CC BY
106
УДК 331.101.3
Обоснование и апробация модели оценки эффективности использования человеческого капитала сельскохозяйственных организаций
КАБИЧКИН Сергей Евгеньевич, соискатель ВГМХА им. Н. В. Верещагина, ассистент кафедры экономического анализа и статистики Рязанского государственного агротехнологического университета имени П. А. Костычева (ФГБОУ ВПО РГАТУ).
e-mail: kab.sg@inbox.ru
Аннотация: обоснована проблема эффективного использования человеческого капитала в сельском хозяйстве. На основе анализа мотивационных устремлений работников сельскохозяйственных организаций выявлена необходимость совершенствования системы материального вознаграждения. Для этого разработан мотивационный механизм, основанный на расчёте коэффициента использования человеческого капитала, позволяющий заинтересовать работников в конечных результатах работы.
Ключевые слова: мотивация, человеческий капитал, сельское хозяйство, Рязанская область, денежное вознаграждение, заработная плата, премирование, интенсификация, результативность труда.
Сложившаяся проблемная ситуация в сельском хозяйстве Российской Федерации обуславливает необходимость неотложных мер по её разрешению как со стороны субъектов агроэкономики, так и со стороны государства с целью обеспечения продовольственной безопасности страны и формирования условий повышения конкурентоспособности сельхозтоваропроизводителей.
Общее состояние агроэкономики является отражением предшествующего продолжительного сокращения объёмов сельскохозяйственного производства и инвестиций в него, продолжающегося масштабного ценового давления импорта сельскохозяйственного сырья и продовольствия. В условиях открытости национальной экономики всё более обостряется проблема повышения конкурентоспособности предпри-
ятий отечественного АПК. Решение задач восстановления продовольственной независимости страны и обеспечения продовольственной безопасности населения предполагает необходимость масштабного увеличения объёмов государственной поддержки сельхозтоваропроизводителей и формирование условий эффективного использования человеческого капитала как важнейших составляющих повышения конкурентоспособности сельского хозяйства.
Однако, как показывают исследования, активизации экономических мотивов высокопродуктивного труда персонала сельскохозяйственных организаций не происходит, уменьшается заинтересованность работников в конечных результатах, происходит отток молодёжи из сельской местности, замедляется рост профессионализма кадров.
Всё это сдерживает переход к инновационной модели развития отрасли, требует разработки новых подходов в части интенсификации сельскохозяйственного производства за счёт модернизации материально-технической базы, повышения квалификации работников, мотивации и стимулирования персонала и, как следствие, роста производительности труда.
Успешная деятельность и эффективное развитие любой организации невозможны без заинтересованности всего персонала в достижении необходимых конечных результатов высокопродуктивного труда.
В сельском хозяйстве мотивация работников имеет специфику, связанную с особой социальной структурой, присущими только сельским жителям нормами
поведения, близостью природы. Учитывая это, нельзя осуществлять мотивирование работников без глубокого изучения действующего мотивационного комплекса работников и инструментов воздействия на него.
Опираясь на принципы управления мотивацией работников сельскохозяйственных организаций Рязанской области, было укрупнённо выделено четыре вида мотивов к труду по признакам внутренней и внешней принадлежности (рисунок 1): внутренние мотивы активного устремления; внутренние мотивы пассивного отрицания; внешние мотивы, регулируемые организацией (фирмой); внешние мотивы, нерегулируемые организацией (фирмой).
Внутренние мотивы активного устремления (М1) - побуждения к дей-
Рисунок 1. Мотивационный комплекс работников сельскохозяйственных организаций
ствию работника на основе его собственных потребностей и интересов к труду (содержательность и привлекательность работы, достижение авторитета, возможность карьерного роста и т. д.).
Внутренние мотивы пассивного отрицания (М2) - побуждение работника к действию на основе его потребностей, интересов и отрицательных (негативных) мотивов (боязнь потерять рабочее место, стремление избегания критики со стороны руководства и коллег, нежелание получения штрафов и т. д.).
