CC BY
192
Удк 336.71
об эффективности организации gemba-менеджмента в банках
Л. Ю. ТАТАРИНОВА, кандидат экономических наук, доцент кафедры экспертизы и управления недвижимостью E-mail: milatatarinova@yandex. ru Хакасский технический институт — филиал Сибирского федерального университета
В статье рассматривается опыт применения японской концепции «Гемба кайдзен» в управлении персоналом коммерческого банка, предлагается алгоритм внедрения данного метода в целях улучшения качества банковских услуг и оптимизации затрат. Самодисциплина, система подсказок, а также применение метода расчета ключевого показателя эффективности KPI наряду со стандартизацией банковских операций в управлении банковским персоналом обеспечат сокращение операционного риска и повышение уровня качества предложения услуг коммерческими банками.
Ключевые слова: кайдзен, рабочее место, банк, самодисциплина, мотивация, сотрудники, качество, стандартизация.
В связи с возрастающим спросом на банковские услуги со стороны потребительского рынка, а также в связи с активным ростом банковской конкуренции менеджмент коммерческих банков находится перед выбором структурных преобразований, которые будут заключаться в появлении новых кредитных продуктов, в стандартизации всех технологий продуктового ряда, в автоматизации банковских процессов с помощью 1Т-технологий и в повышении качества предлагаемых услуг.
Основоположник современной теории менеджмента Питер Друкер определял, что целью фирмы является создание для себя потребителей. И именно переориентация на их интересы представляет позитивный, наиболее быстрый и осмысленный способ перестройки предприятия, в том случае если эту идею разделяют и готовы поддержать работники
компании. Невозможно добиться положительных результатов перестройки банка, если руководство не пользуется поддержкой со стороны своего персонала. А это является актуальной проблемой современной действительности.
Сотрудники - это один из ключевых внутренних ресурсов банка, от которого зависит успешное функционирование любой кампании независимо от масштабов деятельности, и составляет основу операционного риска для банка.
При этом мало обеспечить банк профессионалами и правильно определить организационную структуру, систему управления операционными рисками. Не менее важно организовать эффективную корпоративную культуру в банке, которая обеспечивала бы понимание каждым сотрудником своих целей и задач, а также стимулирование их выполнения, в результате — повышение производительности труда и формирование высокого качества банковских услуг. Этой и подобного рода проблемами обеспокоена в настоящий момент большая часть HR-директоров в банковском бизнесе в России [5].
Качество работы - это, прежде всего, качество руководства и управления (планирование, анализ, контроль). От качества планирования (разработки стратегии, системы планов т. п.) зависит достижение поставленных целей и качество банка.
В различных источниках понятие «качество» трактуется по-разному. Основное различие, по мнению автора, заключается лишь в меняющихся способах и условиях удовлетворения банками запросов и ожиданий потребителей. Практический
опыт отечественных банков последнего десятилетия еще раз показывает, что качество банковской услуги (продукта) в основном определяется степенью соответствия определенным характеристикам потребителя и зависит от процесса и пользы потребления.
Основой для написания данного исследования послужил эффективный опыт применения концепции «Гемба кайдзен», широко используемый в экономике Японии (Kaizen - это стандартная процедура решения проблем, которая используется на всех уровнях организации [1]).
Суть данной концепции можно наглядно показать через последовательное выполнение следующих шагов:
1) выбор проекта;
2) достижение понимания текущей ситуации на рынке и определение целей;
3) определение основных причин возникновения проблемы;
4) формирование контрмер и их внедрение на рабочем месте gemba;
5) подтверждение результатов;
6) создание стандарта для сопровождения операций на рабочем месте gemba;
7) оценка предыдущего процесса и работа над дальнейшими операциями.
Все виды бизнеса в современном мире используют три основных мероприятия, прямо связанных с получением выгоды: разработка, производство и продажа.
