О проблемах управления качеством банковского обслуживания физических лиц Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Следует рекламировать и проведенные предприятием благотворительные акции, поддержку, оказанную общественно полезным организациям - органам здравоохранения, просвещения, культуры, спорта, домам престарелых и т.д.

Маркетинговая служба должна предоставить обоснованные данные, позволяющие разработать научно обоснованную программу по каждой выпускаемой продукции, в которой, на основании анализа всех слагаемых, можно определить цену, издержки производства и другие, связанные с функционированием предприятия в рыночной среде, элементы.

Литература

1. Ермаков А.А. Экономическая результативность производства продукции животноводства. - М., 2005.

2. Концепция - прогноз развития животноводства России до 2010 г. - М., 2002.

3. Экономическое воздействие государства на развитие аграрной сферы: вопросы теории и практики. - Казань: КазУ, 2004.

4. Эффективность наукоемких технологий в антикризисном управлении аграрным производством. - М.: ФГОУ ВПО РГАУ-МСХА им. К.А. Тимирязева, 2005.

Е.С. Мухаметзянова

О ПРОБЛЕМАХ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ БАНКОВСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ФИЗИЧЕСКИХ ЛИЦ

Аннотация. Целью данной статьи является анализ проблем качества банковского обслуживания физических лиц, применение стандартов качества банковского обслуживания на практике, в том числе стандартов качества управления банковской деятельностью, разрабатываемых Ассоциацией российских банков, а также разработка рекомендаций по выбору стратегии управления качеством, отвечающих современным потребностям клиентов с учетом российской специфики.

Ключевые слова. Система управления качеством обслуживания банка; стандарты качества обслуживания; система менеджмента качества; стратегия управления качеством.

Как было отмечено Тавасиевым А.М. в учебном пособии «Банковское дело: управление и технологии», вопрос о качестве или уровне управления банковской деятельностью в нашей стране, впервые поставлен в научном плане совсем недавно (в 1996-1997 гг.) [5, с.74]. А после экономического кризиса 1998 г. о необходимости улучшения качества бизнеса начал задумываться и менеджмент банков. Как отметил Марданов Р.Х. в статье «Внедрение стандартов качества деятельности как инструмент повышения конкурентоспособности российской банковской системы»: «Впервые концептуальный подход к повышению качества корпоративного управления в банках был предложен в цикле статей А.А. Козлова и А.О. Хмелева, начиная с 2002 г. При этом корпоративное управление рассматривалось в них в широком смысле, т.е. не только как инструмент организации взаимоотношений Совета Директоров, исполнительных органов и акционеров, но и как инструмент, обеспечивающий соответствие банка требованиям и ожиданиям всех основных контрагентов и клиентов, включая акционеров, кредиторов и вкладчиков, государство и общество в лице органов банковского регулирования и надзора» [2]. Однако, только экономический кризис 20082009 гг. положил начало новому «качественному» этапу в развитии российской банковской системы. На основе анализа становления банковской системы в России,

© Мухаметзянова Е.С., 2013

можно условно выделить три основные этапа ее развития (многие специалисты объединяют два последних):

1) 1991-1999 гг. - становление банковской системы, сопровождающееся ростом количества банков, накоплением опыта, отсутствием четкой стратегии развития;

2) 2000-2007 гг. - преобразование банковской системы, сопровождающееся централизацией банковского капитала, переход банковской отчетности на международные стандарты, формирование стратегии развития, развитие продуктовой линейки;

3) 2008-2012 гг. - повышение качества банковской деятельности, сопровождающееся расширением перечня и модернизацией способов предоставления услуг, определение в качестве важнейшего приоритета банковской деятельности качества предоставленных услуг и устойчивости ведения бизнеса (при этом 20082011 гг. - антикризисное управление, подготовка к этапу наращивания масштабов своего присутствия на российском рынке, и повышение качества банковского обслуживания; 2011 г. - настоящее время - внедрение стратегии по управлению качеством обслуживания).

Новый «качественный» путь развития банковского сектора обусловил необходимость системного подхода к обеспечению и улучшению качества банковского обслуживания, который связал бы различные подходы и методики в единую систему.

Тем не менее, в настоящее время до сих пор не все российские банки имеют департаменты/управления/отделы, занимающиеся управлением качеством обслуживания в банке (например, ТЭМБР-Банк, Банк «Экспресс-кредит» и другие), некоторые банки до сих пор оценивают качество банковского обслуживания посредством анализа объема продаж и анализа количества продуктов и услуг, используемых клиентами. Это говорит о недооценки менеджментом банков необходимости управления качеством банковского обслуживания.

