ОБЕСПЕЧЕНИЕ ВОВЛЕЧЁННОСТИ ПЕРСОНАЛА В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ФАКТОР РАЗВИТИЯ ЕЁ УСТОЙЧИВОСТИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

%

SISi®'

КОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

УДК 338.2

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ФАКТОР РАЗВИТИЯ ЕЁ УСТОЙЧИВОСТИ

STAFF INVOLVEMENT ENSURING IN THE ACTIVITIES OF THE ORGANIZATION AS A FACTOR OF ITS DEVELOPMENT SUSTAINABILITY

© Шадченко Наталья Юрьевна

Natalia Yu. Shadchenko кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры экономики и товароведения, Поволжский кооперативный институт (филиал) Российского университета кооперации (г. Энгельс).

PhD (Economics), associate Professor, associate Professor of Economics and Commodity Research Department, Volga Region Cooperative Institute (branch) of Russian University of Cooperation (Engels).

И irineyai@mail.ru

I У

\\ -

/4)

Аннотация. В статье рассматривается зависимость вовлечённости персонала в деятельности организации и её устойчивого развития. Обсуждаются вопросы лидерства, проводится анализ исследований российских учёных по вопросам вовлечённости работников в деятельность компании, обсуждается вопрос об уровне вовлечённости сотрудников как факторе результативности и эффективности компании, предлагается вариант управления вовлечённостью в компании.

Ключевые слова: устойчивое развитие, роль лидера, вовлечённость персонала, управление вовлечённостью, мотивация.

Abstract. The article consideres the staff involvement dependence in the organization activities and its sustainable development. The paper discusses some issues ofleadership, analyzes Russian scientists research concerning employees involvement in the company activities, examines the employee involvement level as a factor in the company effectiveness and efficiency, and also proposes a managing involvement variant in the company.

Key words: sustainable development, leadership role, staff involvement, involvement management, motivation.

Основная стратегическая цель современных компаний заключается в их устойчивом развитии.

Согласно ГОСТ Р54598.1-2015 «Менеджмент устойчивого развития» [8, с. 43] понятие устойчивое развитие включает в себя «развитие, удовлетворяющее потребностям настоящего времени, не ставя под угрозу возможности будущих поколений удовлетворять свои потребности. Ожидаемый результат - непрерывное улучшение деятельности на пути устойчивого развития». Устойчивое развитие предприятия обеспечивается в том случае, если управление основано на принципах, отвечающих его ценностям.

Однако неправильные установки в области управления человеческими ресурсами, корпоративной культуры могут стать источником рисков и приводить не только к конфликтам

внутри компаний, но и к значительным потерям - репутационным и финансовым.

По мнению ряда исследователей в области рисков поведения, этических норм и рисков защиты потребителей, особое внимание на сегодняшний день в управлении человеческими ресурсами и формировании корпоративной культуры стоит уделять исследованию человеческого поведения сотрудников и практике принятия решений. Также много проблем возникает в результате неправильно принятых решений руководством и явного недостатка понимания этических принципов [5, с. 37]. Вместе с тем, руководитель, являясь лидером, играет ключевую роль в управлении коллективом. Он способен обеспечить веру в успех персонала и достижение поставленных целей.

Исследователи вопросов лидерства выделяют 4 группы руководителей-лидеров, опре-

деляя их, как босс, менеджер, ментор и наставник.

Лидер-босс придерживается авторитарного стиля управления, требует полного подчинения со стороны сотрудников, единолично принимает решения в управлении, не желая взращивать конкурентов, иных возможных лидеров компании. Часто при таком управлении ценности бизнеса не являются принятыми до конца сотрудниками компании.

Очевидно, что даже, несмотря на высокую маржинальность бизнеса, в таком формате управления компания сможет просуществовать недолго. И её погубит не рыночная ситуация, а всего лишь несоответствие корпоративной культуры фактическим действиям [5, с. 38].

