CC BY
111
ОБЕСПЕЧЕНИЕ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОСНОВЕ ПРЕВЕНТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ КРИЗИСНЫМИ СИТУАЦИЯМИ
А. К. Бусыгин,
АНО ВПО «Российская академия предпринимательства», Москва, Россия 105005, Москва, ул. Радио, д.14
Тема данной статьи актуальна, так как развитие рыночных отношений требует новых стратегических и концептуальных подходов к совершенствованию системы экономических отношений и создания на этой основе стабильного высокоэффективного производства. Формирование эффективной рыночной экономики предполагает развитие инициативы, самостоятельности и предприимчивости, создает потребность в воспитании рыночной психологии у работников основного производства. Определение стратегии долгосрочного социально-экономического развития предприятия, реализация стратегии в стратегическом плане в условиях активно развивающегося рынка в значительной степени обусловлены внешними инновационными, экономическими, правовыми, финансовыми и социальными изменениями внешней среды. При этом высокая неопределенность наступления последствий воздействия негативных факторов внешней среды на экономические и иные результаты ставит перед менеджментом предприятия задачу соединения технологий перспективного и стратегического планирования, в целях стабилизации и последующего экономического роста социально-экономических систем в процессе преодоления негативных влияний макросреды. Ввиду этого статья, посвященная дальнейшему развитию антикризисного управления, является актуальной. Ключевые слова: превентивное управление, кризис, предприятия, антикризисное управление.
Сведения об авторе: Александр Константинович Бусыгин, соискатель, АНО ВПО «Российская академия предпринимательства». Контакты: Александр Константинович Бусыгин, kafedra@rusacad.ru
Для ссылки: Бусыгин А. К. Обеспечение устойчивого развития предприятий на основе превентивного управления кризисными ситуациями //МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2015. № 1(21). С. 126-132.
MAINTENANCE OF A SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF THE ENTERPRISES ON THE BASIS OF PREVENTIVE MANAGEMENT
OF CRISIS SITUATIONS
A. K. Busygin,
Russian Academy of Entrepreneurship, Russian Federation
The theme of this article is relevant, as the development of market relations requires new strategic and conceptual approaches to improving the system of economic relations and the establishment on this basis of a stable high-performance production. Formation of an effective market economy involves the development of initiative, independence and enterprise, creates the need for education of market psychology at the main production workers. Determination of long-term strategy of socio-economic development of the enterprise, the implementation of the strategy in the strategic plan in a rapidly developing market is largely due to external innovation, economic, legal, financial and social changes in the external environment. The high uncertainty of the consequences of negative impact of environmental factors on the economic and other results put before the company's management task connection technology perspective and strategic planning for stabilization and subsequent growth of socio-economic systems in the process of overcoming the negative effects of the macro. In view of this article is devoted to the further development of crisis management is important. Keywords: preventive management, crisis, enterprises, crisis management.
Information about the author: Alexander K. Busygin, applicant, Russian Academy of Entrepreneurship, Moscow, Russia. Contacts: Alexander K. Busygin, kafedra@rusacad.ru
Reference: Busygin A. K. Maintenance of a sustainable development of the enterprises on the basis of preventive management of crisis situations. MIR (Mod. innov. razvit.), 2015, no. 1 (21), pp. 126-132.
Превентивные действия - это действия, направленные на предупреждение каких-либо явлений, которые могут быть потенциально опасными для функционирования и развития какой-либо социально-экономической системы. Потенциальная опасность состоит в том, что система либо утратит свои важнейшие свойства и придет к энтропии, либо система утратит часть важнейших качеств, что в свою
очередь нарушит сложившуюся структуризацию системы и будет способствовать формированию дальнейших деструктивных явлений. Превентивные меры направлены на ранее выявление и идентификацию сигналов, свидетельствующих о том, что функционирование и развитие социально-экономической системы характеризуется несбалансированностью и наличием кризисных тенденций.