Критерии качества банковского обслуживания или в соответствие с терминологией международных стандартов ISO серии 9000 - требования - один из важных составляющих системы управления качеством. И первой проблемой на этапе разработки стратегии по управлению качеством обслуживания перед руководством банков стало отсутствие регламентированных критериев качества. Отсутствие документа, определяющего критерии качества банковского обслуживания, не позволяет объективно оценить качество обслуживания в банке. А, самостоятельно составленный банками список критериев качества банковского обслуживания может быть не полным. В своей работе по управлению качеством банковских услуг в многофилиальном банке Супрягина М.С. отметила, что «в области исследования проблем управления качеством не решена задача разработки целостной, единой методологии оценки качества обслуживания, которая включала бы в себя все аспекты, начиная с оценки реакции потребителя с помощью анкетирования и до налаживания системы статистического учета и анализа параметров оценки» [4]. Осложняют данную проблему трудности формализации критериев качества банковского обслуживания. Без оценки качества банковского обслуживания, процесс управления таким качеством не возможен. Р. Каплан и Д. Норман, рассматривающие систему сбалансированных показателей, отметили в своей работе «Как заставить работать сбалансированную систему показателей», что эффективная технология управления может быть основана только на показателях, строящихся на основе стратегии компании и поддающихся числовому измерению. Сравнительная характеристика полученных показателей дает возможность оценить, насколько существующая стратегия эффективна, на повышение каких результатов необходимо приложить свои усилия.

В 2005 году Ассоциацией российских банков (далее - АРБ) было принято решение о создании единых стандартов качества банковской деятельности (далее -СКБД). Внедрение данного проекта планировалось осуществить в три этапа:

1) 2005-2010 гг. - разработка СКБД, опытное внедрение в нескольких пилотных банках, создание системы сертификации качества банковской деятельности в соответствие с СКБД, разработка рекомендаций по надзору за соблюдением СКБД;

2) 2011 -2015 гг. - массовое внедрение СКБД в кредитных организациях на добровольной основе;

3) 2016-2020 гг. - соответствие СКБД мировой практике, наиболее высокие уровни стандартов.

К сожалению, сроки проекта не были соблюдены. Первый этап не был завершен, ко второму АРБ не приступила.

И «как показывает практика, пока банковское сообщество играть по единым правилам не готово. Крупные банки-лидеры рынка считают свои стандарты ведения бизнеса самыми лучшими и не видят необходимости подключаться к работе АРБ. На этот раз участие в конференции принимали первые лица многих крупнейших банков России, и все они рассказывали исключительно о собственных уникальных подходах к вопросам повышения качества и эффективности бизнеса» [3].

Как пишет Исаев Р.А. в одной из своих статей: «Недостаточно разработать правильный и актуальный стандарт. Необходимо еще эффективно организовать задачи по его внедрению» [1]. Так, следующей проблемой, с которой сталкивается менеджмент банков в процессе внедрения стандартов - постановка задач, необходимость выделения дополнительных ресурсов, разработки необходимых нормативных документов, проведение обучения сотрудников, внедрение новых технологий и так далее. Помимо необходимости правильного подхода к управлению данным проектом, возникает необходимость в изменении. Далее возникает ряд проблем, начиная от необходимости глобальных перестроек, выделению дорогостоящих дополнительных ресурсов и заканчивая отсутствием желания «рядовых» сотрудников принимать какие-либо изменения, перестраиваться и оказывать помощь в процессе внедрения.

На практике, как уже отмечалось выше, вопрос повышения качества банковской деятельности, а, следовательно, управления качеством обслуживания остро встал перед руководством банков лишь в 2007 году и повлек за собой необходимость самостоятельной разработки и внедрения стратегии по управлению качеством обслуживания. Так, например, в начале 2008 года одним из крупнейших банков Ситибанком был создан Отдел по улучшению качества банковского обслуживания, в задачи которого входила разработка стратегии по улучшению качества обслуживания в банке, ее внедрение. В связи с имеющимся опытом работы в Ситибанке и контактами, доступными в Ситибанке, стало возможным собрать информацию о стратегии улучшения качества обслуживания в банке. Так, целью стратегии улучшения качества банковской деятельности в Ситибанке послужили:

1) повышение качества работы Отдела по урегулированию жалоб;

2) выявление «неработающих» процессов;

3) построение и курирование проектов по улучшению банковских процессов.

Отдел по улучшению качества банковского обслуживания был поделен на

ответственных по процессам по каждому продукту и услуге:

- кредитные карты и кредиты;

- дебетовые карты и вклады клиентов;

- банкоматы;

- промо-кампании и так далее.

В обязанности каждого ответственного за свой участок вошло следующее:

- разрабатывать и согласовывать с руководителем отдела, кураторами проектов концепции, цели и основные этапы проектов;

- готовить планы расходов, ресурсов, сроков и ожидаемых результатов проектов;

- вести документацию по описанию функционала, затратам и требованиям проектов;

- организовывать реализацию и тестирование проектов в соответствии с планом работ;

- готовить и осуществлять внедрение проектов, вовлекая необходимые отделы

банка;

- контролировать реализацию проектов в согласованные сроки, в рамках выделенного бюджета и с требуемым уровнем качества;

- координировать работы участников проектных групп;

- контролировать качество выполнения работ по разработке и тестированию проектов;

- корректировать проектный план и бюджет проектов, и согласовывать изменения с кураторами проектов;

- инициировать проведение совещаний и их планирование по ходу выполнения проектов;

- формировать и согласовывать промежуточные и итоговые отчеты по ходу проектов с руководителем отдела, и представлять промежуточные и итоговые отчеты кураторам проектов и проектной группе.

