CC BY
86
5. Закупки и производство объединены в единую структуру, если производственная компания самостоятельно осуществляет закупочную деятельность.
6. Производство и продажи объединены в единую структуру (предприятие самостоятельно реализует собственную продукцию или предприятие занимается только торгово-посреднической деятельностью).
7. Производственная компания реализует собственную продукцию конечным потребителям, минуя посредников.
Таким образом, вопрос о включении потребителей в подсистему маркетингового обеспечения машиностроительного предприятия с известным допущением может быть решен положительно.
Во-вторых, первая подсистема образует управленческий уровень маркетингового обеспечения, поскольку сам процесс использования маркетинга, как и любого другого экономического инструментария, а также его практическая реализация в бизнес-среде осуществляется непосредственно людьми, предпринимателями, менеджерами самого различного ранга. В силу этого успех реализации приемов и методов работы, эффективность действий, разработка концепций, стратегий и тактик рыночного поведения в полной мере зависит от уровня компетентности, гибкости, оперативности, творческой инициативы работников, персонала фирм и предприятий. Кроме этого бизнес - сообществу методологически важно признать и использовать ресурсы знаний, компетентности, предложений,
новаций и пожеланий со стороны потребляющего сектора, т. е. самых широких клиентурных групп покупателей. Именно они могут составить самый ценный актив фирмы, который, как показывает практика, используется в рыночных стратегиях ведущих отечественных и зарубежных компаний.
Литература:
1. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте/ Андреас Прайснер. - М. : Изд. дом. Гребенникова, 2007.- С. 304.
2. . Маркетинговые исследования: монография / Н.А. Осипов. - М.: Юпитер, 2005; Неделин Ю.Л. Маркетинг в информационном обществе // Бизнес, 1999, №1/2; Ойнер О.К. Информационное обеспечение маркетинга предприятия/ Диссер. на соиск. учен. степ. доктора эконом. наук.- Свердловск, 2000.
3. Березин И. Маркетинговые исследования: как это делают в России/ И. Березин.- М.: Вершина, 2010. - 427 с.
4. Бун Л. Современный маркетинг: учебник для вузов / Л. Бун, Д. Курц; пер. с англ. В.Н. Егорова.- 11- е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005.- 993 с.; ил., табл.
5. Виноградов С.В. Маркетинг торгового предприятия: основы эффективной предпринимательской деятельности в торговле: учеб. Для вузов / С. В. Виноградова и др. - М.: Н.Новгород, 2005.527 с.
МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИЕЙ НА БАЗЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ КОНЦЕПЦИЙ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА
Стешенко В.И., аспирант кафедры «Финансы и кредит», ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет водных
коммуникаций»
Глобализация рынков капитала перманентно приводит к ужесточению конкуренции на рынке и порождает потребность в совершенствовании концепции корпоративного управления с тотальным фокусированием на всех возможностях и угрозах. Однако реализуемые сегодня мероприятия по управлению рисками зачастую не решают всех проблем менеджмента в этой области, а рассматриваются преимущественно обособленно, ограничиваясь традиционными методами: нормами безопасности, регулятивными методами, страхованием, и, как следствие, не до конца раскрывают потенциал теории управления рисками, в особенности в вопросах возможности взаимодействия с другими управленческими системами.
Ключевые слова: транспортная компания, риск-менеджмент, сбалансированная система показателей, управленческий процесс, интеграция, перспектива, интегрированная модель.
AN INTEGRATED MODEL OF TRANSPORT COMPANY MANAGEMENT BY INTERACTION ON THE BASIS OF THE BALANCED SCORECARD CONCEPT AND RISK MANAGEMENT
Steshenko V., the post-graduate student, «Finance and Credit chair, GOU VPO «Saint-Petersburg State University of Water Communications»
The globalization of capital markets leads to a permanent tightening competition in the market and creates the need to improve the concept of corporate governance with a focus on total of all the opportunities and threats. Today, however, implemented risk management measures are often not solve all the problems of management in this sphere, but focuses mostly on in isolation, limited to the traditional methods: safety standards, regulatory practices, insurance, and, consequently, do not fully reveal the potential of the theory of risk management, in particular in matters of interoperability with other management systems.