с
РАЗВИТИЕ
Термин «кризис» означает «решение» или в иной интерпретации - перелом (изменение/трансформация) негативного тренда на позитивно оцениваемую траекторию [7] в эволюционировании или развитии какого-либо объекта или какой-либо системы. Отсюда можно говорить о том, что кризисная ситуация - это ситуация, которая означает активное проявление в деятельности какого-либо объекта или системы обострившихся противоречий и накопленных недостатков (в том числе и недостатков, связанных с неэффективностью управления объектом или системой) в ретроспективе.
Следовательно, превентивное управление необходимо рассматривать как совокупность упредитель-ных действий и мер (тактического или стратегического характера), направленных на раннее выявление сигналов, свидетельствующих о наличии локальных (системных) проблем в функционировании и развитии предпринимательской структуры и на устранение этих проблем до начала развертывания активной фазы кризиса или кризисной ситуации.
Соответственно упредительные меры с аналити-ческо-инструментальной точки зрения представляют собой действия, связанные с диагностикой функционирования и развития предпринимательских структур. И кроме этого упредительные меры представляют собой действия, направленные на выявление и использование резервов (потенциала) предпринимательской структуры для устранения кризисной ситуации с целью сохранения устойчивости развития и сбалансированности экономического роста. Априорно, что эффективность превентивного управления будет наиболее высокой в том случае, когда упредительные меры будут реализованы в латентной фазе кризиса. В.П. Ме-шалкин [11, с. 103-110] и его соавторы подчеркивают, что кризисные ситуации в развитии больших и малых социально-экономических систем имеют совокупность основных причин:
• связанных со сменой фаз жизненного цикла предприятий;
• связанных со сменой фаз жизненного цикла направлений бизнеса предприятия;
• связанных с несовпадением и негативным взаимодействием жизненных циклов микро-уровня;
• связанных с несовпадением и негативным взаимодействием жизненных циклов микро-уровня.
Очевидно, что каждая из причин основывается на концепции смены фаз жизненного цикла, как предпринимательских структур, так и национальной экономики в целом. Отсюда можно заключить, что превентивное управление кризисными ситуациями должно своевременно идентифицировать сменяемость фаз функционирования и развития, как самой предпринимательской структуры, так и
ее окружения, то есть своевременно диагностировать точки стратегического перегиба, прохождение которых существенно, но не всегда уловимо изменяет бизнес данной структуры и ее положение во внешней среде.
При этом априорно, что точки стратегического перегиба в развитии предпринимательской структуры будут совпадать со сменой фаз жизненного цикла, следовательно, необходимо четкое понимание проблем, с которыми может столкнуться предприятие в своем эволюционировании на каждом шаге прохождения своего жизненного цикла.
Первое, на что хотелось бы обратить внимание: с увеличением размеров и масштабов бизнеса предпринимательской структуры возрастает и уровень проблем функционирования и развития данной структуры. И если на начальных этапах данные проблемы имеют простые и универсальные решения, то на более поздних этапах решения накопленных проблем должно характеризоваться не только системностью, но и последующей синергией получаемых положительных эффектов. Такой тезис следует из того, что чем дольше предпринимательская структура осуществляет свою деятельность на рынке, тем больше негативных эффектов и проблем накапливается в ее внутренней среде, тем выше вероятность негативных последствий, которые могут выразиться кумуляцией всех накопленных проблем.
Рассмотрим несколько подробнее проблемы функционирования и развития предпринимательских структур на различных этапах жизненного цикла. Итак, на этапе формализации предпринимательской идеи, бизнес, собственно говоря, еще не существует. Но в то же время, уже возможны следующие основные проблемы:
• отсутствие достаточного стартового (начального) капитала;
• субъективная неспособность инициатора бизнеса к его правильной организации;
• недостаточное знание рынка и макроэкономической конъюнктуры.