В широком смысле термин <^етЬа» означает место, где выполняются указанные три основных мероприятия компании. В более узком понимании gemba означает место, где формируются товары или услуги, что не всегда является привлекательным для менеджеров по сравнению с другими местами (финансовое управление, маркетинг и продажи, разработка продукции).
В банковском секторе экономики gemba является тем местом, в котором клиенты «сталкиваются» с предлагаемой услугой.
В авторском понимании корпоративный персонал играет ведущую роль в отношении рабочего места gemba и несет ответственность за достижение более высокой эффективности за счет обеспечения руководства людьми на рабочем месте.
Современные банковские менеджеры по-прежнему приоритет в организации банковского бизнеса оставляют за собой, издавая директивы и неглубоко оценивая проблемы тех, кто их выполняет.
Отечественный опыт показывает, что многие менеджеры считают рабочее место gemba источником сбоев в работе банка, в котором все всегда идет плохо, и зачастую отрицают свою ответственность за эти проблемы, при этом постоянно они проводят аттестации работников, лишая их премий и т. д.. Однако сотрудники на рабочем месте несут ответственность за качество банковской услуги, хотя бы только потому, что они постоянно имеют прямой контакт с реальностью и обладают «кладезем» полезной информации.
Нагдядно продемонстрировать данный метод управления можно с помощью алгоритма, представленного на рисунке.
Оставаться в тесном контакте с рабочим местом и понимать его gemba является первым шагом в эффективном управлении банком.
Основным в управлении gemba является командная работа банковского персонала (определенная официальным способом или неформально сформированная).
Самодисциплина и эффективно работающая система подсказок определят четкое, а главное, качественное предложение банковских услуг клиентам. Рыночная ситуация подсказывает, что именно эйчарам (от анг. Human Resources, HR - специалист, занимающийся управлением человеческими ресурсами в организации) желательно постоянно проводить семинары по оказанию банковскими менеджерами помощи сотрудникам по развитию самодисциплины, где во главу угла необходимо ставить вопрос: как и с помощью каких методов можно помочь работникам развить самодисциплину?
Система подсказок является неделимой частью индивидуально ориентированной концепции kaizen.
В этой системе основной упор делается в сторону получения моральной выгоды от позитивного участия служащих в этом процессе. Так, японские менеджеры видят свою главную роль в том, чтобы создать интерес служащих к концепции kaizen (интерес к выявлению сущностных характеристик проблем), тем самым поощряя персонал, если тот выражает готовность обсуждать свои подсказки с руководителями подразделений и сразу же внедрять их, если необходимо (до заполнения специальной формы).
В настоящий момент существует множество систем мотивации и стимулирования банковского персонала. Каждый банк (HR-специалисты банка) выстраивает свою систему мотивации в силу специфики клиентской базы, корпоративной культуры,
Командная работа/идентификация «я - банк»
бизнес-процессов, типа организационной структуры, стратегических и тактических планов.
В мировой практике существует довольно много методов определения и группировки ключевых показателей в банковской деятельности:
1) сбалансированная система показателей (BalancedScorecard, BSC);
2) модель Европейского фонда управления качеством(ЕигореапРоип<1айоп for Quality Management, EFQM);
3) призма эффективности (The Performance Prism);
4) панель управления(ТаЫеаи de Bord). Нужно отметить, что они отличаются друг от
друга по принцигг^построенияиориентированы на разлтныхпользователей [4].
Задача, которая стоит перед специалистами по банковскому персоналу, заключается в том, чтобы
Алгоритм организации gemba-менеджмента в банке
правильно определить набор оперативных показа-телейдля оценки деятельности своего сотрудника, что, с точки зрения автора, наиболее эффективно осуществить с помощью метода расчета ключевого показателя эффективности КР1.
Схема мотивации специалиста банка, в основе которой лежит оценка 6 приоритетных направлений его работы, представлена в таблице.
