CC BY
7УДК 331
СН. Гончаренко
доктор технических наук, профессор, НИТУ «МИСиС», Москва
ОБОСНОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ МОДЕЛИ ПЕРЕХОДА НА НОВЫЕ ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
S.N. Goncharenko
Doctor in Technical Sciences, Professor, National University of Science and Technology (MISiS), Moscow
E-mail: gsn@misis.ru
JUSTIFICATION OF THE EFFECTIVENESS OF THE IMPLEMENTATION OF THE MODEL OF TRANSITION TO NEW PROCESSES OF PERSONNEL MANAGEMENT OF AN INDUSTRIAL ENTERPRISE
Аннотация. Работа посвящена разработке подходов к преобразованию организационной структуры промышленного предприятия, направленных на определение системных взаимосвязей между основными структурными элементами организации, обеспечение слаженного взаимодействия внутренних технологических механизмов, бизнес-процессов, а также основного контингента сотрудников для создания потенциальных возможностей стратегического развития.
Предлагаемая модель базируется на преобразованиях в кадровых процессах, системе управления эффективностью отдельных сотрудников, в процедуре подбора кадров и найма, а также в механизмах обучения и развития производственных и управленческих навыков. В данной модели разработана новая целевая организационная структура, в которой сотрудники и бизнес-процессы ориентированы на решение широкого круга производственных и управленческих задач для обеспечения целенаправленной и эффективной работы предприятия на целевой результат.
Эффективность реализации на предприятии модели перехода на новые процессы управления персоналом показана на примере успешно внедряемой программы преобразований, сосредоточенной на рациональном использовании ресурсов предприятия, определении точек стратегического роста и наличии потенциальных возможностей для сокращения затрат, повышении эффективности производственных процессов, принятии эффективных управленческих решений и оптимизации механизма внутренней отчетности.
Ключевые слова: процессы управления персоналом; целевая организационная структура; профессиональные компетенции; проектная команда; план коммуникаций.
Abstract. This work is devoted to the development of approaches to the transformation of the organizational structure of an industrial enterprise, aimed at determining the systemic relationships between the main structural elements of the organization, ensuring the coordinated interaction of internal technological mechanisms and business processes as well as the main contingent of employees in order to create potential opportunities for strategic development.
The proposed model is based on transformations in personnel processes, the performance management system for individual employees, the recruitment and hiring procedures, as well as in the mechanisms for training and developing production and management skills. In this model, a new target organizational structure has been developed in which employees and business processes are focused on solving a wide range of production and management tasks to ensure targeted and efficient operation of the enterprise for the target result.
The effectiveness of the implementation of the model of transitioning to new personnel management processes at the enterprise is shown on the example of a successfully implemented transformation program focused on the rational use of enterprise resources, identifying points of strategic growth and the presence of potential opportunities for cost reduction, increasing the efficiency of production processes, making effective management decisions and optimizing the mechanism of internal reporting.
Key words: the process of personnel management, target organizational structure, professional competence, project team, communication plan.
Введение. Ведущие промышленные предприятия выходят на уровень международных стандартов ведения бизнеса, что, в свою очередь, предопределяет объективную необходимость обеспечения новых стандартов в создании новых и преобразовании существующих целевых организационных структур [16; 18]. С учетом современных трендов четвертой промышленной революции на предприятиях целенаправленно формируется политика в сфере управления персоналом с приоритетным акцентом на создание нематериальных активов компании. Промышленный бизнес пришел к пониманию необходимости коренного решения кадрового вопроса как одного из действенных способов борьбы с растущей конкуренцией как внутри страны, так и на международном рынке [2; 5; 8; 10].
В этой связи во многих крупных промышленных предприятиях управление персоналом из вспомогательного направления постепенно превращается в одно из ключевых [6]. К базовым функциям кадрового и административного делопроизводства, поиску, подбору и аттестации персонала добавляются разработка и внедрение программ обучения, формирование корпоративной культуры и, наконец, непосредственное участие коллектива профессионалов в стратегическом управлении бизнесом [7]. Такой подход позволяет оценить эффективность работы управления персоналом не только по показателям текучести кадров и по количеству проведенных в единицу времени обучающих мероприятий, но и по соотношению прибыли предприятия к числу постоянных сотрудников [1].