Проблематика достаточности стартового капитала для создания нового бизнеса является весьма популярной, в частности, многие профессиональные эксперты считают, что недостаточность стартового капитала является основной проблемой, снижающей уровень предпринимательской активности в стране. И эта проблема сопряжена с недоступностью для startup заемных форм финансирования начального или стартового капитала. Однако при этом существуют определенные данные мировых сравнений, которые показывают, что коэффициент нарождающейся предпринимательской активности в России и в других развитых европейских странах примерно одинаковый (рис.1).
Рис. 1. Уровень нарождающейся предпринимательской активности и уровень выхода из бизнеса в Российской Федерации и некоторых странах Европы [13]
Так, например, в ежегодном отчете «Global Competitiveness Report», публикуемом Всемирным экономическим форумом (Word Economic Forum - WEF), указывается, что уровень нарождающейся предпринимательской активности составляет в Российской Федерации 1,7%, а уровень выхода из бизнеса значительно ниже - всего 1,1%.
Очевидно, что уровень нарождающейся предпринимательской активности в Российской Федерации аналогичен уровню нарождающейся предпринимательской активности в отдельных странах Европы. При этом и уровень выхода из бизнеса в Российской Федерации практически такой же, как в Европе. Это позволяет говорить о том, что проблематика недостаточности стартового капитала трансформируется в проблематику неспособности инициаторов бизнеса правильно распорядится имеющимися ресурсами в результате недостаточно развитых управленческих компетенций. Кроме этого, данную проблему дополняет слабое знание начинающим предпринимателем рынка и макроэкономической конъюнктуры.
Далее, на втором этапе - этапе создания предпринимательской структуры и вывода ее на рынок деятельности, - также существует комплекс определенных проблем, которые можно обобщить совокупностью следующих тезисов:
• ограниченность собственных и недостаточная доступность заемных ресурсов;
• управленческая некомпетентность руководства (инициаторов бизнеса);
• зависимость от рыночной и макроэкономической конъюнктуры.
На этапе создания предпринимательской структуры и вывода ее на рынок деятельности основной
проблемой является ограниченность собственных и практически полная недоступность заемных ресурсов.
Российские и зарубежные банки не готовы кредитовать новый бизнес, в то же время обороты вновь созданного предприятия явно недостаточны для покрытия потребностей в развитии. И здесь также основной проблемой является не столько ограниченность ресурсов функционирования и развития, сколько управленческая некомпетентность руководства (инициаторов бизнеса), что дополняется зависимостью от рыночной и макроэкономической конъюнктуры. Управленческая некомпетентность не позволяет инициаторам бизнеса правильно распорядиться имеющимися ресурсами с учетом приоритетов развития предпринимательской структуры, а кроме этого наличие субъективных недостатков в управлении на начальных этапах не позволяет инициаторам бизнеса правильно грамотно оценить ближайшую рыночную конъюнктуру (не говоря уже о макроэкономической конъюнктуре). На практике это, как правило, выражается либо недобросовестной конкуренции, либо в использовании ценового демпинга (рис. 2).
При этом использование ценового демпинга в период выхода нового предприятия на рынок деятельности встречается гораздо чаще. И это является следствием управленческой некомпетентности инициаторов и владельцев бизнеса, поскольку на данном этапе инициаторы и владельцы нового бизнеса, как правило, не понимают сущность конкурентных преимуществ и правильного позиционирования своей фирмы на рынке деятельности. В свою очередь использование ценового демпинга, который с одной стороны является абсолютно универсальным средством конкурентной борьбы, ведет к последующему ресурсному ограничению, что на практике приводит к фатальным последствиям (новые бизнес-структуры вынуждены уходить с рынка).
Третий этап - этап становления и активного развития предпринимательской структуры, - также связан с совокупностью определенных проблем, которые можно формализовать в следующих основных тезисах:
• недостаточная прибыльность бизнеса и ограниченные способности к реинвестированию в развитие;
Рис. 2. Специфика конкуренции нового бизнеса на начальных этапах становления и развития [13]
перечень ключевых проблем, которые можно структурировать следующим образом:
• рост бюрократизации и снижение управляемости бизнеса;
• вероятность оппортунизма наемных менеджеров (руководителей);
• рост различных обязательств, в том числе с увеличением долговой нагрузки;
• зависимость от рыночной и макроэкономической, политической конъюнктуры.