Удельный вес каждого показателя может варьироваться в зависимостиотстратегии иприоритетов банка. Показатели планируются с учетом ключевых бизнес-процессовиперспективных стратегических задач банка.
Система КР1 помогает HR-специалистам банка в решении рядапроблем,ккоторымможно отнести: 1) делегирование ответственности иосуществле-ние контроля за выполнением должностных обязанностей;
Составные показатели эффективности деятельности сотрудника банка КР1
Показатель Удельный вес каждого Качественные составляющие
КР1 показателя, %
Плановые 20 1. Выполнение бизнес-плана по объемам, операциям, продажам, плановым
показатели для количественным показателям.
сотрудника 2. Выполнение плана по финансовому результату. 3. Рентабельность. 4. Выполнение плана по размеру кредитного и депозитного портфелей. 5. Использование фонда оплаты труда. 6. Непревышение сметы. 7. Выполнение норматива по расходам. 8. Соблюдение бюджета
Качество 20 1. Отсутствие операционных рисков у работника.
выполнения банковских 2. Выполнение стандартов по банковским операциям. 3. Владение всей нормативной базой по предложению банковского продукта.
операций 4. Эффективная координация деятельности (ежедневно). 5. Качественно составленная отчетность. 6. Качество взаимодействия. 7. Количество исков, предъявленных к банку. 8. Поддержка смежных подразделений
Показатели 15 1. Загруженность.
срочности и самодисциплины 2. Эффективность использования времени. 3. Эффективность выполнения работ. 4. Интенсивность. 5. Выполнение задач в срок, соблюдение временных требований. 6. Невыполнение в срок рекомендаций. 7. Просроченные пересмотры лимитов риска
Командная 15 1. Количество проведенных работ.
работа (объем- 2. Количество открытых новых филиалов, дополнительных офисов.
ные показатели 3. Выполнение количественного плана.
подразделения) 4. Выполнение плана работ, проверок
Показатели 25 1. Срочность выполнения банковской операции (оперативность).
удовлетворенности клиентов 2. Консультирование. 3. Рекламации. 4. Помощь в постбанковском обслуживании. 5. Процент удовлетворенности сервисом, продуктом. 6. Своевременность информирования
Развитие персо- 5 1) Инициативность сотрудника.
нала 2) Выполнение показателей КР1. 3) Профессиональный рост. 4) Расходы на обучение
2) эффективное бюджетирование (гораздо легче составить бюджет под достижение конкретных и измеримых задач);
3) улучшение качества работы персонала, так как система объективно выявляет сильных и слабых, активизирует творчество и инициативу, желание совершенствовать свою работу на рабочем месте;
4) поддержание и повышение собственного статуса и статуса своего подразделения;
5) расстановку приоритетов в собственной деятельности и деятельности своих подчиненных.
Практика применения системы КР1 менеджерами отечественных банков позволяет устанавливать приоритетные задачи, транслируя их по всей вертикали управления — от топ-менеджеров до рядовых сотрудников, дает возможность мотивировать работников к решению поставленных задач [3].
Мотивировать банковских сотрудников к качественному выполнению своей деятельности уже недостаточно только оплатой труда, необходимо использовать и такие инструменты повышения лояльности и вовлеченности, как конкурсы, социальные программы, программы наставничества и корпоративные
мероприятия, привлекая эйчаров для акцентирования внимания сотрудников на всех плюсах стратегических мероприятий банка и введения новых стандартов.
Дальнейшим шагом в gemba-менеджменте является проведение оптимизации затрат, точнее, отказ от бесполезных видов деятельности в банке. Когда сотрудники на рабочем месте участвуют в таких мероприятиях, как устранение бесполезных действий и пересмотр стандартов, они видят большое количество пользы и становятся первыми людьми, привносящими позитивные изменения.
Следствие такого шага - это изменение поведения сотрудников в банке в сторону бережливого производства и, как результат, положительное визуальное управление.