Лидер-менеджер предпочитает нанимать и развивать перспективных менеджеров, выявлять их сильные стороны и впоследствии использовать в интересах компании. Однако для тех работников, которые не соответствуют ожиданиям лидера, шансы на сотрудничество с компанией минимальны. Как правило, они уходят сами или от них избавляются, как от недостаточно эффективной рабочей силы.

Менторский подход в вопросе лидерства предполагает желание руководителя использовать неформальные взаимоотношения с подчинёнными для формирования новых навыков и умений, способствующих достижению более высокого уровня профессионализма сотрудников, результатом которого станет рост клиентской базы.

Четвёртый тип руководителя - наставник, использующий мягкий и гибкий стиль управления, вдохновляющий персонал на поиск новых идей для обеспечения устойчивости и конкурентоспособности компании. Часто при таком подходе собираются лучшие из лучших - настоящие лидеры, которым можно делегировать полномочия любой сложности. Например, Марк Цукерберг, один из разработчиков и основателей социальной сети Facebook. Выполняя роль руководителя-наставника, он считает, что непрерывное развитие персонала и рост его профессионального мастерства, вне всякого сомнения, обеспечит устойчивость компании. Кроме того, он убеждён: «компания должна очень хорошо понимать, какова взаимосвязь между её кадровой политикой и её долгосрочной рыночной стратегией» [1, с. 33].

Таким образом, на современном этапе развития общества и экономики идёт переоценка ценностей и ориентиров в области управления. Основным ресурсом для жизни и развития компании выступает человек. Каждый руководитель компании, стремящийся к устойчивому её развитию,

мечтает о вовлечённых сотрудниках, внутренне мотивированных, проявляющих инициативу, с высокой производительностью труда.

Вовлечённость - поведение, в ходе которого работник полностью эмоционально и интеллектуально погружён в определённую деятельность, испытывает желание делать больше и лучше, чем предписано инструкцией. Одна из ключевых тем, которой интересуется современный руководитель компании, - это создание особой организационной среды, когда люди работают сознательно, ищут пути усовершенствования процесса выполнения работы, ставят на службу делу свои знания и берут на себя больше ответственности. Поэтому очень важно делать акцент на внутренней среде, в которой взаимодействуют между собой сотрудники [4, с. 262].

Компании с высоким уровнем вовлечённости демонстрируют лучшие показатели по разным направлениям деятельности компании в своей отрасли.

Многочисленные исследования [7] убедительно свидетельствуют: уровень вовлечённости сотрудников является одним из ключевых факторов результативности и эффективности компаний, а также их высокой рыночной адаптивности и способности успешно противостоять многочисленным вызовам современного мира [4, с. 264].

Анализ в исследованиях российских учёных Алымовой О. С., Брюховецкой Н. Е., Бурцевой Ю. В., Кабалиной В. И., Масиловой М. Г., Чеглаковой Л. М., Чёрной А. А. показал, что по сравнению с показателями компаний, имеющих, согласно итоговому индексу вовлечённости персонала, низкий уровень вовлечённости, компании с высоким уровнем вовлечённости продемонстрировали следующее:

- акционерная доходность выше на 22- 43%;

- операционная прибыль выше на 17,5% (27,4 против 9,9%);

- уровень удовлетворённости потребителей выше на 10%;

- производительность труда выше на 18- 21%;

- количество перспективных соискателей на каждую из открытых вакансий в два раза больше;

- незапланированная текучесть персонала ниже на 50- 65% (в зависимости от отраслевой специфики);

- уровень производственного брака ниже на 41%;

- количество аварий, обусловленных нарушением техники безопасности, меньше на 48% [4, с.264].

Аспекты данной работы описываются моделью КтсепМс [6] (рис. 1), которая включает в себя организационные факторы и влияние вовлечённости на результаты бизнеса, а также результаты для сотрудников, то есть непосредственно на их вовлечённость. К факторам вовлечённости персонала относятся отношения

6

Базис. 2022. № 2(12). www.engels.ruc.su/science/basisA

%

SIS4Ü'

с высшим руководством и непосредственным руководителем, карьерные возможности, вознаграждение и признание, содержание работы, самостоятельность и взаимодействие, условия для успеха, уважение и принятие, привлекательность бренда и др.

