CC BY
82УДК 338.242
О ПОДХОДАХ К КОНТРОЛЮ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Рывкина О.Л.
Севастопольский филиал РЭУ им. Г.В. Плеханова, 299053, г. Севастополь, ул. Вакуленчука, д. 29, е-mail: bolbotenko@yandex.ru
Аннотация. На основе изучения сущности подходов к контролю деятельности предприятия в статье выполнена систематизация этих подходов для контроля реализации различных видов стратегий предприятия и условий среды их выполнения.
Ключевые слова: подходы к контролю, стратегия предприятия, реализация стратегии предприятия.
ВВЕДЕНИЕ
Логически завершающим этапом стратегического управления предприятием выступает оценка и контроль реализации стратегии. Необходимость его осуществления в целях обеспечения обратной связи между фактическими и запланированными результатами стратегической деятельности предприятия для приведения их в соответствие друг другу с учетом контекстной нестабильности - важное условие достижения долгосрочных целей развития любого хозяйствующего субъекта. Объектами контроля реализации стратегии выступают промежуточные и конечные результаты выполнения корпоративных (базовых), конкурентных, функциональных стратегий, а также состояние условий внешней и внутренней среды предприятия. При этом качество оценки результативности стратегической деятельности зависит не только от соблюдения процедуры контроля, принципов его проведения, применения адекватного стратегического инструментария, но и обоснованного выбора подходов к измерению и отслеживанию состояния контролируемых объектов.
АНАЛИЗ ПУБЛИКАЦИЙ; МАТЕРИАЛОВ, МЕТОДОВ
В современной теории управления зарубежными авторами Баркером Дж.Р., Дафтом Р.Дж., Кёршем Л.Дж., Колеманом Г.Дж., Лифером Р., Майлсом Р.И., Миллсом П.К., Оучи В.Дж. и др. [1] предлагаются к использованию следующие подходы к контролю реализации стратегии предприятия: рыночный, бюрократический, клановый (самоконтроль), которые дополняются контролем по выходу, предложенным отечественными исследователями Василенко В.А. [2], Виханским О.С. [3], Герасимчуком В.Г. [4], Зайцевым Л. Г. и Соколовой М.И. [5]. При этом в зарубежных публикациях подробно характеризуется сущность и условия применения этих подходов с позиции вида предприятия, его организационного устройства, доминирующего типа власти, уровня нестабильности внешней среды, специфики решаемых управленческих задач. Однако все это имеет отношение к оперативной деятельности. В отношении стратегической -такие исследования носят описательный характер процедуры контроля без привязки к видам стратегий и условиям их реализации.
ЦЕЛЬ И ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ ИССЛЕДОВАНИЯ
Поэтому целью статьи является формирование набора подходов к мониторингу объектов контроля реализации стратегии на основе изучения сущности этих подходов, а также видов и особенностей объектов контроля - корпоративных, конкурентных и функциональных стратегий и условий среды их реализации.
ОСНОВНОЙ РАЗДЕЛ
Первым подходом к контролю является контроль на основе рыночных показателей. Он предполагает мониторинг цен на продукты и акции предприятия, доход на инвестированный капитал, суммы выручки, прибыли или убытка, уровня рентабельности, размера рыночной доли, количества видов выпускаемой продукции по номенклатуре и ассортименту, числа реализованных рекламных, PR и других маркетинговых акций, а также иных показателей работы предприятия в
сравнении с конкурентами. Так, рыночная цена на продукты предприятия, его акции устанавливается под влиянием конкурентных сил, а их динамика позволяет судить об эффективности конкурентного управления компанией [6]. Отдача инвестированного капитала оценивается скоростью возврата инвестиций, что также выступает одной из форм рыночного контроля. В некоторых организациях, например, холдинговых компаниях, структурные подразделения взаимодействуют друг с другом на рыночной основе, предоставляют друг другу товары, работы, услуги по трансфертной цене. Специфика таких экономических взаимоотношений, отражаясь в уровне внутренних цен, в итоге влияет на рыночную цену конечного продукта хозяйствующего субъекта и уровень эффективности его функционирования по сравнению с конкурентами. Кроме того, структурные подразделения в таких компаниях (стратегические бизнес единицы), зачастую юридически и хозяйственно самостоятельные, располагают всеми необходимыми ресурсами и производят продукт, востребованный и внутри организации, и на рынке. Это позволяет оценить финансовые результаты их деятельности, сравнить их определить вклад каждой структурной единицы в общий корпоративный финансовый результат компании. Рыночный подход к контролю эффективности деятельности организации с позиции взаимодействия ее структурных элементов уместен и при оценке экономических взаимоотношений головной организации и компаний-подрядчиков в рамках функционирования сетевых бизнес структур, образованных на основе договоров по принципу аутсорсинга.