Материалы и методика исследования. В работе предлагается подход к разработке целевой модели формирования организационной структуры промышленного предприятия.
Целью указанной модели является смещение фокуса развития НИ-системы управления промышленного предприятия с непосредственного реагирования на планирование и прогнозирование. Основные аспекты данной модели направлены на формирование новой трудовой атмосферы, уровня личной и коллективной ответственности, при котором сознательное нару-
шение или небезопасное поведение будут принципиально неприемлемыми. В этой связи осознание безопасности производственного процесса получило отражение в модели как один из ключевых приоритетов системы управления предприятием.
Развитие промышленного предприятия происходит посредством интеграции в производственную деятельность различных инновационных проектов и программ, направленных на быстрое и существенное повышение производительности труда, коммерческий эффект, высокую долю прироста продуктивности при одновременном снижении затрат на производство [18]. Такие проекты являются информационным базисом для создания единой системы объективного наполнения целевой организационной структуры предприятия необходимыми компетентностными моделями руководителей и специалистов.
Применение единого подхода перехода промышленного предприятия на целевую организационную структуру позволит обеспечить: реализацию стратегических целей; единый подход к выстраиванию целевых бизнес-процессов будущего и реализацию обновленной операционной бизнес-модели; равный доступ работников/ кандидатов на замещение должностей в соответствии с их знаниями, навыками и профессиональными качествами; формирование профессионального кадрового состава, включающего перспективных и высококвалифицированных специалистов, обладающих требуемыми для эффективного и результативного исполнения должностных обязанностей образованием, стажем (опытом) работы, профессиональными и личностными качествами; объективность и всестороннюю оценку знаний, навыков и профессиональных компетенций работников/кандидатов, претендующих на замещение должностей/позиций; открытость и доступность информации о переходе на целевую организационную структуру [3; 4].
Для перехода на новую организационную структуру в работе сформированы следующие основные этапы.
Первый, подготовительный, этап включает в себя: создание проектной команды; разработку детального плана перехода
на новую организационную структуру; разработку плана коммуникаций; согласование целевой организационной структуры; другие необходимые подготовительные мероприятия с целью соблюдения требований трудового кодекса.
Второй этап заключается в разработке описаний должностей (должностных инструкций).
В рамках третьего этапа производится оценка уровня соответствия занимаемым должностям (Job matching).
Основная часть
В рамках первого, подготовительного, этапа реализуется несколько следующих базовых шагов. Переход на новую организационную структуру реализуется сформированной проектной командой. Важным элементом проектного подхода являются четкое закрепление зон ответственности и выстроенные коммуникации внутри проектной команды, включающие еженедельные статус-встречи (не реже, чем раз в две недели), где спонсору проекта (лицу, под руководством которого реализуется проект) презентуется статус реализации по основным контрольным точкам проекта. После того как определен подход и сформирована проектная команда, на предприятии разрабатывается детальный план перехода на новую организационную структуру, который включает в себя следующие составляющие: основные этапы проекта и основные мероприятия каждого этапа; закрепление по каждому мероприятию ответственного за реализацию с датой начала и датой завершения мероприятия; контрольные даты по ключевым мероприятиям, являющиеся критическими в ходе реализации проекта (например, дата заседания комиссии, на которое выносятся описания должностей). Далее происходит процесс согласования целевой организационной структуры. Проект целевой организационной структуры рассматривается, в том числе, на предмет оптимального соотношения руководящих и административных должностей и согласовывается с HR-службой предприятия [9; 11; 12].
Перед тем как приступить к переходу на новую организационную структуру,
НИ-службе необходимо провести подготовительную работу с целью соблюдения требований трудового кодекса: обеспечить создание согласительной комиссии с целью урегулирования возможных индивидуальных трудовых споров; составить список следующих категорий работников, расторжение трудового договора с которыми не допускается (беременные женщины, предоставившие работодателю справку о беременности; женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет; одинокие матери, воспитывающие ребенка в возрасте до 14 лет (ребенка-инвалида до 18 лет); иные лица, воспитывающие указанную категорию детей без матери). Для данной категории работников необходимо предусмотреть индивидуальный план перехода в новую организационную структуру.