Система 5S - это инструмент бережливого производства, позволяющий оптимизировать и поддерживать комфортную и производительную рабочую среду.
Система 5S полезна и при подготовке к сертификации по стандартам ISO 9000 и 9001.
Примером применения системы 5S может послужить деятельность Сбербанка России по внедрению собственной производственной системы, основанной на lean [6].
Суть системы 5S сводится к выполнению 5 базовых правил [2]:
1) сортировка (Seiri - япон.) - не что иное, как освобождение рабочего места от ненужных материалов и вспомогательных банковских документов;
2) рациональное расположение (Seiton - япон.) -означает формирование эффективного рабочего места для текущей работы банковского сотрудника;
3) уборка (Seiso - япон.) - содержание в чистоте рабочего места и своего оборудования (компьютер, вспомогательная техника);
4) стандартизация (Seiketsu - япон.) - установление порядка на рабочем месте (формирование привычки), управление временем;
5) совершенствование (Shitsuke - япон.) - улучшение рабочего места и повышение производительности труда сотрудника банка. Сотрудники, которые усвоили данные правила,
вырабатывают у себя самодисциплину, участвуют в пересмотре и модернизации стандартов своей деятельности. В результате владения таким стандартом сотрудник с желанием будет следовать и новом стандартам.
Указанная система имеет неоспоримые преиму-щеста. Она способствует:
1) проявлению инициативы и творчества в порядке выполнения работы;
2) эффективному обустройству рабочего места;
3) улучшению морального состояния работника и «климата» в отделе;
4) сокращению операционного риска;
5) облегчению общения с коллегами.
Кроме того, эта система делает работника более организованным и легко реагирующим на внештатную ситуацию.
Полезными в применении данной системы будут способы оценивания уровня 5S на каждом этапе. К ним относятся:
1) самооценка;
2) оценка экспертом-консультантом;
3) оценка начальником (руководителем группы);
4) соревнование между группами рабочих мест gemba.
Руководитель банка (подразделения) должен поощрять соревнование между служащими (впоследствии он может также оценить состояние 5S на каждом рабочем месте, выбрать лучшее и худшее рабочее место).
Стандарты являются фундаментом для поддержания и улучшения качества работы банковского персонала.
Стандартизация деятельности банковского персонала включает некоторые ключевые показатели и позволяет:
1) отражать лучший, наилегчайший и самый безопасный способ выполнения работы. Стандарты должны отражать многолетнюю мудрость банковских специалистов, их профессионализм в выполнении своей работы. Когда руководство банка поддерживает и улучшает определенный способ выполнения какой-либо работы, такие стандарты становятся наиболее эффективными, безопасными;
2) формировать лучший способ сохранения опыта. Если специалист банка знает лучший способ выполнения работы и уходит из банка, не поделившись своим знанием, его опыт также «уйдет вместе с ним»;
3) создавать понятные всем сотрудникам способы измерения производительности труда. Имея установленные стандарты, менеджеры банка могут оценить производительность труда персонала и тем самым стимулировать их дальнейший труд;
4) показывать связь между причиной и следствием. Отсутствие стандартов или неследование им неизменно влечет за собой отклонения, непостоянства и банковские риски;
5) обеспечивать основу для поддержания и улучшения. Первоочередная задача руководства банка заключается в поддержании стандартов. Когда возникает непостоянство по причине отсутствия стандартов, нужно ввести новые стандарты или же определить причину невыполнения. Затем необходимо либо пересмотреть и усовершенствовать существующие стандарты, либо обучить специалистов выполнять свою работу согласно стандартам. Мероприятия по выполнению стандартов должны составлять основу в контроле менеджеров за деятельностью сотрудников в их повседневной работе на рабочем месте gemba;
6) обеспечивать задачи и указывать текущие цели. Стандарты можно описать как набор визуальных знаков, указывающих, как выполнять работу. Сами стандарты должны быть простыми и понятными для персонала банка. Обычно стандарты существуют в виде письменных документов, но лучше, чтобы они выглядели как рисунки, схемы и фотографии, что способствует их скорейшему пониманию;
7) обеспечивать тренинги. Как только стандарты установлены, следующим этапом является обучение сотрудников до такого уровня, что для них становится нормой выполнять работу согласно установленным стандартам банка;
8) создавать базу для аудита или мониторинга. На рабочем месте gemba часто показываются рабочие стандарты, демонстрирующие жизненные шаги и контрольные точки работы специалиста. Основная работа руководителей рабочего места gemba заключается в том, чтобы визуально видеть, поддерживаются ли стандарты и внедряются ли планы по усовершенствованию текущих стандартов;
9) обеспечивать мероприятия по предотвращению операционных рисков и минимизированию непостоянства. Контроль за качеством означает контроль за непостоянством. Задача менеджеров — распознать, определить и стандартизировать ключевые контрольные точки на каждом процессе и убедиться, что эти контрольные точки всегда будут приняты во внимание при проведении банковской операции.
