Научная статья на тему 'О постановке стратегического анализа в коммерческих структурах'

О постановке стратегического анализа в коммерческих структурах Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
228
94
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Журнал
Финансы: теория и практика
Scopus
ВАК
RSCI
Область наук
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «О постановке стратегического анализа в коммерческих структурах»

В.Э. КеримоВ

профессор кафедры «Бухгалтерский учет»

О ПОСТАНОВКЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В КОММЕРЧЕСКИХ СТРУКТУРАХ

А кономический анализ охватывает всю экономику — от мирового хозяйст-Э ва до отдельных звеньев глобальной экономики. Он входит составной частью во все экономические науки — от экономической теории до конкретных экономических наук.

В литературе приводятся различные классификации видов экономического анализа. В этой связи плодотворным является предложенный д.э.н., проф. А.Д. Шереметом (зав. кафедрой учета, анализа и аудита МГУ) принцип классификации видов анализа по функциям управления и даже более укрупненно — по содержанию процесса управления (каждый вид анализа обслуживает несколько функций управления). В результате выделено три основных вида анализа — оперативный, текущий (ретроспективный) и перспективный, т.е. стратегический. Другие признаки классификации видов анализа являются второстепенными, хотя они не отрицаются и отражают действительное отличие друг от друга видов анализа.

Оперативный и текущий виды анализа основываются на изучении ретроспективного периода. Однако в конечном счете целью анализа является уяснение перспектив, создание информационной и теоретической базы для принятия управленческих решений относительно будущего развития. Экономический анализ в сущности обращен в будущее, он в некотором смысле уже является анализом будущего (того, что может произойти), но по данным о прошлом. В этом усматривается ограниченность ретроспективного анализа, он как бы не доведен до конца: определено, как вел себя показатель в прошлом, сделано предположение о том, как будет он вести себя в будущем, но не определено, в какой мере это будет проявляться, не вычислены будущие значения показателя.

Естественно, ставится задача — анализировать будущее не по прошлому, а по некоторым спрогнозированным показателям. Такой перспективный анализ должен включать анализ ретроспективы, прогноз (оценку) перспектив. Прогноз является, таким образом, стадией стратегического анализа, за которой следуют анализ будущего, выработка управляющих воздействий, новые прогнозные расчеты, выбор альтернатив развития и выработка практических рекомендаций для осуществления наилучшего варианта развития.

Стратегический анализ — это процедура поиска и отбора стратегических альтернатив.

Согласно сложившимся представлениям стратегический анализ имеет целью нахождение в каждом процессе наиболее устойчивых закономерностей и тенденций, способных играть решающую роль в будущем, и прогнозирование на их основе показателей производственно-хозяйственной деятельности.

Важнейшими задачами стратегического анализа являются обоснование стратегических планов, оценка ожидаемого их выполнения, а также предоставление информации для принятия стратегических управленческих решений.

Стратегический анализ может быть как частным, тематическим (какой-либо одной стороны деятельности или одного процесса), так и комплексным, охватывающим все важнейшие аспекты того или иного вида деятельности.

Основным средством стратегического анализа является экономико-математическое моделирование. Процесс моделирования можно условно подразделить на три этапа:

1) анализ теоретических закономерностей, свойственных изучаемому явлению или процессу, и эмпирических данных о его структуре и особенностях; на основе такого анализа формируются модели;

2) определение методов, с помощью которых можно решить задачу;

3) анализ полученных результатов.

При экономико-математическом моделировании часто возникает ситуация, когда изучаемая экономическая система имеет слишком сложную

структуру, не разработаны математические методы, схемы, которые бы охватывали основные особенности и связи этой системы. Такой экономической системой, например, является экономика предприятия в целом, в ее динамике, развитии. Возникает необходимость упрощения изучаемого объекта, исключения из анализа некоторых его второстепенных особенностей, с тем чтобы подвести эту упрощенную систему под класс уже известных структур, поддающихся математическому описанию и анализу. При этом степень упрощения должна быть такой, чтобы все существенные для данного экономического объекта черты в соответствии с целью исследования были включены в модель.