В рамках второго этапа разрабатываются описания должностей (должностные инструкции) как основной инструмент управления персоналом промышленного предприятия. Анализ должности — это процесс собственного понимания должности и представление этой информации в такой форме, которая обеспечила бы понимание данной должности другими. В этой связи необходимо выделение следующих ключевых областей.
На уровне предприятия. Исходя из организационной структуры предприятия необходимо определить, в какой области функционирует рассматриваемая должность и какие «услуги» предоставляет внутри и вне предприятия, а также кому непосредственно подчиняется.
По основным видам деятельности. Определение форматов результата деятельности рассматриваемой должности (управленческие, профессиональные, технические виды деятельности).
Наличие свободы действия и ограничений. Рассматриваются основные инструкции, прецеденты, правила, политика или стратегия, на основании которых функционирует должность.
Непосредственная характеристика должностного лица. Определяется квалификация, опыт, навыки и т.д.
В описании должностей/должностных инструкций должно четко прописано, какие цели и задачи стоят перед каждой
должностью и какой профиль профессиональных и личностных компетенций требуется на этой позиции, чтобы успешно достигать КПД должности. Главным принципом составления описания должностей является то, что описание составляется без привязки к текущим должностным лицам и только исходя из целей, функционала и ожиданий по КПД.
Описание должности/должностная инструкция должно включать: цель должности; подчинение согласно организационной структуре; требования по опыту, знаниям, навыкам и компетенциям; основные зоны ответственности; КПД должности.
Для качественной разработки описаний должностей из числа работников предприятия может создаваться экспертная группа, участвующая в работе коммуникационной сессии.
Коммуникационная сессия — мощный инструмент развития предприятия, который обеспечивает качественную подготовку решений, учет особенностей команды и выполнение договоренностей, достигнутых на данной сессии. На предприятии коммуникационные сессии проходят открытым собранием, на котором команда НИ обсуждает предстоящие организационные изменения, которые предстоят каждому работнику. В ходе проведения коммуникационных сессий обсуждаются сложные кадровые вопросы, формируется обратная связь по результатам общений и взаимодействия о предстоящих рабочих процессах и изменениях. Кроме того, на сессиях возможны элементы тренинга для обеспечения качественного диалога между сторонами (обучение алгоритму обратной связи, навыкам слушания и пр.) Участие руководителя команды НИ всегда обязательно.
Разработка детального плана коммуникаций на предприятии включает в себя перечень коммуникационных мероприятий, направленных на информирование основных заинтересованных лиц. При этом особое внимание оказывается высоко организованным коммуникациям, которые позволят избежать негативного настроя и восприятия проекта, а также снизить уровень личных переживаний у работни-
ков. Важным шагом в составлении плана является определение списка заинтересованных лиц и запланированная коммуникация для каждого из них [13; 14].
На предприятии были применены следующие виды внутренних коммуникаций: организационные, информационные и аналитические. Организационные внутренние коммуникации включают в себя следующие каналы коммуникаций: встречи руководства с коллективом; собрания трудового коллектива; производственные совещания; прием работников предприятия по личным вопросам первыми руководителями и различного рода корпоративные мероприятия.
Информационные внутренние коммуникации включают в себя следующие каналы коммуникаций: корпоративные издания; корпоративный портал; корпоративная социальная сеть; электронные рассылки; мониторы для видеоинформирования; информационные стенды; полиграфическая продукция для внутреннего распространения (буклеты, плакаты и пр.).
Аналитические внутренние коммуникации включают в себя такие каналы коммуникаций, как опросы/анкетирование.
Информация, передаваемая по каналам внутренних коммуникаций, должна быть точной, ясной, своевременной и достоверной. Ответственным за координацию процессов информационных внутренних коммуникаций на предприятии является отдел безопасности. Структурные подразделения, ответственные за отдельные мероприятия в рамках организационных и аналитических коммуникаций, информируют отдел безопасности о предстоящем проведении и по итогам данных мероприятий. Структурное подразделение, инициирующее и организующее внутреннюю коммуникацию, согласует форму, содержание и каналы коммуникаций с отделом безопасности. Для подробного описания процесса создания, организации и развития того или иного канала и вида коммуникаций могут утверждаться памятки, методики. Все внутренние коммуникации осуществляются по плану, сформированному отделом безопасности и утвержденному руковод-
ством предприятия. Структурные подразделения — инициаторы осуществления внутренней коммуникации — заблаговременно вносят свои предложения для формирования данного плана, а также своевременно уведомляют отдел безопасности в случае переноса сроков, отмены/замены мероприятий и иных изменений, которые требуется внести в данный план.