По результатам проектов проводится оценка эффективности работы нового процесса следующими методами: анализ жалоб клиентов, анализ банковских показателей (производительность, время, ошибки, качество), внутренний аудит, анкетирование клиентов и сотрудников банка, метод «тайный покупатель», диагностика эффективности использования на местах.

Тем не менее, данная стратегия улучшения качества банковской деятельности имеет свои недостатки:

- заинтересованным звеном в изменении процесса и улучшении качества конкретного процесса является только ответственные за данный проект; отсутствие процесса управления изменениями (внутренний маркетинг, вовлечение в проект персонала, мотивация, проведение индивидуальных бесед, убеждений, коучинга);

- изменение процессов не носит глобальный характер (не затрагивает процессов подбора персонала, текучки кадров и другие);

- не учитывается оценка качества обслуживания клиентов;

- поскольку новые процессы выстраиваются сотрудниками, они не всегда могут учитывать мировую практику, стандарты ISO, правильные подходы к разработке стратегии.

Таким образом, можно сделать вывод, что решить задачу достижения и поддержания качества банковского обслуживания на высоком уровне, который позволил бы достичь высокого показателя воспринимаемого клиентом качества обслуживания по отношению к ожидаемому возможно внедрением единой стратегии по управлению качеством банковского обслуживания и оказанием помощи банкам в процессе внедрения единых СКБД, а также стимулированием банков сертификацией систем качества банковского обслуживания, что позволило бы решить проблемы недооценки менеджментом небольших банков необходимости управления качеством банковского обслуживания и избежать ошибок, которые могут быть допущены банками-лидерами рынка, использующими несовершенные «уникальные» стратегии по управлению качеством обслуживания.

Литература

1. Исаев Р.А. Если есть система менеджмента качества отдельного банка, то можно говорить и о создании системы менеджмента качества банковской отрасли // Управление в кредитной организации. - 2012. - №1.

2. Марданов Р.Х. Внедрение стандартов качества деятельности как инструмент повышения конкурентоспособности российской банковской системы // Деньги и кредит. - 2005, ноябрь.

3. Перечнева И. С неизбежностью // Эксперт Урал. - №13. - 02.04.2012.

4. Супрягина М.С. Управление качеством банковских услуг в многофилиальном банке. Автореф. дисс... канд. экон. наук. - СПб., 2006.

5. Тавасиев А.М. Банковское дело: управление и технологии. Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

М.Н. Нагибина

НЕОБХОДИМОСТЬ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОДДЕРЖКИ И РЕГУЛИРОВАНИЯ СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА

Аннотация. В статье автор обосновывает необходимость государственной поддержки и регулирования сельскохозяйственной деятельности. Также рассматриваются основные направления и задачи государственного регулирования. Особое внимание уделено необходимости развития сельскохозяйственной отрасли, как гаранта продовольственной безопасности страны.

Ключевые слова. Сельское хозяйство, государственное регулирование, государственная поддержка, продовольственная безопасность, аграрный сектор экономики.

Роль сельского хозяйства, которую оно играет в экономике любой страны, трудно переоценить. Без преувеличения можно сказать, что сельское хозяйство является основой экономики страны и гарантом ее продовольственной безопасности. Ведь экономическая неустойчивость сельского хозяйства усиливает продовольственную зависимость от импорта. И ни для кого не секрет, что для того, чтобы данный сектор экономики развивался, нужно вкладывать в него огромные средства и ничуть не меньше внимания. И гарантом решения данной проблемы является проводимая государственная политика в отношении сельского хозяйства.

Сельское хозяйство в России исторически играло важнейшую роль. В России находится 10% всех пахотных земель мира. Но, несмотря на то, что Россия обладает огромным количеством земельных угодий для развития сельского хозяйства, существует целый ряд проблем, ограничивающих это развитие. Конечно, среди этих проблем имеют место и объективные причины: большая часть земель в России находится в зоне рискованного земледелия, которая подвержена сильному климатическому влиянию. Также, одной из важнейших проблем в замедленном развитии сельского хозяйства можно смело назвать отток жителей из сельской местности (всего 27% населения России - жители сельской местности) и недостаток инвестиций в аграрный сектор.

Наиболее значимыми отраслями в сельском хозяйстве России является выращивание зерновых культур и продукции животноводства.

Во многих странах доля сельского хозяйства в ВВП занимает значительную часть, в России же, этот показатель хоть и увеличивается, но все еще остается невысоким. Доля сельского хозяйства в ВВП нашей страны в 2011 году составила 8%, в 2010 году - 5,55%, в 2009 году - 5,49%.

С 2007 по 2009 гг. в России увеличивалось количество посевных площадей, но в 2010 году рост прекратился. Однако же, на 2011 год было запланировать увеличение посевных площадей на 25%. Сокращение посевных площадей в 2010 году по

© Нагибина М.Н., 2013