CC BY
57
МАТЕМАТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ В ЭКОНОМИКЕ
MATHEMATICAL METHODS IN ECONOMY
УДК 339:338.242:330.47 ББК 65.42 З 38 Е.Н. Захарова
Доктор экономических наук, заведующая кафедрой экономики и управления Адыгейского государственного университета. Тел. (8772) 593-953, e-mail: zahar-e@yandex.ru.
И.В. Золотухина
Старший преподаватель Ставропольского кооперативного института (филиал БУПК). Тел. (918) 752-39-85.
О системе информационной поддержки механизма управления знаниями в торговой организации
(Рецензирована)
Аннотация. В статье представлена система информационной поддержки управления знаниями в торговой организации, показана роль и место системы сбалансированной системы показателей в условиях ситуационного управлениями большими системами.
Ключевые слова: управление знаниями, принятие решения, сбалансированная система показателей, информационное обеспечение.
E.N. Zakharova
Doctor of Economics, Head of Economy and Management Department of Economic Faculty at Adyghe State University. Ph. : (8772) 593-953, e-mail: zahar-e@yandex.ru.
I.V. Zolotukhina
Senior Lecturer of Stavropol Cooperative Institute (Branch of BUPK). Ph.: (918) 752-39-85
On system of information support of the mechanism of knowledge control in trade organizations
Abstract. The paper presents a system of information support of the mechanism of knowledge control in trade organizations. The authors demonstrate the role and place of a balanced system of indicators in conditions of situation management by great systems.
Key words: knowledge control, taking a decision, balanced system of indicators, information maintenance.
Процесс управления знаниями можно представить как практику добавления определенных ценностей к имеющейся информации и придания знаниям потребительского вида с тем, чтобы они были пригодны для использования.
Высокая динамичность и нестабильность рыночной экономики, влияние внешних возмущающих факторов, фактически не поддающихся управлению, требует такой организации управления знаниями в торговой организации, которая позволяет повысить
эффективность функционирования предприятия и автоматизировать процесс принятия правильных управленческих решений.
Одним из перспективных направлений организации управления знаниями в торговой организации является формирование механизма принятия решений, базирующегося на знаниях, представляющих собой структурированное, формальное описание накопленного опыта управления предприятием.
Данная модель базируется на сопоставлении текущей информационной модели внешней среды и процесса управления с обобщённым описанием допустимых эталонных ситуаций (рис. 1). Каждая эталонная ситуация отражает возможные допустимые условия, которые могут сложиться в процессе деятельности торгового предприятия и во внешней среде. Эталонным ситуациям на основе опроса экспертов ставятся в соответствие управленческие мероприятия, приводящие к достижению сопоставленной с ними целью. Выбор управленческих решений в этом случае осуществляется по результатам совпадения или различия сравниваемых моделей описания состояния торговой организации в соответствии с заданными на текущий момент времени оперативными целями. Описание возможных ситуаций должно включать следующую по содержанию информацию: имеющиеся на предприятии товарные запасы; уровень спроса на каждый вид товарной продукции; характеристика жизненного цикла товарной продукции; текущее состояние дел в конкурентном окружении.
Характерной особенностью механизма управления знаниями в торговой организации является наличие в контуре управления базы знаний и подсистемы автоматизированной поддержки принятия решений. В структуру механизма управления знаниями в торговой организации должны быть включены следующие основные подразделения и подсистемы:
ОС и ОУ - соответственно окружающая среда и экономический объект управления;
МСД - модуль, отвечающий за сбор и первичную обработку данных о состоянии окружающей среды и объекта управления;
МУ - модуль, служащий для формирования построения, реализации и корректировки управленческих мероприятий;
БЗ — база знаний для автоматизированного принятия решений;
МППР — модуль поддержки принятия решений;
МЦ — модуль целеобразования.
Объектом управления в этой подсистеме является процесс основной деятельности торговой организации. Мониторинг состояния окружающей и сбор необходимой для принятия решений информации осуществляется через модуль МСД. В модуле МППР на основе хранящегося в базе знаний накопленного опыта управления, текущего состояния торговой организации и действующих на него возмущений осуществляется выбор управленческих решений и мероприятий, позволяющих достичь поставленных целей. Смена текущих целей после их достижения выполняется в модуле МПЦ. Выявленные в МППР управленческие мероприятии поступают в модуль МУ, где на их основе формируются и реализуются программные действия, которые в этом же модуле при необходимости корректируются по мере изменении условий их выполнения. Координацию совместного функционирования всех модулей осуществляет уполномоченный менеджер. Он же, при необходимости, корректирует знания, хранящиеся в базе знаний и принятые в МПР решения.