• сохранение ограниченности и определенной недоступности ресурсов;
• управленческая некомпетентность руководства (инициаторов бизнеса)
• зависимость от рыночной и макроэкономической конъюнктуры.
На этапе активного развития бизнеса предпринимательской структуры всегда ограничены способности к реинвестированию, поскольку получаемая прибыль явно недостаточна для обеспечения всех потребностей бизнеса в необходимых ресурсах. И на данном этапе ограниченность прибыли не всегда является следствием неверного ценообразования, весьма часто на данном этапе ограниченность прибыли, как ключевого ресурса развития, связана с высокими затратами продвижения продукта на рынке деятельности предпринимательской структуры. И данные затраты на продвижение абсолютно необходимы, поскольку недостаточные усилия по коммерциализации бизнес-идеи в виде конечного продукта, производимого предпринимательской структурой, не позволяют последней сформировать пул лояльных потребителей. В то же время необходимо понимать, что высокий уровень затратности продвижения бизнеса не всегда является рациональным. И связано это с тем, что на данном этапе развития предпринимательской структуры сохраняется достаточно серьезная управленческая некомпетентность руководства (инициаторов бизнеса), не позволяющая выявить правильным образом целевую аудиторию потребителей и сформулировать для нее не только основные конкурентные преимущества продукции, но и также формализовать грамотно используемые инструменты продвижения.
Следующий этап - это этап стабилизации развития и зрелости предпринимательской структуры. На данном этапе, как и ранее, существует свой
Как мы уже говорили выше, итогом прохождения каждого этапа жизненного цикла предпринимательской структуры является рост масштабов ее бизнеса. В определенный момент, и это, как правило, этап зрелости, бизнес предпринимательской структуры становится достаточно внушительным и требует упорядоченного управления. В этот же период, весьма часто, собственники/инициаторы бизнеса, отходят от дел и передают управление наемным менеджерам или наемным руководителям.
Стремление упорядочить управление бизнесом предпринимательской структуры ведет к появлению бюрократизации, а это в свою очередь означает, что предпринимательская структура, вернее ее бизнес, становится менее адаптивным и менее управляемым. Кроме этого, весьма часто на этапе зрелости проявляется проблематика наемного менеджмента в виде оппортунистского поведения последних. У предпринимательской структуры растут и производственные, и трансакционные издержки, а кроме этого, стремление увеличить масштабы бизнеса и теперь уже высокая доступность заемных ресурсов приводят к чрезмерному уровню долговых обязательств. Кроме этого, на данном этапе развития на деятельность предпринимательской структуры оказывают влияние все больше внешние факторы, уже не только экономического, но и политического характера, поскольку масштабы бизнеса делают его все более заметным для всех групп влияния.
Этап высокой зрелости предпринимательской структуры и перехода ее к предельной устойчивости рассматривается исследователями как завершающий этап жизненного цикла. На данном этапе все ранее накопленные негативные эффекты характеризуются кумуляцией, что выражается в следующих основных проявлениях проблем: • увеличение бюрократизации, усложнение структуры управления, дальнейшее снижение управляемости бизнеса;
• высокая вероятность оппортунизма наемных менеджеров (руководителей);
• рост различных обязательств, сопровождающийся ростом стоимости непрофильных активов;
• высокая зависимость от рыночной и макроэкономической, политической, технологической, социальной конъюнктуры.
К моменту предельной устойчивости развития бизнес предпринимательской структуры становится все менее управляемым в результате его слабо контролируемого расширения, при этом поведение менеджерского состава может характеризоваться все большими проявлениями оппортунизма. А это в свою очередь ведет к несогласованности и к слабой координации управленческих действий в различных функционалах, подсистемах или направлениях бизнеса предпринимательской структуры. На этом же этапе на фоне слабо контролируемого расширения бизнеса происходит накопление непрофильных активов, что влияет на способности предпринимательской структуры к расширенному воспроизводству.
