CC BY
23
УПРАВЛЕНИЕ № 3(9) / 2015. 78: 61-67
ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
УДК 658.014.1 DOI 10.12737/13339
Получено 28.05.2015 Одобрено 10.06.2015 Опубликовано 17.09.2015
Душина С.А.
канд. филос. наук, доцент,
руководитель Центра
социолого-науковедческих
исследований СПбФ ИИЕТ
РАН им. С.И. Вавилова,
Санкт-Петербург
e-mail: sadushina@yandex.ru
Хватова Т.Ю.
д-р экон. наук, профессор Санкт-Петербургского политехнического университета, Санкт-Петербург e-mail: tatiana-khvatova@mail.ru
Ломовицкая В.М.
канд. филос. наук, доцент, ст. научный сотрудник СПбФ ИИЕТ РАН им. С.И. Вавилова, Санкт-Петербург e-mail: lomov.vm@mail.ru
Николаенко Г.А.
мл. науч.сотрудник СПбФ ИИЕТ РАН им. С.И. Вавилова, магистрант СПбГУ, Санкт-Петербург e-mail: eastrise.spb@gmail.com
о новых практиках государственного управления в российских университетах (по результатам полевого исследования)
Аннотация
В статье исследуются практики нового государственного управления в статусных университетах. На основе полевого исследования — опроса профессорско-преподавательского состава (ППС) национальных исследовательских университетов — выявлены проблемные зоны политики менеджеризма. Показано, что увеличение административного аппарата и контрольных отделов, низкая вовлеченность профессуры в принятие решений разрушают академическую автономию и формируют латентный конфликт между управленцами и ППС.
Ключевые слова:
New Public Management, новые принципы государственного управления, исследовательский университет, академическая автономия, институциональные изменения, социальное влияние, конфликт.
Dushina S.A.
Ph.D. in Philosophy, Associate Professor, Head of Social and Scientific Researches Center, Institute for the History of Scence and Technology named after Sergey I. Vavilov, St. Petersburg Branch, Russian Academy of Sciences, St. Petersburg e-mail: sadushina@yandex.ru
Khvatova T.Yu.
Doctor of Economics, Professor, Saint Petersburg Polytechnic University, St. Petersburg e-mail: tatiana-khvatova@mail.ru
Lomovitskaya V.M.
Ph.D. in Philosophy, Associate Professor, Senior Researcher, Institute for the History of Science and Technology named after Sergey I. Vavilov, St. Petersburg Branch, Russian Academy of Sciences, St. Petersburg e-mail: lomov.vm@mail.ru
Nikolaenko G.A.
Junior Researcher, Institute for the History of Science and Technology named after Sergey I. Vavilov, St. Petersburg Branch, Russian Academy of Sciences; Master's Degree Student, Saint-Petersburg State University, St. Petersburg
e-mail: eastrise.spb@gmail.com
About New Public Management Practices in Russian Universities (on Results of Field Studies)
Abstract
New public management practices in prestigious universities are researched in this paper. Based on the field study — higher-education teaching personnel (HETP) interrogation — problem areas related to university mana-gerialism policy have been revealed. It has been shown, that the administrative machine and control department extension, as well as low level of professorship involvement in decision-making destroy the academic autonomy and create a latent conflict between managers and HETP.
Keywords:
new public management, new principals of state management, research university, academic autonomy, institutional changes, social influence, conflict.
В условиях сокращающегося государственного финансирования, массификации высшего образования, возрастающей конкуренции, глобализации и других мировых тенденций большинство развитых стран проводят обширные институциональные реформы управления университетами, которые определяются менеджериальным подходом . Специфическими чертами NPM (New Public Management, новые принципы государственного управления) являются конкурсное финансирование, постоянный мониторинг и оценка деятельности, составление рейтингов организаций, оплата труда на основе достижения индикаторов, поощрение контрактов с бизнесом для коммерциализации результатов интеллектуальной деятельности, внедрение систем отчетности и аудита с участием внешних экспертов и др
Государство реконструирует университет, превращая его в квазинезависимого коллективного агента, на которого оно может рассчитывать в достижении национальных образовательных и исследовательских целей [12, p . 20]. В качестве своеобразного архетипа университета принимаются организационные модели из частного корпоративного сектора, из чего следует, что университет должен, подобно корпорации, конкурировать на рынках товаров и услуг, капитала и труда, а также быть «предпринимательским» [10, p . 13]. Формальная корпоративная структура, понятие которой сформировалось в США еще в первой половине ХХ в . , имитировалась многими университетами и колледжами США, а в XXI в . ее пытаются привить в университетах Европейского союза [11, p .583].