Keywords: transport company, risk management, balanced scorecard, management process, integration, perspective, an integrated model.
Решение задач совершенствования систем риск-менеджмента актуально для компаний, принадлежащих к любым отраслям экономики, в особенности в сфере российского судоходного бизнеса, наиболее подверженного широкому спектру разносторонних угроз, зависимого преимущественно от внешних факторов и уровня конкуренции в отрасли.
Отметим, что специфика деятельности морского и внутреннего водного транспорта, как части транспортной системы, являющегося ключевым элементом геостратегического позиционирования России на международной торговой арене, вынуждают российские компании соответствовать мировым стандартам и практике ведения бизнеса. Однако анализ трудов российских авторов [2, 3, 4 и др.] позволяет утверждать, что, в отличие от зарубежных технологий управления, где интеграция систем менеджмента преимущественно в целях повышения качества за счет достижения синергетического эффекта от их взаимодействия - априори, российский
бизнес лишь начинает приспосабливаться к современным тенденциям.
С нашей точки зрения, особенность эта вызвана несколькими причинами:
-во-первых, отсутствием потребности в детальном анализе риск-факторов, оказывающих критически важное влияние на финансовые результаты деятельности компаний;
-во-вторых, преобладанием преимущественно тактической, а не стратегической направленности традиционного риск-менеджмента, предназначенного для защиты от рисков в пределах от нескольких месяцев до одного года;
-в-третьих, отсутствием восприятия концепции риск-менеджмента как неотъемлемого элемента управленческой системы, нацеленной на рост стоимости бизнеса.
Таким образом, потребность в создании целостной организационно-методической концепции, ориентированной на достижении
стратегических целей с учетом факторов риска и возможности их принятия является крайне актуальной и обладает большим потенциалом для развития.
Так, в качестве ключевой концепции, ориентированной на рост стоимости, достижение первостепенных стратегических целей, а так же наиболее адаптивной с позиции интеграции с другими системами, позиционируется концепция сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC), детально описывающая управленческий процесс, затрагивая не только общепринятые финансовые, но и нефинансовые драйверы (индикаторы) создания стоимости.
Рассмотрение процесса разработки BSC и внедрения системы риск-менеджмента с позиции обособленного воздействия на управленческий процесс позволяет провести следующую аналогию в принципах предложенных систем:
-использование показателей так называемых «ранних» индикаторов риска/ создания стоимости;
-наличие обязательных к исполнению мероприятий, необходимых для достижения целей/ снижения или принятия рисков;
-ориентация на процесс, требующий структурирования мероприятий;
-усиление роли и ответственности руководства не только в момент внедрения концепций, но и при последующем функционировании с возможностью делегирования полномочий на все организационные уровни;
-вовлечение всех сотрудников, как в процесс создания стоимости, так и в зону ответственности за риск-мероприятия путем своевременного обнаружения и предотвращения критически важных рисков в рамках закрепленных за рабочим функций и полномочий;
-ориентация на совершенствование управленческих процессов и контроль качества полученных результатов: всесторонний анализ возникающих проблем, пересмотр методических и организационных подходов в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями.
Взаимодействие системы риск-менеджмента с управленческой системой BSC подразумевает несколько интегративных комбинаций, которые выбираются в соответствии со спецификой конкретного бизнеса:
1) интеграция характеризующих риски показателей в систему BSC;
С нашей точки зрения, показатели, характеризующие угрозы и возможности бизнеса при реализации стратегических целей, заложены в механизм BSC на этапах внедрения системы, поэтому обособленное выделение подобного взаимодействия изначально ограничивает содержательный потенциал концепции риск-менеджмента.
2) включение в систему стратегических целей BSC аспектов,
связанных с рисками;
Исходя из логики постановки стратегических ориентиров, каждая цель должна быть достижима с допустимым уровнем риска, а анализ всех аспектов, связанных с риском, должен проводиться до или в процессе принятия целей к реализации и учитывать все возможности и угрозы. Таким образом, стандартная процедура оценки рисков при формировании целевых ориентиров не дает оснований говорить о согласованной работе системы риск-менеджмента, поскольку в обязательном порядке проводится при принятии стратегических решений.