Наиболее эффективной системой управления знаниями в торговой организации можно считать систему, способную:
быстро реагировать на изменения, происходящие в ОС и ОУ;
быстро выполнять анализ основной деятельности, давать оценку ее успешности и возможностей совершенствования на основании критериев, хранящихся в базе знаний;
осуществлять оперативное регулирование и контроль динамики показателей эффективности управления торговой организацией;
организовать эффективное функционирование всех подсистем предприятия в
целях оптимизации используемых ресурсов и достижения запланированных целей;
быстро адаптироваться и переносить накопленные знания и опыт управления в новые условия.
Рисунок 1 - Модель механизма принятия решений на основе процесса управления знаниями в
торговой организации
Заданные требования могут быть удовлетворены при условии использования ситуационных принципов управления большими системами. Под ситуацией управления следует понимать временной срез, отражающий текущее состояние всех имеющихся в наличии и движении знаний и ресурсов предприятия с помощью:
а) заданной системы (вектора) сбалансированных показателей, отражающих состояние предприятия и называемых параметрами управления;
б) описания состояния основных процессов деятельности торгового предприятия;
в) описания состояния внешней среды и действующих на торговое предприятие возмущающих факторов.
Таким образом, в основе организации механизма управления знаниями в торговой организации лежит автоматизированный выбор организационных и управленческих мероприятий в соответствии с поставленной целью и её согласованием с ситуацией, характеризующейся значениями показателей, определяющих текущее состояние производства и его соответствие поставленным целям.
В этом случае каждая ситуация будет определяться системой сбалансированных показателей, количество элементов и содержание которой определяет уровень управляемости процесса материально-технического обеспечения производства.
Сбалансированная система показателей (BSC) дает возможность руководителям связать политику компании с набором взаимосвязанных индикаторов, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой [1].
Основное назначение системы заключается в обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания деятельности предприятия [2]. В случае недостижения запланированных результатов работы в течение определенного периода (года, полугодия), пересматривается и уточняется оперативное управление компанией.
Идея сбалансированной системы показателей отвечает желаниям менеджмента
обрести взвешенный набор показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность.
BSC строится на следующих принципах:
причинно-следственная связь всех показателей;
связь результирующих показателей, которые организация имеет возможность измерить по окончании определенного периода, и упреждающих показателей, которые можно измерить мгновенно;
связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.
Деятельность организации рассматривается в разрезе четырех аспектов - перспектив: финансы, клиенты, внутренние процессы, ресурсы. Цели всех четырех перспектив связаны друг с другом причинно-следственными отношениями.
Исходя из информации, накопленной в базе знаний, необходимо:
выделить основные цели в разрезе указанных четырех перспектив; выявить взаимосвязи между целями; перевести цели в наборы конкретных показателей; каскадировать показатели по уровням структуры управления; выделить ответственного за достижение каждого показателя; определить методологию расчета показателей; определить критериальные значения показателей.
Полный набор показателей может составлять от десятков до сотен единиц. Слишком большое их количество усложняет процесс работы с BSC, слишком малое может быть недостаточным для выявления тенденций и принятия управленческих решений.
Разработанная система BSC должна применяться в деятельности системы управления постоянно, иначе теряется смысл данного инструмента. Различные показатели имеют разные периоды расчета фактических значений - одни показатели нуждаются в постоянном контроле, другие достаточно рассматривать раз в квартал или год. В любом случае по итогам каждого отчетного периода собираются данные о значениях соответствующих показателей и сводятся в таблицу для каждого руководителя. Как правило, эта таблица (карта) содержит разделы, в которых отражены наиболее важные показатели, целевые программы и проекты, показатели выполнения задач и контрольные показатели.
В результате рассмотрения карт показателей в соответствии с классической BSC определяются инициативы для поддержки позитивных тенденций и элиминирования негативных. Каждая инициатива представляет собой набор проектов, которые должны быть осуществлены в рамках системы управления проектами. По результатам отчетного периода сбалансированная система может подвергаться изменениям.