В ходе осуществления организационных внутренних коммуникаций руководство информирует коллектив о результатах деятельности предприятия за истекший период по таким вопросам, как выполнение производственно-экономических показателей; реализация инвестиционных планов; производственные проблемы; выполнение мероприятий коллективного договора и состояние трудовой дисциплины; анализ состояния производственной безопасности на предприятии; обучение, повышение квалификации, подготовка и переподготовка работников; кадровое развитие и оценка персонала, работа с кадровым резервом; социально-бытовые вопросы; новые идеи по оптимизации и улучшению производства, условий труда и др.
Встреча/собрание/совещание/прием руководства работников оформляются протоколом, в котором фиксируются дата встречи, повестка дня, ход обсуждения вопросов, предложения, рекомендации и замечания членов трудового коллектива, принимается решение с указанием сроков и ответственных лиц за их исполнение. Исполнение принятых решений контролируется ответственным структурным подразделением предприятия — инициатором организации мероприятия.
Целью третьего этапа является оценка уровня соответствия занимаемым должностям (Job matching).
Job matching — это сопоставительный анализ и оценка кандидата на соответствие должности с целью выявления его готовности к конкретным требованиям должности и, следовательно, выявления его возможности эффективно выполнять стратегические задачи развития предприятия.
Основным условием перехода к этапу реализации проекта Job matching являются утвержденные описания должностей/ должностные инструкции.
Переход на новую организационную структуру осуществляется поэтапно по уровням управления «сверху-вниз», т.е. заполнение организационной структуры проводится поэтапно [15].
Оценка кандидатов основана на следующих критериях: соответствие кандидата требованиям должности, исходя из описания должности и квалификационных требований; анализ личных достижений на основе прошлых оценок эффективности деятельности и/или результатов КПД; личные достижения за последние 3 года (КПД/результаты ежегодной оценки деятельности); оценка компетенций и потенциала.
Этапами Job matching на руководящие и административные должности являются: объявление внутреннего конкурсного отбора на занятие управленческих и административных должностей среди работников предприятия; проведение внутреннего конкурса среди работников (публикация вакансий на корпоративном портале и оповещение работников о вакансиях, сбор откликов от внутренних кандидатов в течение 5 рабочих дней, составление списка кандидатов и анализ поступивших резюме на соответствие квалификационным требованиям в течение 1-3 рабочих дней, проведение собеседований с внутренней комиссией и оформление решения комиссии, уведомление работников об изменении условий трудового договора); проведение внешнего конкурсного отбора в установленном порядке в случае отрицательных результатов внутренних конкурсов.
Важным критерием процесса заполнения организационной структуры является прозрачность на всех этапах подбора, когда каждый работник может подать заявку на интересующую его позицию. На внутреннем портале в обязательном порядке публикуется информация о конкурсе на внутреннюю позицию с правом участия в конкурсе всех работников предприятия при соответствии предъявляемым требованиям позиции. При этом один работник может участвовать не более чем в 2 конкурсных отборах.
Во время заседания созданной внутренней комиссии кандидаты должны быть открыто обсуждены и оценены согласно кри-
териям. В ходе открытой дискуссии члены комиссии также обсуждают сильные стороны и области для развития кандидатов. По итогам собеседования комиссии с работниками предприятия составляется протокол с указанием принятых решений/рекомендаций.
На последующих этапах могут быть разработаны индивидуальные планы развития и карьерный путь кандидата, а также разработаны и даны рекомендации по уровню оплаты труда с привязкой к развитию компетенций.
Комиссия может вынести следующие решения по кандидатам: кандидат готов к (новым) требованиям должности, и возможно изменение действующего оклада; кандидат будет готов в течение 1 года, рекомендуется к назначению на должность с необходимостью разработки индивидуального плана развития с постепенным повышением оклада; кандидат не соответствует требованиям должности и не будет готов в течение 1 года.