Разработка стратегии организации требует сбора и анализа большого объема информации. Источники информации для стратегического анализа условно можно разделить на внешние и внутренние.

К внешним источникам относятся:

■ обзоры рынка;

■ аналитические статьи;

■ реклама;

■ статистика;

■ заказные обзоры;

■ Интернет;

■ журналы;

■ базы данных;

■ заказные исследования;

■ прогноз экспертов;

■ информация об уже проведенных исследованиях.

К внутренним источникам относятся:

■ бухгалтерская (финансовая) отчетность;

■ статистика производства, продаж, качества;

■ отчеты о проведенных ранее обследованиях;

■ различные статистические данные и пр.

У Внешние источники информации. В каждом конкретном случае выстраивание стратегии неизменно предваряется определенными предпосылками, которые должны быть выявлены в ходе скрупулезной подготовительной работы. Поэтому так важно проанализировать как можно больше разнообразных внешних источников информации о соответствующем рынке. К ним относятся всевозможные обзоры рынка, аналитические статьи, посвященные темам, существенным для разработки будущей стратегии. Внешним источником информации может служить даже анализ рекламы, которую дают конкуренты, ибо нередко она указывает на стратегические направления деятельности конкурирующей компании.

На определенном этапе подготовительной работы полезно обратиться к статистической информации, которую собирают различные специализированные агентства. Она обычно содержит усредненные сведения различного уровня (данные о нескольких уровнях продаж по конкретной продукции в отрасли, об эффективности деятельности компаний и о различных финансовых параметрах). На основе этой информации проводят сравнение показателей данной компании и ее основного конкурента/конкурентов, работающих в том же рыночном сегменте. Кроме того, можно заказать необходимые исследования или обзоры и в результате получить разнообразную информацию, особенно маркетинговую.

Получаемая информация порой носит аналитический характер, — например, данные каких-либо аналитических исследований, тематика которых представляет прямой либо косвенный интерес для анализа положения дел в данной компании. Однако зачастую приобретенную информацию используют для поиска ответов на вполне конкретные вопросы, — например, какова узнаваемость торговой марки, насколько положителен имидж данной компании, на какие группы может быть сегментирован рынок. Такого рода информация может быть бесплатной (при анализе соответствующих публикаций в журналах, газетах и т. д.) либо оплачиваемой (при заказе обзоров, исследований, использовании коммерческих баз данных, например базы данных, которая содержит статистику движения товаров в стране).

В качестве внешних источников информации часто выступают эксперты, которые в данной отрасли специализируются на составлении общих прогнозов и проведении исследований. Но получить исчерпывающий ответ можно лишь на правильно сформулированный вопрос. Кроме того, полезно навести справки и узнать, не проводился ли в прошлом поиск инфор-

мации, подобный вашему. Следует помнить о такой возможности и искать готовые аналитические выводы, сделанные кем-то ранее для другой компании. Вполне вероятно, что некогда в данной отрасли уже заказывали аналогичный обзор, поэтому нелишне ознакомиться с этой информацией заранее.

У Внутренние источники информации. При разработке стратегии необходимо анализировать прежде всего уже имеющуюся у компании информацию. Ее анализ обязательно следует осуществлять на всех уровнях организации. Так, например, иногда имеет смысл выяснить, к какому источнику относится финансовая отчетность. Благодаря такого рода сведениям можно получить исчерпывающую картину развития компании за последние несколько лет, отследить различные тенденции ее развития, а также поставить отдельные стратегические задачи на основе определенных значений тех или иных финансовых показателей.

Немалую пользу можно извлечь из ознакомления с различного рода статистическими данными, например со статистикой продаж (по регионам, группам и пр.). С помощью различных аналитических методов по этой информации составляют всевозможные корреляции, кластеры и пр. Таким образом, при обработке известных сведений фактически получаются новые.

Важно ознакомиться с данными, так или иначе связанными с производством продукции, решением проблем ее качества, ибо такая информация позволяет не только взглянуть на компанию под иным углом зрения, но и ясно увидеть какие-то весьма проблематичные аспекты ее существования, которые прежде были скрыты и недоступны для исследования.