После разработки BSC логичным продолжением выстраивания системы управления знаниями является подключение к BSC процесса оперативного планирования. Одновременно к системе необходимо подключить управление проектами. Выбор приоритетных проектов производится исходя из анализа их необходимости с точки зрения достижения общих целей организации. Финансовые планы проектов станут основой той части бюджета, которая нацелена на развитие бизнеса (так называемый бюджет развития). Следующим шагом являются разработка и внедрение механизмов оценки деятельности (аттестации) торгового персонала и мотивационной политики. Эти инструменты позволяют менеджменту ориентировать рядовых сотрудников на выполнение работ, наиболее важных для предприятия в данный момент.
При планировании источником целевой информации для остальных инструментов системы управления является BSC. По результатам деятельности за отчетный период данные об исполнении поставленных целей направляются руководству. Анализ полученной информации позволяет как принимать управленческие решения, так и совершенствовать
саму систему управления.
Основное преимущество при внедрении набора ключевых показателей заключается в синергии результата. Системность проведения оптимизации управления тоже благотворно влияет на результат: для персонала становятся очевидны следующие шаги, вследствие чего снижается сопротивление изменениям и образуется костяк команды, которая обеспечит достижение конечных целей.
Для достижения эффективного уровня наблюдаемости и управляемости необходимо выбрать полную систему сбалансированных показателей, удовлетворяющих следующим требованиям;
иметь кoличecтвeнную оценку для возможности их сравнения; обладать возможностью функционального распределения и измерения во времени и принимать скалярные, итоговые значения;
изменяться независимо друг от друга;
отражать влияние на состояние торгового предприятия максимального числа внешних возмущающих воздействий;
обладать высокой степенью адаптивности к структуризации и повышению определённости влияющих на них организационных и управленческих корректирующих мероприятий, приводящих к требуемым изменениям;
быть достаточными для организации принятия эффективных решений.
В этом случае процесс информационной поддержки механизма управления знаниями в торговой организации может быть автоматизирован и осуществляться следующим образом. На этапе построения определяются условия управления, позволяющие вычислить требуемые целевые значения системы сбалансированных показателей. На основе полученной информации выявляются фактические значения показателей состояния его деятельности в произвольные моменты времени, которые формализуются, структурируются и передаются в виде кортежа в МПР. Одновременно с этим в модуль МПР из базы знаний заносятся требуемые значения этих показателей. Это позволяет вычислить разности между требуемыми и фактическими значениями показателей и сформировать кортеж отклонений. На основании величины найденных отклонений и информации, поступающей из базы знаний в модуль МПР, формируется кортеж управленческих мероприятий, направленных на устранение различий между заданными и фактическими значениями регулируемых параметров.
Для автоматизации процесса принятия решений, закономерности преобразования значений показателей состояния материально-технического снабжения торговой организации формализуются в виде продукционных правил принятия решений, имеющих следующее содержание: если отклонение параметра имеет знак (+,-) и величину D(х), то для получения требуемого значения параметра необходимо организовать и выполнить мероприятия Rl(+) или R2(-) в течение заданного интервала времени. Ограничения по времени вводятся в том случае, если по истечении некоторого промежутка времени проведение управленческих мероприятий становится нецелесообразным.
Рассмотренные выше правила вывода хранятся в базе знаний для принятия решений, связанных с организацией ситуационного управления торговым предприятием.
Ситуационная система управления знаниями в торговой организации требует более сложного описания текущих ситуаций, возникающих во внешней среде. При этом, в качестве текущей ситуации рассматривается вектор возмущений, определяемый описанием действующих на предприятие внешних возмущающих факторов. Задача управления сводится к выбору организационно-технических и организационно-экономических мероприятий, направленных на компенсацию действующих внешних факторов и связанных с ними последствий.
Каждая ситуация внешней среды будет определяться описанием решаемой подзадачи, описанием внешней среды, описанием внутренней среды, программы реализуемых мероприятий. Для эффективного применения механизма управления знаниями в торговой организации весь процесс ее деятельности необходимо разбить на подзадачи, определив
время и ресурсы, требуемые для их реализации. Следовательно, с методической точки зрения возникает необходимость построения редукционной модели управления знаниями.
Учитывая достаточно большое количество действующих на функционирование предприятия торговли внешних и внутренних факторов, процесс управления является многокритериальной задачей. Решение таких задач обычно состоит из двух этапов.