В отдельных случаях при внутреннем отборе кандидатов могут быть одновременно рассмотрены работники из кадрового резерва, а также работники, показавшие высокий результат по итогам оценки. При отсутствии на должность кандидатов среди работников предприятия начинается внешний поиск в установленном порядке.
Результат перехода на целевую организационную структуру и основные выводы
На сегодняшний день предприятие открыто к встречам, обсуждениям и конструктивному диалогу. Предприятие стремится к построению долгосрочного сотрудничества с заинтересованными сторонами, основанного на учете взаимных интересов, соблюдении прав и баланса между интересами предприятия, которые включены в ключевые процессы деятельности (процессы управления рисками, человеческими ресурсами, инвестициями и операционной деятельностью, планирования и отчетности).
В ходе проведенного исследования определенны основные критерии эффективности и направления формирования
организационной структуры в соответствии с целями функционирования предприятия.
На основе анализа текущей ситуации устойчивое развитие предприятия определяется такими важными факторами, как социальное развитие, экологическая безопасность и поддержка регионов присутствия, которые имеют большой вес и влияние в развитии социальной ответственности предприятия, а также важным является взаимодействие с заинтересованными сторонами, которое подразумевает постоянное развитие, совершенствование практик и процедур.
Предприятие позиционируется как социально ответственная компания, таким образом развитие социальной сферы и реализация социальных проектов являются одним из актуальных приоритетов.
Одним из векторов, сопутствующих реализации программы развития предприятия, является постоянное совершенствование комплекса мероприятий, направленных на улучшение показателей социальной стабильности и обеспечение комфортных социально-трудовых условий производственного персонала.
Основными мероприятиями повышения уровня социальной стабильности являются: обеспечение соответствующих условий труда на производственных объектах; обеспечение специальной одеждой, средствами индивидуальной защиты; поддержание уровня качественного питания; материальное стимулирование работников в соответствии с их квалификацией и производительностью труда; обеспечение повышения квалификации работников; совершенствование системы мотивации; обеспечение благоприятного психологического климата в компании; предоставление качественных медицинских услуг, в том числе медицинское страхование работников; формирование деловых и доверительных взаимоотношений руководства с персоналом; соблюдение условий, предусмотренных коллективным договором; улучшение социально-бытовых условий работников, находящихся на производственных объектах.
Совершенствование комплекса мероприятий, направленных на повышение уровня
социальной стабильности на предприятии, позволит предупредить социальную напряженность, исключить социально-трудовые конфликты, повысить социально-экономическую стабильность и производительность труда на предприятии.
Таким образом, в рамках реализации модели перехода на новые процессы управления персоналом предприятие разработало основные мероприятия, раскрываемые в следующих трех категориях.
Социальные мероприятия: обеспечение социальной стабильности в трудовом коллективе; развитие кадрового потенциала; обеспечение социального спокойствия в коллективе; противодействие коррупции и мошенничеству, урегулирование корпоративных конфликтов и конфликта интересов.
Мероприятия по охране труда и защите окружающей среды: охрана и обеспечение условий труда; охрана окружающей среды.
Мероприятия по экономическому воздействию в регионах присутствия: поддержка социально-экономического развития региона присутствия; процедуры управления закупочной деятельностью в рамках устойчивого развития.
Особое внимание следует обратить на проведение социально-психологической подготовки, цель которой состоит в том, чтобы убедить работников в необходимости не только положительного восприятия изменений в структуре системы управления, но и активного участия в их осуществлении. Эта работа должна проводиться как разработчиками проекта, так и руководителями различных рангов.
Экономическая эффективность совершенствования организационной структуры будет проявляться в повышении качества управленческих решений, оперативности принимаемых решений, сокращении затрат на выполнение управленческих процессов, уменьшении объема информации и других факторах, зависящих от конкретных проектных решений.
Список литературы
1. Вертакова, Ю.В. Кадровая политика как инструмент управления интеллектуальным по-
тенциалом организации / Ю.В. Вертакова, М.Ю. Ланкина // Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки. — 2015. — № 3. — С. 47-50.