Кроме этого, если в предыдущих этапах предпринимательская структура не предприняла шаги к диверсификации бизнеса, то на этапе предельной устойчивости развития, возможность диверсификации бизнеса уже практически отсутствует. С учетом того, что чем масштабнее бизнес, тем менее он адаптивен к внешним изменения, а также с учетом того, что на деятельность предпринимательской структуры на данном этапе влияет уже максимальное количество внешних факторов, вероятность кризиса в виде ухода предприятия с рынка деятельности также высока, как и на начальных этапах функционирования и развития.
Как отмечают исследователи, предпринимательские структуры от этапа выхода на рынок до наступления этапа предельной устойчивости могут найти внутренние резервы для диверсификации и перехода к устойчивому планомерному развитию и сбалансированному экономическому росту. Именно в этом состоит сущность превентивного управления кризисными ситуациями. В то же время нельзя упускать из виду способности менеджмента или руководства предпринимательских структур к прогнозированию возникновения кризисов и к своевременной идентификации проблем, которые в дальнейшем могут оказать влияние на планомерность функционирования и развития данной структуры.
Прогнозирование развития предпринимательских структур и вероятности возникновения кризисов этого развития является процедурой одного ряда управленческих действий, но при этом результаты
прогнозирования могут существенным образом изменять траекторию эволюционирования самой системы. Связано это в первую очередь с тем, что прогнозирование всегда сопряжено с субъективи-зацией. Как абсолютно верно отмечал Н.М. Амосов «... все измеримо и управляемо. К сожалению управляемо лишь в пределах биологической природы человека и его ограниченного разума.» [1].
Поскольку любое прогнозирование - есть определенный взгляд индивида из настоящего в будущее с целью предопределить или выявить наиболее точные вехи и этапы развития той или иной социально-экономической системы (в том числе и предпринимательской структуры), т.е. прогнозирование представляет собой определенный вид человеческой деятельности. Субъективизация прогнозирования это не столько проблематика текущего управления, сколько проблематика будущего развития той предпринимательской структуры, для которой установлен прогноз, сформированный с учетом субъективного мнения. Субъективизация прогнозирования, столь существенно развитая на микроэкономическом уровне, на макроэкономическом уровне должна быть устранена, в том числе для обеспечения наиболее оптимального достижения цели и обеспечения устойчивости развития всей национальной экономики. Поэтому прогнозирования для как на макроэкономическом, так на микроэкономическом уровне необходимо использовать только те подходы, приемы и методы, которые характеризуются либо отсутствием субъективизации, либо такие подходы, методы и приемы, в которых фактор влияния субъективного сведен к минимуму.
Выше сказанное позволяет нам говорить о том, что для прогнозирования развития предпринимательских структур и вероятности возникновения кризисов этого развития наиболее оптимальными являются не качественные (экспертные, эвристические, прогнозирование по аналогии), но количественные методы прогнозирования. Как отмечает Э.В. Титов, качественные методы прогнозирования необходимо рассматривать как интуитивные, поскольку эти методы слабо формализуемы и в отличие от количественных методов характеризуются большей описательностью, нежели наличием численных или коэффициентных значений [13, с. 8].
Следующий шаг в управлении развитием бизнеса предпринимательской структуры заключается в формировании необходимых планов, направленных на достижение поставленной цели развития в стратегической перспективе, т.е. в использовании процедур планирования. В современном представлении планирование представляет собой инструмент и функцию управленческой деятельности
в части создания и реализации стратегии, и непосредственно сам процесс управления функционированием и развитием бизнеса предпринимательской структуры [3].
Немаловажно, что «... планы будущего развития ... [в частности предпринимательской структуры]. имеют теснейшую связь с предвидением этого будущего.» [4], поэтому планирование с одной стороны всегда является подчиненной процедурой по отношению к прогнозированию, но с другой стороны планирование - есть логическое формализованное воплощение прогнозов и дальнейшая их последовательная реализация.