Если сотрудники рабочего места gemba следуют стандарту (как лучшему способу выполнения работы ежедневно), то можно считать, что банк всегда будет иметь лояльного клиента и рост прибыли.
При управлении операционными рисками, следуя системе gemba, менеджеру банка прежде всего необходимо:
1) сначала идти на рабочее место gemba, где возникла проблема;
2) проверить материальные объекты ^етЬШзи — соответствующие предметы) и принять временные контрмеры на месте;
3) выявить основную причину;
4) провести дальнейшую стандартизацию в целях исключения возможности появления риска. Операционная работа, организация рабочего
места сотрудника, большое количество информации, берущей начало на рабочем месте gemba, определяют качество банковского продукта и лояльность потребителя.
Там, где практикуется визуальное управление, менеджер может увидеть проблемы сразу, как только он подойдет к рабочему месту сотрудника, и поэтому он может дать инструкции без задержек, в реальном времени.
Большая часть нескольких поколений японских менеджеров в вопросах управления качеством незабвенно следуют трем принципам, к которым относятся:
1) важность человеческих отношений и участия сотрудников в делах коллектива;
2) важность методологии и ценности постоянно улучшающихся процессов и товаров;
3) полезность научного и рационального подхода «планирование - выполнение — наблюдение» к управлению людьми и операциями.
Такая практика, на взгляд автора, была бы очень полезна в работе отечественного банковского бизнеса.
Руководители всех звеньев в банке (начиная от первых заместителей председателя правления) должны играть ключевую роль в управлении рабочим местом gemba.
В заключение хочется привести цитату Таиичи Оно (ТаисЫ Ohno), который убеждал менеджеров посещать рабочее место сотрудника неоднократно в течение дня. Он говорил: «Ходите на рабочее место gemba каждый день. И, когда вы идете туда, не стаптывайте свою обувь зря. Вы должны вернуться обратно хотя бы с одной идеей относительно сис-
темы решения проблем kaizen». Его рекомендации касались также и вопросов посещения клиентов на систематической основе [1].
Список литературы
1. Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. М.: Альпина паблишерз. 2005. 178 с.
2. 5S для рабочих: как улучшить свое рабочее место / группа разработчиков издательства Productivity Press: на основе Хироюки Хирано. М.: ИКСИ. 2007. С. 32-35.
3. Система ключевых показателей эффективности деятельности банка. URL: http://www. prostobankir. com. ua/hr/analitika/sistema_klyuchevyh_ pokazateley_effektivnosti_deyatelnosti_banka.
4. Шицков М. Как разработать систему ключевых показателей деятельности. URL: http://www. profreport. ru/node/6948?page.
5. HR - друг человека. URL: http://bankir. ru/ novosti/s/hr-drug-cheloveka-10020115.
6. URL: http://www. leaninfo. ru/2010/02/10/ berezhlivoe-proizvodstvo-innovaciya.