Рис. 1. Модель вовлечённости КшеепМс [6]

Аналитики компании-разработчика HRtech-решений Та1еп1ТеА, совместно с крупнейшей в России биржей фриланса FL.ru и он-лайн-университетом «Нетология» определили, как воспринимают вовлечённость в работу HR-специалисты, штатные сотрудники и фрилан-серы.

Так, проведённые в 2021 году специалистами исследования в HR-аудитории, состоящей из 872 сотрудников российских компаний, 26% из которых работают в сфере ИТ, 23% - в промышленности, 9% - на ритейле и такое же количество в сфере обслуживания, показали, что топ условий для высокой вовлечённости сотрудников возглавляют гармоничные отношения с коллегами - 12% (рис. 2).

Рис. 2. Топ условий для высокой вовлечённости сотрудников [3]

Также сотрудники считают себя вовлечёнными, мотивированными к деятельности, при условии активизации факторов-мотиваторов, что соответствует теории мотивации Фредерика Герцберга. Так вдохновляют рабочие цели - 14% сотрудников; испытывают высокое погружение в работу (интересная творческая работа) - 13%; имеют уверенность в том, что с текущей работой можно достичь амбициозных результатов - 8%[3].

Ряд исследователей убеждены, что в современных условиях в деловом мире необходимо выводить на первый план концепцию «Work-life balance», которая может повысить количество высококвалифицированных специалистов в компании. В основе концепции лежит забота работодателя о семьях сотрудников, здоровом образе жизни и понимание, что успех компании достигается через успех каждого члена коллектива. В ответ от сотрудников ожидается не просто лояльность, но искренняя вовлечённость в общий жизненный план развития. Традиционные средства материальной мотивации важны, но сегодня по-настоящему сплочённый трудовой коллектив формируется не только на финансовом вознаграждении, поэтому способы поощрения трансформируются с учётом базовых ценностей человека, живущего в современном мире. Одновременно с помощью определённого набора в «соцпакете» работодатель где-то даже помогает человеку сделать правильный выбор этих ценностей. Новый уровень личностного развития сотрудника в перспективе означает повышение эффективности для всей компании.

Современный тренд в формировании стабильного коллектива с учётом стратегии развития кардинально меняется: компания должна заботиться о здоровье, о комфортных условиях в офисе, спортивном образе жизни, образовании для детей [2, с. 22].

Идея удачного вложения инвестиций в человеческий капитал, будущее поколение подтверждается неоднократно в теории человечества. Оплата обучения детей сотрудников компании в классах с профильным обучением, корпоративных университетах также приводит к формированию высокой вовлечённости персонала в процессы жизнедеятельности компании.

Просчитать точный возраст инвестиций достаточно сложно, потому что речь идёт больше о косвенном улучшении бизнес-показателей: растёт производительность труда, уменьшается текучесть кадров, улучшается моральный климат в коллективе. Возникает долгосрочный отложенный эффект для детей, их родителей и предприятий в том числе [2, с. 22].

Таким образом, компания может достичь своих стратегических целей, создавая условия для развития персонала, в которых каждый сотрудник, менеджер и руководитель будут делать всё возможное для блага компании. Кроме того, следует отметить, что современный цивилизованный бизнес строится на взаимности - работодатель заботится о сотруднике и его детях, сотрудник, в свою очередь, о продукте и успехе предприятия. Именно на основе такого подхода рождается главная составляющая успеха - сотрудничество.

Материалы поступили в редакцию 18.11.2022 г.

Библиографический список (References)

1. Восканян, Е. Новые требования к лидерам бизнеса: эмпатия и умения вдохновлять / Е. Восканян. - Текст : непосредственный // Риск-менеджмент. Практика. - 2020. - № 3. -С. 30-33. - ISSN 2712-7850.