В течение последнего десятилетия принципы NPM активно внедряются в российскую научно-образовательную среду. Отправной точкой процесса внедрения NPM в университетах можно считать постановление Правительства РФ № 89 «О мерах государственной поддержки образовательных учреждений, внедряющих инновационные образовательные программы» . В период с 2006 по 2008 г. 68 университетов получили средства на конкурсной основе С тех пор финансирование университетской науки стало одним из приоритетов государственной политики в области образования и науки . Наиболее радикальной реформой в сфере высшего образования стало разделение университетов Российской Федерации на несколько групп Первые три группы состоят из 40 университетов-лидеров: а) два элитных университета с особым статусом — МГУ и СПбГУ; б) девять федеральных университетов, представляющих федеральные округа Российской Федерации;
в) 29 национальных исследовательских университета (НИУ) .
Объектом нашего анализа являются национальные исследовательские университеты, которые призваны эффективно комбинировать образовательную и научно-исследовательскую деятельность. Отметим, что статус НИУ дается на 10 лет и может быть отменен в случае, если НИУ не достигает установленных индикаторов . НИУ имеет большую свободу: например, должность ректора НИУ является выборной, в отличие от других статусных вузов . Цели, поставленные перед ведущими университетами, особо значимы: повышение качества научных исследований, реформы системы управления, налаживание взаимосвязей между наукой и бизнесом, повышение качества образовательных услуг и, наконец, интернационализация . В 2013 г. была запущена государственная программа «5—100—2020», цель которой — увеличение международной конкурентоспособности ведущих университетов . Согласно этой программе, как минимум, пять из пятнадцати отобранных по конкурсу вузов — участников программы — должны занять место в первой сотне глобальных рейтингов университетов, таких как THE или QS.
Внедрение практик нового государственного управления происходит в определенной локальной академической среде, имеющей свои особенности, обусловленные образовательными и исследовательскими традициями, степенью автономии университетского поля, общественным устройством в целом Наша цель — исследовать оценку преподавателями и научными сотрудниками структурных изменений в российских исследовательских университетах, обозначить проблемные точки, «трудные места» в реализации новых принципов управления (менеджеризма) в российских вузах . Для этого нами организовано полевое исследование — опрос преподавателей исследовательских университетов Санкт-Петербурга. Было опрошено 126 преподавателей, представлявших исследовательские университеты Санкт-Петербурга1 . Опрос проводился в январе— феврале 2015 г. В возрастной структуре выборки преобладают преподаватели старшего возраста (от 50 лет и старше) — 41%, что соответствует общей
1 Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого, Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики, Национальный минерально-сырьевой университет «Горный», Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» . Санкт-Петербургский академический университет — научно-образовательный центр нанотехнологий РАН (Академический университет) ввиду своей уникальности (камерность, работа с магистрами и аспирантами — бакалаврские образовательные программы работают с 2014 г. ) не вошел в выборку, но использовался на стадии пилотажа.
ситуации в высшей школе, затем следуют молодые сотрудники (до 35 лет) — 34%, меньшая доля в выборке (25%) приходится на тех, кому от 35 до 50 . Гендерный сдвиг — 55% мужчин и 45% женщин — объясняется спецификой технических вузов . В должностной структуре респондентов доминируют доценты (46%), доля профессоров составила 16% .
Для эмпирической верификации нами были выдвинуты следующие гипотезы:
• подавляющее большинство респондентов негативно относятся к изменениям в области управления — росту бюрократии;
• большинство информантов позитивно оценивают университетскую политику в области мобильности, технической оснащенности, финансирования исследований;
• значительная часть опрошенных не оказывает какого-либо существенного влияния на принятие решений;
• новые принципы университетского управления разрушают академическую автономию Традиционно целью университетов является преподавание и исследование, производство нового знания и производство квалифицированных специалистов . Цель реформ в исследовательских университетах подавляющее большинство преподавателей (70%) видит в том, чтобы «повысить место российских вузов в мировых рейтингах», при этом 20% опрошенных цель не известна вообще . Менее половины респондентов — 39% — видят цель реформы в повышении уровня научных исследований и 35% — в оптимизации учебного процесса, т. е . , по их мнению, цель изменений соответствует основным и традиционным задачам университета Это отражает ситуацию, когда декларированные
в уставе и программных документах миссии исследовательских университетов (содействие развитию научно-технологического комплекса и обеспечение его кадровыми ресурсами) недостаточно артикулированы в риторике СМИ и на локальном университетском уровне в сравнении со стремлением попасть в мировые рейтинги . Представляется, что цель — вхождение в мировые рейтинги — сомнительна с точки зрения университетских задач . Как видно, инструмент выявления эффективности научных учреждений (ранжирование, количественная оценка) в руках чиновников превращается в цель институциональных изменений, что разъедает академическую автономию