Большие и средние компании часто осуществляют различные бизнес-проекты, связанные с реорганизацией системы управления, и привлекают для этого внешних консультантов. При этом обычно проводят предварительное исследование, в котором суммируются и анализируются основные трудности и специфические особенности функционирования компании. Если отчет об исследовании сделан на хорошем профессиональном уровне, в нем, несомненно, можно найти полезную информацию.

При анализе внешних и внутренних источников информации следует подходить к предоставляемым сведениям с разных точек зрения. Особенно

важно отслеживать тенденции и подходы, характерные для различных видов информации. В то же время необходимо отмечать любые нестандартные явления, например резкие взлеты либо, наоборот, падения значений интересующих показателей. Таким путем можно обнаружить какие-то новые факторы, которые оказывают существенное воздействие на работу компании и в обозримом будущем могут повлиять на ее стратегию.

В процесс сбора полезной информации так или иначе могут быть вовлечены и сотрудники компании. Это может происходить в форме беседы, интервью, а также при анкетировании.

У Интервью. При разработке стратегии сбор большей части информации осуществляется с помощью интервью. Однако для того чтобы интервью было максимально эффективным, к нему необходимо соответствующим образом подготовиться и однозначно определить его цели, объекты и иные параметры. Если для вашего респондента все обсуждаемые вопросы, связанные со стратегией, составляют туманную область смутных представлений без четких ориентиров, то он, скорее всего, будет отклоняться от заданной темы и, соответственно, давать неадекватные ответы. Поэтому при подготовке к интервью необходимо заранее и как можно более четко сформулировать цели и подготовить основные вопросы для обсуждения. Лучше дать собеседнику возможность предварительно ознакомиться с ними, чтобы он пришел на интервью хорошо подготовленным, с подобранной по конкретным темам информацией, которая существенно облегчит процесс и сделает его максимально эффективным. В противном случае вам придется тратить время на разъяснение специальной или достаточно специфической терминологии, и вы не получите той информации, ради которой проводите интервью. Ибо в данном случае собираемая информация в основном связана с конкретными оценками, которые дает компетентный собеседник.

Желательно начинать интервью с вопросов общего характера, чтобы респондент и интервьюер могли найти общий язык и ощущать себя достаточно комфортно. Прежде всего следует ознакомить собеседника с целью интервью и по возможности дать ему общее представление о структуре задаваемых вопросов. Только после этого можно приступать к делу. Иногда по ходу интервью возникает необходимость в точных данных. И если заранее составлены определенные графики, схемы или таблицы, работать с рес-

пондентом гораздо легче, ибо можно придерживаться четкой структуры, а «не блуждать в потемках».

При завершении интервью нужно поинтересоваться у собеседника, какие темы, по его мнению, не прозвучали, какие важные проблемы не получили должного освещения. Наконец, при подведении итогов следует в сжатом виде пересказать основные тезисы полученной информации. Это необходимо для того, чтобы окончательно удостовериться, правильно ли вы поняли своего респондента, ибо всегда существует вероятность искажения изначального смысла того или иного высказывания. Кроме того, неточности могут возникнуть в процессе переформулирования тех или иных упомянутых собеседником положений. Поскольку при разработке стратегии важны все детали, по ходу интервью следует проявлять максимальное внимание не только к тому, что говорит респондент, но и к тому, как он говорит.

У Групповые встречи и «мозговой штурм». Практика свидетельствует о малой эффективности сбора информации в том случае, если интервью принимает характер групповой встречи. Оптимальное количество респондентов — два человека. Если их будет больше, то в процессе интервью большая часть присутствующих обречена на пассивное участие. Поэтому следует стремиться к тому, чтобы интервью носило по возможности индивидуальный характер.

Вышесказанное, однако, отнюдь не означает, что работа с группой столь же малоэффективна и при выстраивании стратегии. Напротив, для поиска и практического внедрения тех или иных подходов к формулируемой стратегии, а также решения возникающих проблем работа в небольших группах (4—5 человек) бывает достаточно эффективной и дает хорошие результаты.