Таким образом, рыночный контроль применим в условиях конкуренции на основе абсолютных или относительных стоимостных (ценовых, финансовых) и других показателей деятельности предприятия. Объект применения этого подхода не имеет ограничений и может варьировать от конкретного вида продукции предприятия до показателей деятельности его структурных подразделений и всего хозяйствующего субъекта в целом, независимо от степени интеграции и уровня диверсификации его деятельности. А поскольку именно финансовые и маркетинговые (рыночные) показатели, как правило, выступают общей стратегической целью развития предприятия, следовательно, рыночный контроль применим к конечным результатам реализации всех стратегий корпоративного и делового (конкурентного) уровней. К первому относятся стратегии концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста, стратегии стабильности, сокращения и ликвидации, а ко второму - стратегии низкостоимостного лидерства, дифференциации и фокусирования [7].
Что касается стратегий функционального уровня, то рыночный подход к контролю однозначно актуален в отношении результатов маркетинговой и финансовой стратегий. При контроле результатов реализации остальных функциональных стратегий - инновационного и производственного развития, обеспечения материально-техническими и трудовыми ресурсами, рыночный подход полностью исключать нецелесообразно, поскольку в конкурентном сравнении возможно отследить лишь некоторые их результаты [8]. Так, контроль результатов инновационной стратегической деятельности с помощью среднерыночных показателей или в сравнении с конкурентами можно, например, можно осуществлять по количеству или удельному весу новых видов продукции в ассортименте предприятия; результатов производственной - по изменению различных видов затрат на выпуск продукции; итогов стратегии развития персонала - по среднему уровню заработной платы работника; а достижений в сфере материально-технического обеспечения - по ценам на приобретаемые ресурсы. То есть, рыночный контроль для всех этих стратегий выступает вспомогательным инструментом.
Рассматривая рыночный подход к мониторингу состояния условий реализации стратегии, можно отметить следующее. Отслеживание состояния отраслевых условий (факторов микросреды) реализации стратегии с помощью этого подхода возможно, поскольку изменение этих условий может являться одной из целей конкурентной или функциональной стратегии предприятия. А если эта цель имеет форму стоимостного показателя, который можно сопоставить с результатами аналогичных действий конкурентов, то рыночный контроль актуален. Оценивать состояние факторов макросреды с помощью рыночных показателей невозможно. Для этого в стратегическом управлении разработан специальный инструментарий.
Следующим подходом к контролю является бюрократический. Выступая директивной формой контроля процесса функционирования подразделений и поведения персонала, он основывается на иерархии власти, правилах, процедурах, стандартах, бюджетах, которые выступают руководством к действию и предписывают наилучшие способы достижения требуемых
результатов. При таком подходе контролируется, в первую очередь, процесс, поскольку именно четкое следование предписаниям приведет к предсказуемому результату и предсказуемой реакции. Бюрократический контроль обычно полезен при выполнении рутинной работы. Так, в бюджете - как инструменте такого контроля - отражены правила и ограничения распределения ресурсов в организации с учетом ее структуры. Стандартизация - как важный способ бюрократического контроля, может охватывать не только производственную, но и управленческую деятельность предприятия, затрагивая все его элементы как открытой системы (вход, процесс, выход). На входе контролируется количество и качество ресурсов. Процесс, осуществляемый в системе, стандартизируется для достижения оптимальной степени упорядочения присущих ему операций при их многократном повторении для решения существующих или потенциальных задач; достижения технической и информационной совместимости и взаимозаменяемости готового продукта в соответствии с уровнем развития науки, техники и технологии; снижения его себестоимости. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. Таким образом, стандартизируя свою деятельность, предприятие создает эффективную систему наблюдения за текущими результатами своего функционирования.