3) разработка системы «Риск-BSC» или составление специальной системы «Scorecard» для шансов и рисков компании;
Отметим, что данная возможность целесообразна лишь для компании с ограниченным спектром рисков, поскольку в иных случаях интеграция может стать неоправданно трудоемкой и долговременной, что недопустимо в условиях динамичности рынка.
4) дополнение BSC перспективой «Риск-менеджмент».
На наш взгляд, данный вариант взаимодействия систем является наиболее приемлемым с практической точки зрения по ряду причин:
-комплексности в методологии, инструментарии и технологиях процессов создания стоимости и системы риск-менеджмента;
-интеграции расширенных возможностей концепции BSC в систему риск-менеджмента, в том числе идеи делегирования полномочий и ответственности за отдельные виды риска по всей компании в совокупности с целью наращивания стоимости бизнеса;
-взаимоподчиненности целевых ориентиров, сосредоточенных в фокусе стоимости и вопросах принятия рисков, что позволит избежать конфликтности в принимаемых решениях с точки зрения реализации обеих концепций;
-установления связи между мероприятиями, разработанными в рамках BSC и мероприятиями из системы риск-менеджмента;
-заблаговременного выявления отклонений в деятельности компании через систему «раннего распознавания» рисков;
-уклонения от традиционных подходов к управлению рисками, когда под опасностью риска понимаются лишь прямые финансовые потери, с переориентацией на комплексную оценку всех угроз и возможностей во взаимосвязи с драйверами создания стоимости, исходя из логики построения системы BSC (рис. 1).
Ключевой задачей выделенной перспективы «Риск-менеджмент» является идентификация полного спектра рисков для каждой из поставленных стратегических целей. Это достаточно сложный процесс, поскольку в рамках любой компании могут существовать такие цели, в отношении которых не возникает каких-либо явных и существенных рисков, или, наоборот, могут существовать риски, не связанные напрямую с какой-либо целью. Примерами таких рисков могут послужить факторы внешней среды, наиболее
Рис. 1. Интегрированный процесс риск-менеджмента и реализации сбалансированной системы показателей
актуальные и наименее поддающиеся контролю в сфере судоходного бизнеса: политические риски, правовые риски, общественные риски или риски, возникающие вследствие каких-либо катастроф, террористических актов. При этом на одну и ту же цель из системы ВБС может воздействовать не один риск, а несколько, так же как один и тоже риск может влиять на несколько стратегических целей.
На основе рассмотренного подхода связи сбалансированной системы показателей и системы управления рисками представим следующий интегрированный процесс:
1.Структурирование целей, включаемых в сбалансированную систему показателей, исходя из сформулированной стратегии.
2.Анализ допустимых рисков и их распределение согласно логике перспектив ВБС с учетом выделенной перспективы «Риск-менеджмент» в соответствии с системой целей транспортной компании.
3.Идентификация причинно-следственных связей между стратегическими целями и в отношении рисков в рамках «стратегической карты» с целью отслеживания их влияния друг на друга.
4.Идентификация показателей, используемых для измерения целей и рисков, и определение их целевых значений.
5.Разработка мероприятий по управлению и предотвращению рисков (превентивный риск-менеджмент). При этом с точки зрения управления рисками следует выбирать мероприятия, которые ведут к снижению степени вероятности возникновения риска, с учетом возможности наступления экстренных событий, что особенно актуально в сфере судоходного бизнеса.
6.Корректировка системы и приведение ее в соответствие с актуальными условиями, поскольку риски, как стратегические цели и их показатели, подлежат периодической проверке на актуальность.
