности . Именно эти кризисы (а скорее — их понимание) и определяет суть антикризисного мышления топ-менеджеров акционерного предприятия .

Рассмотрим, прежде всего, вопросы оценки состояния экономической безопасности (ЭБ) такого типа предприятий . Они, как будет показано ниже, имеют непосредственное отношение к кризису рентабельности, критерием наличия которого является снижение прибыли

Критический уровень ЭБ предприятия выражается в оценке его финансового состояния:

Ка < а

где а — цена капитала (норма дисконтирования или ставка рефинансирования);

К = Ц Ц ■ В = К Оа — рентабельность А В А

активов . Здесь П — прибыль; А — активы предприятия; В — объём продаж; Яп—рентабельность продаж продукции (коммерческая маржа); Оа — отдача активов (коэффициент трансформации) .

В зависимости от величины показателей Яп и Оа выделяются возможные зоны хозяйствования и направления развития предприятия (рис . 3) . «Идеальной считается зона, когда оба показателя имеют высокую величину, а критический — низкую . В случаях же, когда величина показателя разная, зона считается допустимой .

15 _

10

5

0

-5

Допусти мая зона і Идеаль і а н о з ая ЕС ^

Критиче ская зона і Д о я у о н имая зона к

^ X с и М и р К 2 ая зона СП £ и т и р К і 4 еская зона

Оа

Рис. 3. Возможные зоны хозяйствования и направления развития предприятия:

Яп — рентабельность продаж продукции (п/в); Оа —оборачиваемость активов (в/а); В — объём продаж; П — чистая прибыль; А — активы предприятия

Кризисная зона определяется отрицательной величиной Яп .

Критические значения рентабельности собственного капитала (Яс) также определяются из соотношения Яс < а. Структурный состав этого показателя, который необходим в аналитической оценке финансового состояния предприятия, целесообразности и допустимости по ЭБ условий привлечения заёмных средств, представляется трёхмерной моделью:

Я = П. —. — = Я„ . О ■

с В С А п а Ка

Здесь: С — собственный капитал; Ка — коэффициент автономии (соотношение собственных средств к общей их сумме) . Этот показатель характеризует финансовую автономию предприятия, т. е . независимость собственной деятельности от внешних источников её финансирования . Из взаимосвязи этих показателей следует, что акционерные предприятия при одинаковой величине Яа могут отличаться уровнем экономической безопасности, что является следствием разной структуры финансовых источников образования капитала

Как уже отмечалось, вслед за этапом «кризиса рентабельности» следует этап «кризиса ликвидности» . В данном случае интерес представляет графическая модель поиска антикризисных соотношений элементов структуры капитала и его источников, в самом общем виде представленная нарис. 4 [5] .

Линия 1 на рис . 4 построена исходя из условия абсолютной финансовой устойчивости [5]:

СК ВНА ЗИЗ ■ + ■

Б

Б

Б

Эта линия делит поле графической модели на две области: А — финансовой неустойчивости и (В + С) — финансовой устойчивости, а линия 2 делит поле графической модели также на две области: область А + В — недостаточной текущей ликвидности (Ктл < 2) и область С — достаточной текущей ликвидности (Ктл < 2) . Она построена по урав-

нению

ВНА = 2(СК + ДО) -1

Б Б Б

По мнению О . В . Вишневской, работа российских предприятий в рыночных условиях, усиление конкурентной борьбы, возникновение кризисных ситуаций и рост количества банкротств вызывают необходимость придания традиционным приёмам и методам управления антикризисный характер [5]. Суть такого управления выражается в возможности предвидения, ускорения, замедления и смягчения кризиса; в возможности управлять процессами выхода из кризиса с уменьшением негативных последствий [2-3]. Такого рода предвидение и представляет собой антикризисный образ мышления .

(СК+ДО),%

Б Б

Рис. 4. Графическая модель поиска антикризисных соотношений элементов структуры капитала и его источников [5], где Дсос — доля собственных оборотных средств в покрытии запасов; СК — собственный капитал; ВнА — внеоборотные активы;

ЗиЗ — запасы и затраты; Б — валюта баланса; ДО — долгосрочные обязательства

Рис. 5. Ключевые элементы формирования информационной системы антикризисного мышления

В обобщённом виде представленный выше материал, ключевые элементы формирования информационной системы такого мышления, способной обеспечить своевременной и адекватной реакцией топ-менеджеров на изменения внешней и внутренней среды, которые в перспективе могут привести к кризису рентабельности или ликвидности (если на них не реагировать и не принимать соответствующие управленческие решения), можно представить графически (рис . 5) .

Антикризисное мышление и акционерная культура — две составные части культуры антикризисного мышления, определяющие суть управления по слабым сигналам . Как отмечал в своё время П . Друкер [13], чтобы иметь будущее, нужно быть готовым сделать что-то новое и прежде всего — в сфере культуростроительного менеджмента, направленного на формирование и использование организационного потенциала акционерного предприятия

Список литературы

1. Антикризисное управление предприятием / сост. В . Н . Пак . Екатеринбург : УрГЭУ, 2005. 76 с .

2 . Антикризисное управление : учебник / под ред . Э . М . Короткова . 2-е изд . , доп. и перераб . М . : Инфра-М, 2005.

3 . Бланк, И. А . Управление финансовой стабилизацией предприятия / И . А . Бланк . Киев : Ника-Центр, Эльга, 2003 .

4 . Веретенникова, О. Б. Особенности управления финансовой деятельностью российских предприятий в условиях кризиса экономики / О . Б . Веретенникова, В . И . Майданник // Финансы, денежное обращение и кредит : науч . зап. Вып. 5 . Екатеринбург : УрГЭУ, 2000. С. 76-79.

5 . Вишневская, О . В . Механизмы антикризисного управления предприятием / О. В . Вишневская // Менеджмент в России и за рубежом . 2007. № 3 . С 107-113 .

6 . Попов, А . Н . Экономика фирмы (акционерного предприятия) / А. Н. Попов. Челябинск : 2000 51 с

7. Стратегия и тактика антикризисного управления / под ред . А . П . Грезова, Б . И . Кузина . СПб . : Спец лит , 1996

8 . Сущность и структура Кодекса корпоративной культуры ОАО «Комбинат “Магнезит”» // Инструментарий культуростроительного менеджмента / под ред А Н Попова Челябинск : Урал-ГУФК, 2007. С. 184-205.

9. Теория и практика антикризисного управления / под ред. Р. Г Беляева, В . И Кошкина. М . : Юнити-Дана, 1996.

10 . Трененков, Е . М . Диагностика в антикризисном управлении / Е. М . Трененков, С. А . Две-денидова // Менеджмент в России и за рубежом . 2002. № 1 .С 32-40.

11 . Юн, Г Б . Методология антикризисного управления / Г Б. Юн. М . : Дело, 2004.

12 . Инструментарий культуростроительного менеджмента / под ред . А . Н . Попова . Челябинск : УралГУФК, 2007. 208 с.

13 . Друкер, П. Как выйти в лидеры : пер. с англ. / П . Друкер .М . : Book Chamber International, 1992. 237 c .