Планирование, как процедура, представляет собой реализацию такой последовательности действий, при которой происходит оптимальное распределение ресурсов в рамках определенных направлений, поставленных целей и задач функционирования и развития современных предпринимательских структур. Если рассматривать планирование в математическом ключе, то данную процедуру можно определить как функцию, у которой основной аргумент - это время.
Отличительная черта планирования заключается в том, что в отличие от прогнозирования планы имеют четко определенный набор действий, показателей (качественных и количественных), целевые приоритеты и перечень задач в их иерархии. План в управленческой деятельности, в том числе и управлении бескризисным развитием предпринимательских структур, это, прежде всего документ, основанный на ранее реализованных процедурах прогнозирования и исследовании исторического развития объекта планирования. Следовательно, можно говорить о том, что планирование представляет собой формализованную интерпретацию прогноза, поскольку исходное начало процесса планирования заключается в общенаучном предвидении будущего состояния объекта (предпринимательской структуры в рассматриваемом нами случае).
Процедуры прогнозирования и планирования могут быть использованы как последовательно, так и параллельно, этапность использования процедур планирования и прогнозирования зависит от многих параметров, в том числе от горизонта планирования, сложности объекта планирования, направлений планирования и т.д. Отсюда мы можем говорить, что задача прогнозирования - создать научные посылки планирования, в то время как задача планирования - обеспечить создание комплекса решений, связанных с дальнейшим управлением, в том числе управлением устойчивым развитием предпринимательских структур в современных социально-экономических условиях.
Учитывая, что основная цель превентивного управления - обеспечить относительное бескризисное развитие предпринимательской структуры, основная задача состоит в своевременном выявлении кризисных тенденций и их устранении, то соответственно можно говорить о том, что превентивное управление всегда обращено в будущее. Концепция устойчивого развития малых и больших социально-экономических систем, популярная в настоящее время, аналогичным образом трактует понимание управленческих действий в современных условиях.
Список литературы
1. Амосов Н.М. Голоса времен. М.: Вагриус, 1999. С. 149.
2. Демчук О.Н., Ефремова Т.А. Антикризисное управление. М.: изд-во «Флинта: МПСИ», 2009.
3. Бараненко С.П. Совершенствование системы управления рисками предприятий // Ученые записки РАП. Финансово-хозяйственная система России: результат трансформации и проблемы совершенствования. Вып. 10. 2007. С. 71-87.
4. Бараненко С.П. Утрата устойчивости предприятием: ее причины и методы противодействия // Проблемы управления. 2005. № 2. С. 72-75.
5. Богданов А.А. Тектология - всеобщая организационная наука. В 2-х книгах. Том 2. М.: Экономика, 1989. С. 69.
6. Большой экономический словарь / под ред. А.Н. Азрилияна. 7-е изд., доп. М.: Институт новой экономики, 2010. С. 910.
7. Вишневская О.В. Антикризисное управление предприятием: к разработке модели превентивного механизма идентификации финансовых состояний // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2008. № 3. С. 152-161.
8. Дудин М.Н., Лясников Н.В., Егорушкин П.А., Сафин Ф.М. Инновационный форсайт как инструмент конкурентоспособного развития предпринимательских структур. Монография. М.: Издательский дом «Наука», 2013.
9. Кондратьев Н.Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения. М.: Экономика, 2002. С. 568.
10. Кузнецова Е.И. К вопросу о государственном стратегическом планировании в обеспечении экономической безопасности // Национальная безопасность / nota bene. 2014. № 3. С. 366-371.
11. Мешалкин В.П., Земляков Ю.Д., Вент Д.П., Попов С.А., Пашина Н.Б. Концепция стратегического антикризисного управления ресурсообменными процессами // Российское предпринимательство. 2002. № 9 (33). С. 103-110.
12. Петров И.В. Превентивное антикризисное управление в обеспечении экономической безопасности хозяйствующих субъектов // Terra Economicus. 2012. Т. 10. № 1-3. С. 129-132.