Рассматривая возможность применения бюрократического подхода к контролю результатов реализации корпоративных (базовых) стратегий, начнем с видов стратегий роста. Так, при реализации стратегии концентрированного роста расширение рынка сбыта предприятии посредством маркетинговой активности может быть достигнуто, в том числе и на основе обязательного соблюдения следующих стандартов, регламентирующих эту деятельность:
-ГОСТ Р 52044 Наружная реклама на автомобильных дорогах и территориях городских и сельских поселений устанавливает требования к техническим средствам стабильного территориального размещения рекламы и способам их установки, обеспечивающим безопасность участников дорожного движения и населения [9];
-ГОСТ Р ИСО 9000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. Стандарт определяет, что организации, зависящая от своих потребителей, должны понимать их потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания, чем и занимается служба маркетинга [10];
-ГОСТ Р ИСО 9001 Системы менеджмента качества. Требования. В п. 7.2 стандарта описаны процессы, связанные с потребителем, отражены требования, относящиеся к продукции, анализ этих требований и связь с потребителями [11].
Контроль реализации стратегий диверсифицированного роста с помощью бюрократического подхода может иметь следующие особенности. В основе стратегии центрированной диверсификации лежит достижение синергизма существующего и новых, связанных с ним бизнесов, за счет комплексного обслуживания освоенного рынка, используемой технологии либо других сильных сторон предприятия. Достижение такого эффекта среди родственных бизнесов требует значительной централизации управления и контроля. По крайней мере, это актуально для производственной и маркетинговой деятельности, когда общность бизнесов в этих сферах создает предпосылки для использования общих подходов к управлению на основе стандартизации, бюджетирования, использования внутренних регламентов, процедур и правил, доказавших свою эффективность в «ключевом» бизнесе. При реализации стратегий горизонтальной и конгломеративной диверсификации, взаимосвязь бизнесов минимальна, поэтому бюрократический подход к контролю не имеет принципиальной важности, но может иметь вспомогательный характер. Реализация стратегий вертикальной интеграции основывается на необходимости координации действий бизнесов со стороны главного офиса, что требует централизованного управления, поэтому использование бюрократического подхода к контролю оправдано.
При реализации различных конкурентных стратегий бюрократической подход к контролю также сохраняет свою актуальность. Так, достижение конкурентных преимуществ низкостоимостного лидерства основывается на массовом высокомеханизированном и автоматизированном производстве стандартной продукции ограниченной номенклатуры и ассортимента, активной маркетинговой деятельности по ее реализации с преимущественно централизованным иерархическим подходом к управлению. В таких условиях предпочтительность бюрократического подход к контролю очевидна. Это справедливо и для контроля реализации
стратегии фокусирования на издержках. Что касается конкурентных стратегий дифференциации и фокусировании на дифференциации, то предприятия, выбравшие путь неценовой конкуренции, делают ставку на качестве продукции, наделяя ее разнообразными свойствами технического, эргономического, экономического, эстетического и иного характера, востребованными потребителями. Поэтому, с одной стороны, гибкость производства, его серийной и мелкосерийный тип, комбинирование технологий и возможность переналадки оборудования для выпуска модифицированной продукции, отводят бюрократическому контролю узкую вспомогательную роль, однако, с другой - необходимость соблюдения требований качества, а, следовательно, принципов стандартизации, оставляют этот инструмент управления актуальным к применению.
В отношении функциональных стратегий, бюрократический подход рекомендуется для мониторинга результатов реализации производственной стратегии. Напрямую связанные с ней результаты стратегий снабжения материально-техническими и трудовыми ресурсами, тоже должны контролироваться этим способом, поскольку обеспечение входного контроля количественных и качественных характеристик этих ресурсов достигается соблюдением стандартов, норм и нормативов ресурсного обеспечения деятельности предприятия. Нормативный подход, вместе с соблюдением процедур и правил, применим и в стратегической финансовой деятельности, что находит отражение, например, в соблюдении процедуры составления прогнозных балансов, при разработке плана возврата инвестиций и т.д. Однако здесь, также как и при реализации маркетинговой и инновационной стратегий, необходимость соблюдения строгих алгоритмов присутствует, но не имеет первостепенной значимости. Поэтому бюрократический подход к контролю стратегических действий в рамках этих стратегий следует считать вспомогательным [12, 13].
Что касается оценки состояния условий внешней и внутренней среды стратегической деятельности предприятия, то для этого используются конкретные процедуры стратегического и управленческого анализа. А поскольку любой из этих инструментов имеет свою методику применения, следовательно, контроль правильности их выполнения обеспечит достоверность полученных результатов состояния контролируемых объектов. То есть, бюрократический подход возможен при мониторинге состояния внешних и внутренних условий реализации стратегии предприятия, однако не в качестве основного, а вспомогательного.