Внешние мотивы, регулируемые организацией (фирмой) (М3) представляют собой побуждения работника к труду на основе его экономических и социальных потребностей, при помощи которых организация способна оказывать влияние на трудовую деятельность работников (материальная и нематериальная поддержка со стороны руководства, организация процесса труда, улучшение условий труда и т. д.).
Внешние мотивы, нерегулируемые организацией (фирмой) (М4) представляют собой побуждения работника к труду на основе его экономических, политических и социальных потребностей, на которые организация и работник не способны оказывать влияние (государственная политика, престиж профессии, инфраструктура в сельской местности и т. д.).
Заметим при этом, что жесткое разграничение между видами мотивации провести крайне сложно, так как каждый вид предполагает логическую обусловленность существования другого вида, что предполагает те или иные комбинации элементов и возможность формирования многоуровневого мотивационного комплекса.
Исходя из задач менеджмента по выработке рациональных управленческих воздействий на персонал, требуется выразить и сопоставить содержательность мотивационных устремлений
работников. Для этого предлагается разграничивать работников конкретного предприятия на группы по признаку значимости мотивов для работников, определяемых с помощью соотношения удельных весов отдельных видов мотивации на основе данных анкетного опроса. Наиболее типичные комбинации элементов мотивационного комплекса можно соотнести с группами работников следующим образом:
1. Высокий уровень мотивационного комплекса:
М1 > М3 > М4 > М2; М1 > М4 > М3 > М2; М1 > М3 > М2 > М4.
2. Средний уровень мотивационного комплекса:
М3 > М1 > М2 > М4; М3 > М1 > М4 >
М2; М3 > М2 > М1 > М4.
3. Низкий уровень мотивационного комплекса:
М2 > М3 > М1 > М4; М2 > М3 > М4 > М1; М2 > М4 > М3 > М1.
Для первой группы работников, обладающих высокими мотивационными устремлениями характерно преобладание моральных факторов, таких как общественное признание деятельности, возможность самовыражения и т. д. Таким работникам следует поручать выполнение тех видов работ, где требуется высокое качество, от которого во многом зависят конечные результаты деятельности.
Для работников второй группы очень важными являются факторы материальной мотивации, поэтому их следует закреплять за теми участками работ, где нужно обеспечить высокую производительность труда, и имеется чёткая связь результатов труда с его оплатой.
Работники третьей группы отличаются слабым реагированием на факторы материальной мотивации. За ними следует закреплять такие виды работ, которые не оказывают существенного влияния на конечные результаты деятельности организации, например, во
вспомогательном и обслуживающем производстве.
Исследования показали, что в практической деятельности сельскохозяйственных организаций Рязанской области наиболее значимыми мотивами удовлетворённости трудовой жизни производственных работников являются внешние мотивы, регулируемые организацией. В наибольшей степени здесь выступает уровень материального вознаграждения. Этому способствует отставание уровня оплаты труда в сельском хозяйстве от уровня в других сферах народного хозяйства. Например, большинство обслуживающего персонала на фермах КРС, операторов машинного доения и трактористов-машинистов обладают средним уровнем мотивационного комплекса.
В связи с этим ключевым фактором повышения результативности труда выступает материальное стимулирование. При этом материальное вознаграждение должно обязательно осуществляться с учётом дифференцированного подхода к оценке труда работников, то есть учитывать как общий успех организации, так и индивидуальный вклад работника, а также качество выполненных работ.
Следует также подчеркнуть, что показатель индивидуального вклада работника необходимо рассматривать не только как коэффициент, отражающий количественную оценку меры трудового участия отдельного работника в общих результатах труда структурного подразделения (КТУ), но и как компонент мотивационного комплекса. В этой связи в исследовании предложен и апробирован показатель - «коэффициент использования человеческого капитала» (Кичк), отражающий как роль работника в конечных результатах деятельности подразделения, так и качество выполненных работ.
Для определения величины коэффициента использования человеческого
капитала необходимо за анализируемый период для всех работников структурного подразделения составить оценку по десятибалльной шкале по следующим наиболее значимым критериям работы, определённым в результате опроса экспертов:
Р1 - оценка за своевременность выполнения работы, баллов;
Р2 - оценка за качество выполненной работы, баллов;
Р3 - оценка за трудовую дисциплину, баллов;
Р4 - оценка за сложность выполненной работы, баллов.