13. Статистика и аналитика малого и среднего бизнеса // Федеральный портал малого и среднего предпринимательства [электронный ресурс] режим доступа http://smb.gov. ru/ свободный (дата обращения 17.10.2014)
14. Титов Э.В. Методы прогнозирования в условиях рынка. Невинномысск: Северо-Кавказский государственный технический университет, 2006. С. 8.
15. Baranenko S.P., Dudin M.N., Ljasnikov N.V., Busygin K.D. Using environmental approach to innovation-oriented development of industrial enterprises// American Journal of Applied Sciences. 2014. Vol. 11, No. 2. P. 189-194.
References
1. Amosov N.M. Golosa vremen [Voices of Time]. M.: Vagrius, 1999.
2. Demchuk O.N., Ephraim T.A. Antikrizisnoe upravlenie [Crisis management]. M.: Publisher "Flint: SAG", 2009.
3. Baranenko S.P. Sovershenstvovanie sistemy upravlenija riskami predprijatij [Improving the system of enterprise risk management]. Uchenye zapiski RAP, Finansovo-hozjajstvennaja sistema Rossii: rezul'tat transformacii i problemy sovershenstvovanija, 2007, Vyp. 10, pp. 71-87 (in Russian).
4. Baranenko S.P. Utrata ustoichivosti predpriyatiem: ee prichiny i metody protivodeistviya [The loss of stability of the company: its causes and methods to counter]. Control, 2005, no 2, pp. 72-75 (in Russian).
5. Bogdanov A.A. Tektologiya - vseobshchaya organizatsionnaya nauka [Tectology - general organizational science], in 2 books. Volume 2. M.: Economics, 1989 (in Russian).
6. A large economic dictionary / Ed. A.N. Azriliyana. 7-th ed., Ext. M.: Institute of New Economy, 2010.
7. Vishnevskaya O.V. Antikrizisnoe upravlenie predpriyatiem: k razrabotke modeli preventivnogo mekhanizma identifikatsii finansovykh sostoyanii [Crisis management now: to develop a model preventive mechanism identifying financial conditions]. Management and Business Administration, 2008, no 3, pp. 152-161 (in Russian).
8. Dudin M.N., Lyasnikov N.V., Egorushkin P.A., Safin F.M. Innovatsionnyi forsait kak instrument konkurentosposobnogo razvitiya predprinimatel'skikh struktur [Innovation Foresight as a tool for the development of a competitive business structures]. Monograph. M.: Publishing House "Science", 2013.
9. Kondratiev N.D. Big cycles conjuncture and the theory of foresight. M.: Economics, 2002.
10. Kuznetsova E.I. K voprosu o gosudarstvennom strategicheskom planirovanii v obespechenii ekonomicheskoi bezopasnosti [On the question of state strategic planning to ensure economic security]. National Security / nota bene, 2014, no 3, pp. 366-371 (in Russian).
11. Meshalkin V.P., Zemljakov Ju.D., Vent D.P., Popov S.A., Pashina N.B. Kontseptsiya strategicheskogo antikrizisnogo upravleniya resursoobmennymi protsessami [The concept of strategic crisis management resource exchanges processes]. Rossiiskoe predprinimatel'stvo = Russian Entrepreneurship, 2002, no 9 (33), pp. 103-110 (in Russian).
12. Petrov I.V. Preventivnoe antikrizisnoe upravlenie v obespechenii ekonomicheskoi bezopasnosti khozyaistvuyushchikh sub"ektov [Proactive crisis management to ensure the economic security of business entities]. Terra Economicus, 2012, V. 10, no 1-3, pp. 129-132 (in Russian).
13. Statistics and analysis of small and medium-sized businesses // Federal portal for small and medium-sized enterprises [electronic resource] http://smb.gov.ru/ free access mode (date accessed 10/17/2014)
14. Titov E.V. Forecasting methods in market conditions. Nevinnomyssk: North Caucasus State Technical University, 2006.