2. Вертакова, Ю.В. Современные проблемы российского менеджмента в условиях инновационной экономики / Ю.В. Вертакова, В.А. Плотников // Современные тенденции развития менеджмента и государственного управления: материалы межрегиональной научно-практической конференции; под ред. А.В. Полянина. — Орел: Изд-во ОФ РАНХиГС, 2016. — С. 11-14.
3. Вертакова, Ю.В. Стимулирование роста производительности труда для интенсификации промышленного производства / Ю.В. Вертакова, И.Ф. Мальцева // Известия Юго-Западного государственного университета. — 2015. — № 6 (63). — С. 93-100.
4. Воскобойников, И.Б. Рост производительности труда, структурные сдвиги и неформальная занятость в российской экономике / И.Б. Воскобойников, В.Е. Гимпельсон // Вопросы экономики. — 2015. — № 11. — С. 30-61.
5. Грищенков, А.И. Научный анализ тенденций инновационного развития национальной и региональной промышленности / А.И. Грищенков, Н.В. Глушак, О.К. Глушак // Вестник Брянского государственного университета. — 2012. — № 3. — С. 179-184.
6. Егоршин, А.П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 320 с.
7. Калюгина, С.Н. Управление промышленной компанией на основе формирования социальных стратегий: теория, методология, технологии реализации: дис. ... д-ра экон. наук: 08.00.05 / Калюгина Светлана Николаевна. — Ставрополь, 2011. — 427 с.
8. Кибалюк, И.В. Методы инновационного развития кадрового потенциала организации: авто-реф. дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / Киба-люк Ирина Валерьевна. — М., 2006. — 24 с.
9. Кузьменко, И.И. Актуальные проблемы клиен-тоориентированного поведения современных международных компаний / Е.Н. Рогачева, М.Н. Ибрахим, И.И. Кузьменко // Академическая наука — проблемы и достижения: материалы VIII международной научно-практической конференции. — North Charleston, USA, 2016. — Т.1. — С.189-193.
10. Кузьменко, И.И. Инновации в человеческое развитие в современных условиях / И.И. Кузьменко // Инновационные технологии научного развития: сборник статей международной научно-практической конференции. — Уфа: Аэ-терна, 2015. — Ч. 1. — С. 100-102.
11. Кузьменко, И.И. Особенности персонального менеджмента промышленных предприятий / И.И. Кузьменко, О.А. Борис // Мир науки, культуры, образования. — 2015. — № 5 (54). — С.289-290
12. Кузьменко, И.И. Роль персонального менеджмента в региональном управлении инновационным развитием промышленности / И.И. Кузьменко, О.А. Борис, А.В. Безрук // Prospects for the development of fundamental and applied sciences: материалы II международной научно-практической конференции. — Praha: PublishingHouse «Maestro», 2016. — Т. 3. — С. 173-178.
13. Плотников, ВА. Мотивационный климат как элемент внутренней институциональной среды организации / В.А. Плотников, Н.А. Дриволь-ская // Экономика и предпринимательство. — 2016. — № 3-2 (68-2). — С. 680-684.
14. Полянин, А.В. Мотивация как основное условие целевого менеджмента в управлении персо-
налом организации / Е.Е. Сучкова, А.В. Полянин // Вестник Орловского государственного университета. Серия: Новые гуманитарные исследования. — 2015. — № 6 (47). — С. 165-167.
15. Причина, О.С. Тенденции и закономерности эволюции трудовой деятельности людей / О.С. Причина, В.Д. Орехов // Проблемы экономики и юридической практики. — 2018. — № 1. — С. 47-50.
16. Туккель, И.Л. Методы и инструменты управления инновационным развитием промышленных предприятий / И.Л. Туккель, С.А. Голубев, А.В. Сурина, Н.А. Цветкова. — СПб.: БХВ-Петербург, 2013. — 208 с.
17. Шумков, Н.Ю. Адаптация персонала: коу-чинг и наставничество / Н.Ю. Шумков // Традиционная и инновационная наука: история, современное состояние, перспективы: сборник статей международной научно-практической конференции. — Уфа: Аэтерна, 2016. — С.170-173.
18. Яковлева, Е.В. Формирование инновационной компетентности персонала современных промышленных предприятий / Е.В. Яковлева // Управление человеческими ресурсами — основа развития инновационной экономики. — 2017. — №. 7. — С. 294-298.