Таким образом, построенная интегрированная модель позволяет принимать управленческие решения стратегического и оперативного характера, поскольку ВБС дополняется информацией о рисках, а система риск-менеджмента включается в непрерывный
процесс стратегического управления, что, в свою очередь, приводит к:
-расширению и распространению идеологии нового стратегического риск-менеджмента на различных уровнях иерархии и выработке современного типа менеджерского мышления, ориентированного на новые возможности и горизонты в достижении стратегических целей;
-доступности с практической точки зрения широкого спектра методов анализа внешних и внутренних факторов воздействия на бизнес (угроз и возможностей) с применением новейших технологий, в том числе: технологий бенчмаркинга, построения диаграмм причинно-следственной зависимости риск-факторов и стратегически значимых целевых ориентиров (диаграммы сродства/ разброса, Парето, Исикавы, и пр.);
-переосмыслению и качественно новому развитию инструментария теории риск-менеджмента;
-разработке методики комплексной оценки результативности, качества и экономической эффективности процессов риск-менеджмента;
-интеграции идеи управления рисками и создания стоимости бизнеса в единую идеологию.
Литература:
1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2010.
2. Кудрявцев А.А. Интегрированный риск-менеджмент.- М.: Экономика, 2010.
3. Покровский А.К. Риск-менеджмент на предприятиях промышленности и транспорта.- М.: Кнорус, 2010.
4. Титович А.А. Менеджмент риска и страхования.- М.: Альпина Паблишер, 2011.
5. Федотов Д.К. Концепция корпоративного риск-менеджмента// Российское предпринимательство. 2010. Вып. 2 (98)
ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
Безменов М.О., аспирант, Национальный институт бизнеса, Москва
В статье анализируется теоретические подходы к определению «инновационный потенциал» и предлагается рассматривать его, как интегральный показатель. Детализация структурных составляющих совокупного потенциала в ракурсе динамики видов инновационной деятельности предприятия позволила дополнить метод оценки на различных этапах жизненного цикла и вида инноваций.
Ключевые слова: стратегическое развитие,оценка потенциала,совокупный инновационный потенциал,виды инновационной деятель-ности,уровни значимости потенциалов,стадии инновационного процесса,механизм продвиженияпродукции.
ASSESSMENT OF INNOVATION POTENTIAL IN THE MANAGEMENT SYSTEM
Bezmenov M., the post-graduate student, Business National Institute
In article «the innovative potential» is analyzed theoretical approaches to definition and it is offered to consider it, as an integrated indicator. Specification of structural components of cumulative potential in a foreshortening of dynamics of types of innovative activity of the enterprise allowed to add an assessment method at various stages of life cycle and a type of innovations.
Keywords: strategic development, potential assessment, cumulative innovative potential, types of innovative activity, significance values of potentials, stages of innovative process, prodvizheniyaproduktsiya mechanism.
Достижение существенных результатов в стратегическом развитии предприятия невозможно без различного рода ресурсов, кадров, информационного обеспечения, маркетинга, дополнительного финансирования. В этом отношении представляет особый интерес комплексная оценка стратегического потенциала предприятия.
Анализ публикаций по проблеме оценки потенциала выявляет слабую проработку данного вопроса на уровне отдельной отрасли и, особенно, на уровне предприятия. В некоторых публикациях лишь констатируется тот факт, что вопросы оценки потенциала отдельных предприятий остаются в стороне от внимания исследователей.
Согласно определению, приведенному в Большой Советской Энциклопедии, «потенциал», без определения его видов, представляет собой совокупность средств, запасов, источников, имеющихся в наличии, которые могут быть мобилизованы, приведены в действие, использованы для достижения цели. Иногда термин «потенциал» трактуется как «возможность» или «способность», но в каждый конкретный момент времени может обозначать совокупность средств, определяющих данную способность.
Инновация рассматривается не только как конечный результат внедрения новшества, но и в виде процесса, проявляемого через логическую последовательность, определяемую цепочкой «идея - внедрение - продажа - результат». Кроме того, инновации влияют па стратегическую конкурентоспособность предприятия и на процесс принятия стратегических решений. При таком подходе инновация является стратегическим потенциалом для развития предприятия.
Некоторые авторы определяют инновационный потенциал только как совокупность финансово-экономических ресурсов, не учитывая другие составляющие, необходимые для осуществления инноваций [6].Иногда инновационный потенциал характеризуется наличием объектов интеллектуальной собственности и кадровым составом, способным разработать новшество ^. В связи с этим возникает возможность