В настоящее время метод «мозгового штурма» представляется одним из наиболее эффективных и широко применяемых методов, используемых при разработке стратегии. Однако и здесь важно помнить следующее: в ходе данного процесса приходится ставить так много вопросов, что далеко не всегда разумно (да и возможно) решать их в группе, ибо это займет массу времени. Поэтому при разработке стратегии очень важно найти динамическое равновесие между индивидуальной работой (анкетирование и проведение интервью) и групповой («мозговой штурм»).

У Анкетирование. Осуществляя проект, цель которого — разработка стратегии, компания встает перед необходимостью проведения сбора информации, к которому придется подключить довольно большое число сотрудников. Однако сбор и последующая обработка информации, полученной с помощью интервью, отнимает слишком много времени (если на интервью обычно отводится не более полутора часов, то его обработка занимает существенно больше времени). Поэтому и получил столь широкое распространение метод анкетирования, ибо благодаря ему можно всесторонне подготовиться к интервью и сэкономить время на его обработку. Анкета содержит определенным образом подобранный перечень вопросов, подлежащих ответу (например: «оцените сильные и слабые стороны вашей компании», «охарактеризуйте основные группы покупателей», «назовите важнейшие направления деятельности компании» и т.д.). Существуют также специальные анкеты для разработки стратегии, которые включают в себя множество различных пунктов и разделов.

При составлении анкет целесообразно включать в них только те пункты, которые имеют непосредственное отношение к данной компании. Зачастую анкеты содержат, на первый взгляд, одни и те же вопросы, однако их назначение состоит в том, чтобы осветить различные предметные области, которые можно классифицировать по определенному признаку или функции (различные виды продукции, группы клиентов, производство и пр.). Ибо стратегия компании может видоизменяться в зависимости от ориентации на разные группы потребителей. Так, если в деятельности компании существует два основных направления — розничные продажи и продажи через дилерскую сеть, то нет ничего необычного в том, что критерии и стратегические цели для этих двух направлений будут существенно отличаться.

Анкета позволяет собрать информацию, исходя из которой (после соответствующей обработки) можно достаточно адекватно представить и оценить уровень понимания сотрудниками стратегии фирмы. Редко можно встретить компанию, персонал которой обладает ясным и однозначным пониманием применяемой руководством стратегии. Обычно сотрудники (причем не только рядовые служащие, но даже руководители среднего звена) имеют о ней смутное представление, вследствие чего зачастую дают неадекватные ответы на вопросы анкеты.

При использовании метода анкетирования обычно поступают следующим образом. Примерно десять ведущих сотрудников компании заполняют анкеты, затем полученные результаты сводят воедино и анализируют в двух направлениях. Во-первых, отслеживают и выделяют повторяющиеся ответы по признаку частотности и смысловой идентичности. Значительное число таких ответов свидетельствует о том, что одна и та же проблема волнует большую часть сотрудников компании. Во-вторых, находят и анализируют противоречивые и взаимоисключающие ответы. Значительное число таких ответов свидетельствует о том, что у компании нет четкой и однозначной стратегии для того или иного направления ее деятельности, в силу чего менеджеры в стратегически важных ситуациях вынуждены (а зачастую и привыкли) поступать по своему усмотрению.

Метод анкетирования имеет много достоинств, и его единственное неудобство связано с тем, что анкеты, как и интервью, отнимают время. Однако с этим неудобством можно справиться. Если анкеты помогают сэкономить время на интервью, то для максимального облегчения процесса их заполнения анкетирование, как правило, предваряется небольшим семинаром. Необходимость такого семинара с сотрудниками компании диктуется следующим соображением. Согласно данным современной экспериментальной психологии у разных людей восприятие одних и тех же терминов может существенно различаться. Поэтому в ходе семинара его ведущий объясняет принципы и базовые термины стратегического управления, а также разбирает по пунктам основные положения анкеты. Для сотрудников компании будет особенно ценно, если помимо прочего в анкетах найдет отражение и специализированная тематика.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.