На первом этапе сокращается область поиска решения задачи путём определения специального множества, которое содержит предполагаемое решение задачи. На втором этапе проводится оптимизация параметров на выявленном множестве допустимых значений. Для этого многокритериальная задача путем аддитивной свертки критериев сводится к однокритериальной задаче в следующем виде:
где к! - коэффициент значимости 1-го критерия управления; g1 - критерий его эффективности.
В этом случае механизм управления знаниями торговой организации служит для выбора метода реализации решаемой задачи, который ставится в соответствие с внешними и внутренними условиями функционирования предприятия.
Одной из важнейших проблем, которая решается с применением ситуационных систем управления знаниями, является обеспечение высокой оперативности принятия решений. Это объясняется тем, что процесс управления происходит в период быстрых и не всегда предсказуемых изменений внешней среды. Следовательно, разработка и развитие современных методов сбора, обработки, хранения, анализа и предоставления информации для подготовки управленческих решений является одним из важнейших факторов совершенствования технологии управления знаниями в торговой организации. Без обмена информацией между центром управления с одной стороны и исполнительной подсистемой и окружающей средой с другой стороны эффективное управление развитием предприятия организовать невозможно.
В самом общем случае информационная подсистема состоит из технического и информационного обеспечения. Проблемы технического обеспечения информационной подсистемы достаточно эффективно решаются путём применения корпоративной сети, связывающей между собой всех поставщиков с торговым предприятием.
Информационное обеспечение строится в зависимости от структуры управляемой системы, функциональных связей между отдельными подразделениями и принятого способа представления и преобразования информации. Основой построения информационного обеспечения является опыт самого предприятия и передовой опыт, накопленный в отрасли, и выявленный в процессе процедуры бенчмаркинга.
База знаний, обобщающая этот опыт, представляет собой структурированное описание в единой системе классификации и моделирования технико-экономической информации, унифицированных систем документации и массивов информации, служащей для описания всех объектов и их материально-технического снабжения, технических характеристик, применяемых машин и механизмов, описание всех поставщиков и конкурентов, т.е. все необходимые данные, используемые для описания внутренней и внешней среды объекта.
Обычно большие массивы информации неудобно использовать при решении конкретных задач оперативного управления. Во избежание этого недостатка на базе основных массивов с помощью логических преобразований создаются различные по значению виды массивов: рабочие, постоянные, справочные, плановые, отчётно-архивные, табличные и служебные внутренние массивы.
Получение исходной информации о состоянии внешней и внутренней среды предприятия и ее оценка позволяет выявить слабые звенья в процессе его деятельности. На рис. 2 представлено содержание мониторинга предприятия для формирования базы знаний.
П
>*’ = /»/£„
Рисунок 2 - Система информационного обеспечения процесса управления знаниями торговой
организации
Разработка базы знаний включает большой комплекс исследований и мероприятий по сбору информации, а также мероприятий, которые позволяют улучшить организационную структуру системы управления, упорядочить информационные потоки и автоматизировать документооборот.
В качестве инструмента управления знаниями торговой организации целесообразно использовать централизованную информационную систему на основе горизонтальных связей. Данный инструмент системы управления предусматривает адресное распределение информационных потоков по мере их поступления через программный информационный центр и позволяет выстраивать стратегическое направление развития торгового предприятия и принимать комплекс оперативных решений на основании анализа данных. Основополагающим элементом развития данной структуры в системе управления знаниями является мотивация и заинтересованность персонала. Преимуществом горизонтального метода передачи информационных данных в системе управления является возможность более качественно использовать информацию, сократить сроки и повысить качество принятия управленческих решений.
В системе управления на основании централизованной информационной подсистемы создаётся структурное подразделение, выполняющее функцию по контролю, анализу и распределению информации. Как правило, после внедрения данной службы, механизм использования баз данных в системе управления качественно изменяется.
Принятие решений выполняется на основе знаний, хранящихся в памяти системы управления для определения управляющих мероприятий, позволяющих устранить различия, наблюдаемые между фактической и целевой ситуациями.
Примечания:
Шевченко И.С., Воронина Л.А. Сбалансированная система финансовой оценки стратегического развития российских нефтегазовых корпораций на основе зарубежного
опыта // Финансы и кредит. 2006. № 10. С. 41.
Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-бизнес,
2004. С. 23.