2. Градова, В. Новый взгляд на мотивацию сотрудников / В. Градова. - Текст : непосредственный // Деловое обозрение. - 2017. - № 9 (237). - С. 22-23.

3. Исследование уровня вовлечённости российских сотрудников // TalentTech. - URL: https:// talenttech.ru/research/issledovanie-urovnya-vovlechennosti-rossijskih-sotrudnikov/ (дата обращения: 28.10.2022). - Текст : электронный.

4. Колобов, А. В. Обеспечение вовлечённости персонала в устойчивое развитие компании / А. В. Колобов, Е. М. Игумнов, Д. Н. Наумов. -Текст : непосредственный // Стратегические решения и риск-менеджмент. - 2020. - Т. 11. - № 2. - С. 262-271. - ISSN 2618-947X. - elSSN 2618-9984. - DOI: 10.17747/2618-947Х-2020-3-

262-271.

5. Кривошапка, И. Корпоративная культура: от источника проблем до фундамента успеха / И. Кривошапка. - Текст : непосредственный // Риск-менеджмент. Практика. - 2020. - № 3.-С. 36-39. - ISSN 2712-7850.

6. Модель вовлечённости сотрудников Kincentric (Aon Hewitt) // AXES. - URL: https://axes.ru/ articles/model-vovlechennosti-sotrudnikov-aon-hewitt (дата обращения: 28.10.2022). - Текст : электронный.

7. Онучин, А. Н. Управление вовлечённостью персонала / А. Н. Онучин, В. В. Луцкина, М. В. Розин. - Текст : непосредственный // HRTimes. - 2012. - № 20. - С. 37-40.

8. Магура, М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. - 1998. - № 11. - С. 43.

1. Voskanjan, E. (2020). Novye trebovanija k lideram biznesa: jempatija i umenija vdohnovljat' [New requirements for business leaders: empathy and the ability to inspire]. Risk management. Practice. No. 3. P. 30-33. ISSN 2712-7850.

2. Gradova, V. (2017). Novyj vzgljad na motivaciju sotrudnikov [A new look at employee motivation]. Delovoe obozrenie. No.9 (237). P. 22-23.

3. (2022). Issledovanie urovnja vovlechjonnosti rossijskih sotrudnikov [Research of the level of involvement of Russian employees]. TalentTech. URL: https://talenttech.ru/research/issledovanie-urovnya-vovlechennosti-rossijskih-sotrudnikov/ (accessed 28 October, 2022).

4. Kolobov, A. V., Igumnov, E. M., Naumov, D. N. (2020). Obespechenie vovlechjonnosti personala v ustojchivoe razvitie kompanii [Ensuring the involvement of personnel in the sustainable development of the company]. Strategicheskie reshenija i risk-menedzhment. V. 11. No. 2. P. 262-271. ISSN 2618-947X. elSSN 26189984. DOI: 10.17747/2618-947H-2020-3-262-271.

5. Krivoshapka, I. (2020). Korporativnaja kul'tura: ot istochnika problem do fundamenta uspeha [Corporate culture: from the source of problems to the foundation of success]. Risk management. Practice. No. 3. P. 36-39. ISSN

2712-7850.

6. (2022). Model' vovlechjonnosti sotrudnikov Kincentric (Aon Hewitt) [Kincentric Employee Engagement Model (Aon Hewitt)]. AXES. URL: https://axes.ru/articles/model-vovlechennosti-sotrudnikov-aon-hewitt (accessed 28 October, 2022).

7. Onuchin, A. N., Luckina, V. V., Rozin, M. V. (2012). Upravlenie vovlechjonnostju personala [Personnel engagement management]. HRTimes. No. 20. P. 37-40.

8. Magura, M. I. (1998). Patriotizm personala po otnosheniyu k svoey organizatsii - reshayushchee konkurentnoe preimushchestvo [The patriotism of personnel in relation to their organization is a decisive competitive advantage]. Upravlenie personalom [Personnel Management], 11, 43.

8

Базис. 2022. № 2(12). www.engels.ruc.su/science/basis/