Итоговое значение балльной оценки по предложенным критериям рассчитывается с учётом КТУ и весовых коэффициентов значимости, полученных в результате опроса экспертов (Р1 и Р2 получили величину весовых коэффициентов значимости 0,3, а Р3 и Р4 - 0,2).
Ровщ = КТУ х (0,3Р1 + 0,3Р2 +0,2Р3 +0,2Р4)
р, р* Рз, Р4
где i - порядковый номер работника структурного подразделения;
п - количество работников в структурном подразделении.
Практика использования предложенного показателя потребует уделять особое внимание налаживанию обратной связи с работниками. К тому же очень важно, чтобы каждый работник разбирался в механизме расчёта премиальных выплат, чётко понимал ключевые ценности организации и связь с ними показателей, по которым выплачивается премия и каким образом он может оказать влияние на достижение конечного результата.
Упрощение вычисления размеров персональных премий часто приводит
к тому, что акцент трудовой активности смещается. Так, если выплачивать премии только с учётом КТУ, то в результате можно получить как неважное отношение к общему делу, так и перекладывание ответственности за «промахи» на других работников, что приведёт к общему ухудшению рабочей атмосферы в коллективе. Если же ориентироваться только на общий результат, то это приведёт к появлению недобросовестных работников, перекладывающих свою
работу на других. Таким образом, в процессе апробации предлагаемого показателя, при расчёте премии работника учитывалось несколько составляющих:
• индивидуальный Кичк;
• результаты работы б
ригады (относительно планового задания по надоям, привесу, урожайности, качеству выполненных работ);
• общая прибыльность организации.
Рисунок 2. Алгоритм премирования работников сельскохозяйственной организации
за высокопродуктивный труд
Эффективность применения предлагаемого механизма мотивирования работников в ходе социально-экономического эксперимента 2010-2011 гг. рассмотрена по прогнозируемым экспертами результатам деятельности сельскохозяйственных организаций Рязанской области, расположенных в сельских районах с различным уровнем бизнес-привлекательности (низким, средним и высоким).
В результате внедрения механизма материального мотивирования получена положительная тенденция изменения результативности труда работников, отражённая в росте значений показателей интенсивности производства во всех исследуемых организациях. Объёмы производства зерна в расчёте на одного работника увеличились на 35-55 %, молока - на 30-85 %, мяса КРС - более чем 2 раза. Наибольшее влияние ме-
ханизм мотивации оказал на деятельность работников в организациях, которые располагаются в сельских районах Рязанской области с низким и средним уровнем бизнес-привлекательности (сокращение трудоёмкости отдельных видов продукции в них от 22 % до 50 % обусловлено внедрением мотивационного механизма).
Таким образом, динамика изменения результативности труда и объёмов производства валовой продукции свидетельствует о целесообразности применения предложенного мотивационного механизма в организациях Рязанской области. Его внедрение позволит создать условия для эффективного использования человеческого капитала и увеличения конкурентоспособности сельскохозяйственных организаций.
Список литературы:
1. Гупалова, Т. Мотивация труда в сельскохозяйственной организации / Т. Гу-палова // Международный сельскохозяйственный журнал. - 2009. - №3. - С. 25-26.
2. Ильин, А. Е. Мотивационная направленность материального стимулирования работников сельского хозяйства / А. Ильин, М. Иванов // АПК: экономика, управление. - 2009. - №2. - С. 76-80.
3. Ушачев, И. Г. Производительность и мотивация труда в сельском хозяйстве / И.Г. Ушачев // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 2008. - №2. - С. 7-12.
Effective use of human capital in the agricultural economy
KABICHKIN Sergei Evgen'evich
e-mail: kab.sg@inbox.ru
Abstract: The problem of effective use of human capital in agriculture. Based on the analysis of motivational aspirations of employees of agricultural organizations identified the need to improve the system of material rewards. For this purpose developed a motivational mechanism, based on the calculation of utilization rate of human capital, allowing the workers concerned in the final results of work.
Keywords: motivation, human capital, agriculture, Ryazan region, remuneration, salary, bonuses, intensification, productivity of work.