Третьим подходом к контролю выступает клановый или контроль на основе установленных норм отношений и системы ценностей. На таких условиях контроль реализации стратегии превращается в самоконтроль, когда сами участники процесса в ходе ее выполнения отслеживают результаты своей деятельности с позиций реализации миссии и принятой системы ценностей предприятия [14].
По нашему мнению, на корпоративном уровне самоконтроль может найти активное применение при реализации стратегий концентрированного роста и центрированной диверсификации, для которых не характерна широкая дифференциация продукции и рынка сбыта, то есть ценностные ориентиры имеют стабильную привязку к потребителю. Противоположная ситуация наблюдается в стратегиях горизонтальной и конгломеративной диверсификации, когда разные бизнесы в корпоративной структуре могут иметь разные миссии. В рамках стратегии вертикальной интеграции, несмотря на комбинацию разных бизнесов в общей корпоративной структуре, все они обычно выступают элементами одной технологической цепи, поэтому работают на потребительскую аудиторию со сходными нуждами. При этом конечный результат деятельности такой корпорации напрямую зависит от вклада каждого участника, поэтому сильная корпоративная культура, общие ценности служат одной из предпосылок интеграции. Следовательно, самоконтроль следует считать одним из основных подходов к мониторингу результатов стратегий вертикальной интеграции.
Применительно к конкурентным стратегиям, клановый контроль имеет следующие особенности. Его актуальность однозначно присуща стратегиям дифференциации и фокусирования на качестве тоже по причине комплексного удовлетворение родственных потребностей определенного рыночного сегмента [15]. При этом креативность и творчество в работе высококвалифицированного персонала, занятого на таких предприятиях, создает благодатные условия для самоконтроля. Уместность самоконтроля при реализации стратегии лидерства в издержках также очевидна, однако одна будет носить более узкий характер, поскольку специализированный труд преимущественно механизированного характера вносит свои
особенности в корпоративную культуру.
На функциональном уровне клановый контроль также применим к любой стратегии. Однако он приобретает большую востребованность при оценке результатов решения нестандартных задач, преобладании творческого характера деятельности, где процесс получения желаемого результат заранее неизвестен. Такая ситуация может быть характерна в основном для инновационных подразделений предприятия, отчасти для всех остальных при возникновении нестандартных задач. Поэтому для инновационной стратегии клановый контроль выступает одним из основных подходов к контролю, а для всех остальных - вспомогательным.
Для контроля состояния внешних и внутренних условий реализации стратегии самоконтроль может использоваться, но как неосновной.
Последним подходом к контролю выступает контроль выхода различных подразделений. Он заключается в установлении целей всем структурным подразделениям предприятия, мониторинге и оценке их выполнения. Исходя из сущности подхода, он применим к любой из стратегий корпоративного, конкурентного и функционального уровней, поскольку перед структурными подразделениями любого иерархического уровня (стратегическими бизнес единицами или отделами / службами предприятия) как исполнителями этих стратегий всегда будут поставлены свои стратегические задачи как результат (выход) их деятельности.
Для контроля состояния условий реализации стратегии этот подход может быть уместен, если изменение этих условий - результат стратегических действий определенных структурных подразделений. Так, воздействие на потребителей и конкурентов, взаимодействие с поставщиками для достижения стратегических целей предприятия - может быть результатом реализации маркетинговой стратегии и стратегии обеспечения материально-техническими ресурсами, а совершенствование материалов, технологий, продуктов - инновационной. Кроме этого, частью стратегической деятельности подразделений может выступать мониторинг состояния условий среды, непосредственно связанных с решением их стратегических задач, поэтому результат такой деятельности в виде прогноза или отчета о фактическом состоянии контекстных особенностей следует считать объектом контроля по выходу. Следовательно, контроль по выходу -вспомогательный подход к мониторингу стратегического контекста.
ВЫВОДЫ
Обобщая, представим результаты исследования
Подходы к контролю реализации стратегии предприятия*
Объекты контроля Подходы к контролю
Рыночный Бюрократический Самоконтроль По выходу
Корпоративные (базовые) стратегии роста
Концентрированного + +/- + +
Интегрированного + +/- + +
Диверсифицированного + - +/- +
Конкурентные стратегии
Лидерства в издержках + + +/- +
Дифференциации + +/- + +
Фокусирования на издержках + + +/- +
Фокусирования на дифференциации + +/- + +
Функциональные стратегии
Маркетинговая + +/- +/- +
Инновационная +/- - + +
Производственная +/- + +/- +
Обеспечения МТР +/- +/- +/- +
Обеспечения персоналом +/- +/- +/- +
Финансовая + +/- +/- +
Условия среды реализации стратегии
Внешние +/- +/- +/- +/-
Внутренние +/- +/- +/- +/-
*Условны обозначения: + основной, +/- вспомогательный, - не используется
Основным подходом к контролю стратегической деятельности является контроль по выходу подразделений. Он актуален как для всех видов стратегий, так и внешних и внутренних условий их реализации. Рыночный подход - основной для стратегий корпоративных и конкурентных стратегий. Бюрократический и клановый подходы к контролю для большинства стратегий и условий их реализации носят вспомогательный характер.
ПЕРСПЕКТИВЫ ДАЛЬНЕЙШИХ ИССЛЕДОВАНИЙ
Специфика выбора подходов к контролю реализации стратегии может зависеть также и от того, на каком этапе жизненного цикла предприятия она реализуется, что и является перспективой дальнейшего исследования.
ЛИТЕРАТУРА
1. Дафт, Р. Теория организации: Учебник [Текст]; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://textbook.news/teoriya-organizatsii_1059/гушосЬ^у-копй"о1-33797. Ыш1.
2. Василенко, В.А. Стратепчне управлшня: тдруч. [Текст] / В.А. Василенко, Т.И. Ткаченко. - К.: ЦУЛ, 2003. - 396 с.
3. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учеб. - 2-е изд., перераб. и доп. [Текст] / О. С. Виханский. - М.: Экономистъ, 2005. - 296 с.
4. Герасимчук, В.Г. Стратепчне управлшня шдприемством. Графiчне моделювання: тдруч. [Текст] / В.Г. Герасимчук. - К.: КНЕУ, 2000. - 306 с.
5. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник [Текст] / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Юристъ, 2002. -416 с.
6.Стратегический контроль в деятельности организации. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://studfi1es.net/preview/4513150/
7. Рывкина О.Л. О структуре стратегии предприятия [Текст] / О.Л. Рывкина // Экономика и управление. - 2006. - № 2-3. - С. 72-76.
8.Рывкина, О.Л. Подходы к мониторингу объектов контроля при реализации стратегии предприятия [Текст] / О.Л. Рывкина // Экономика и управление. - 2009. - № 1. - С. 88 - 92.
9.ГОСТ Р 52044 Наружная реклама на автомобильных дорогах и территориях городских и сельских поселений устанавливает требования к техническим средствам стабильного территориального размещения рекламы и способам их установки, обеспечивающим безопасность участников дорожного движения и населения [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/1200031478
10. ГОСТ Р ИСО 9000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. Стандарт определяет, что организации, зависящая от своих потребителей, должны понимать их потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания, чем и занимается служба маркетинга [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/1200093424.
11. ГОСТ Р ИСО 9001 Системы менеджмента качества. Требования. [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/1200124394
12. Рывкина, О.Л. Контекстная неопределенность предприятия: сущность и параметры оценки [Текст] / О.Л. Рывкина // Современные исследования основных направлений гуманитарных и естественных наук [ред. Насретдинова И.Т.]. - Казань, 2017. - С. 794-796 [материалы междунар. науч. -практ. конф.].
13. Рывкина, О.Л Совершенствование методического подхода к корректировке стратегии предприятия с учетом признаков нестабильности среды ее реализации [Текст] / О.Л. Рывкина // Экономика и управление. - 2014. - №2. - С. 61-65.
14. Рывкина, О.Л. Сравнительная характеристика оперативного и стратегического контроля деятельности предприятия [Текст] / О.Л. Рывкина, А.Л. Галахина // Экономика и управление. - 2009. - № 5. -С. 46 - 49.
15. Рывкина, О.Л. Планирование и контроль на предприятии : Учебник [Текст] / А.А. Гайсарова, О.Л. Рывкина, А.А. Хоришко. -Симферополь: ИП Зуева Т.В., 2016. - 226 с.
ABOUT APPROACHES TO CONTROL THE IMPLEMENTATION OF A COMPANY
STRATEGY
Ryvkina O.L.
Sevastopol Institute (branch) of Plekhanov Russian University of Economics, Sevastopol, Crimea
Annotation.The article deals with systematization of control approaches to various types of company strategies and environmental conditions of their implementation based on study of essence of these strategies and control approaches Keywords: control approaches, company strategy, implementation of company strategy.