Практики ЫРМ предполагают комбинирование бюрократических процедур и саморегулирования, т. е . самоорганизации академического сообщества . В нашем случае пока речь идет о доминировании одного над другим . Об этом говорит все усложняющаяся структура статусных университетов, которая не только не снижает издержки на содержание аппарата чиновников, но увеличивает экономические затраты на появляющиеся новые контрольные отделы [5, с . 157]. Административные преобразования в российских университетах, как следует из ответов респондентов, сопровождаются увеличением документооборота и отчетности (64,3%), «чрезмерной регламентацией научной работы и учебного процесса, которой прежде никогда не было» (49,2%), разрастанием управленческого аппарата (38,9%) (рис 1)
Источником данных в этом и последующих случаях являются расчеты авторов по результатам анкетирования сотрудников исследовательских университетов
Рис. 1. Результаты изменений в исследовательских университетах в области администрирования
Традиционная университетская эпистемная культура, в центре которой находится лаборатория или кафедра во главе с профессором, предоставляла научному коллективу академическую автономию, одним из принципов которой является свободное распространение информации, так что сам ученый решает, что публиковать и в каких журналах . Стремление администрации и менеджмента усилить научную видимость организации выражается, в частности, в требовании публикаций в изданиях, входящих в международные библиографические и реферативные базы, что само по себе нарушает академическую свободу. Наибольшее давление реформ акторы испытывают тогда, «...когда пересекаются сфера автономии преподавателя и зона действия контроля управленца» [1, с . 86]. Внедрение чужеродных практик управления и «чрезмерной регламентации научной работы и учебного процесса» вызывает неприятие со стороны преподавателей
В ходе анализа обнаружено, что в университетах формируется административная вертикаль в принятии решений, и нет механизма, способствующего агрегации интересов профессорско-преподавательского состава (ППС) . Так, самая большая степень влияния, пусть и «незначительного влияния», приходится на уровень кафедры — чуть менее половины опрошенных (45%) хоть как-то влияют на принятие решений, на уровне факультета доля «незначительно влияющих» убывает (22%) а на университетском уровне — становится еще меньше (15%) .
При этом подавляющее большинство респондентов (80%) согласилось с тем, что сотрудники должны быть вовлечены в решение важнейших вопросов организации исследовательского и образо-
вательного процесса; однако, по мнению 20% информантов, этого не происходит вовсе, с ними частично согласились еще 36% опрошенных . Как следствие, «решения администрации не в достаточной мере исходят из специфики университетской организационной среды» — считает 61% информантов . Это обстоятельство указывает на скрытый конфликт между преподавателями и руководством и выявляет определенное противоречие в новой образовательной политике, реализуемой в университетах С одной стороны, за образец берется американский исследовательский университет, с другой стороны, внедряются те организационные практики, которые не свойственны лучшим американским вузам Так, одной из сильных стороной американских исследовательских университетов является коллегиальное администрирование — вовлечение преподавателей в решение вопросов научной и образовательной деятельности [6, с . 10]. Но, для полноты картины, следует заметить, определенная часть респондентов (32%) считает, что преподаватели «участвуют в обсуждении образовательных проблем» Наиболее обсуждаемые вопросы связаны со структурой и объемом учебной нагрузки, с планированием публикационной активности, а самые закрытые — касаются назначений стимулирующих выплат, распределения руководства аспирантскими и студенческими работами, а также заключения трудового контракта В некоторых статусных университетах, речь идет об одном из элитных университетов, в административном порядке с каждым преподавателем, прошедшим конкурс, заключается трудовой договор сроком на один год — убедительное свидетельство полной потери профессурой контроля над наймом
80
70
60
50
40
30
20
10
76
■ Незначительно влияю ... факультета / института
Достаточно влияю ... университета
Рис. 2. Распределение ответов на вопрос: «Оцените степень Вашего влияния на принятие решений на уровне...»
0
Статус исследовательского университета обязывает преподавателей вести научную работу В советской образовательной традиции научная работа сосредоточивалась прежде всего в академических и исследовательских институтах, обладающих более солидным ресурсным обеспечением и инфраструктурой, однако это не означало, что не было науки в ведущих университетах и институтах, в том числе и входящих в нашу выборку Тем не менее основная цель вузов — это обучение, находящееся в функциональной связи с образованием, а оно предполагает также и исследовательские навыки Согласно опросу, подавляющее большинство сотрудников практикует оба вида деятельности, при этом у 36% это вызывает серьезные сложности, прежде всего из-за бумажной отчетности . Только 18% не занимается наукой по причине большой аудиторной нагрузки
Само по себе требование научной деятельности нормативно согласуется с когнитивной университетской культурой . Вместе с тем учебная нагрузка преподавателей не соответствует типу исследовательского университета, о чем красноречиво свидетельствует комментарий респондента N к вопросу: «Сложно ли Вам совмещать преподавание и исследовательскую работу?» в рубрике «другое»: «Из последних сил стараюсь совмещать, но учебная нагрузка 780 аудиторных часов в год оставляет мало сил на продуктивные исследования» . Если российский менеджмент стремится копировать опыт лучших исследовательских университетов (американских), то делает это непоследовательно: вряд ли можно ожидать плодотворной научной работы от профессора, учебная нагрузка которого измеряется 750 аудиторными часами в год . Как замечает К. Ф . Гетманн, в Соединенных Штатах существует строгое деление на профессоров-преподавателей и профессоров-ученых, и «...чем сильнее профессор в науке, тем меньше он преподает» [3, с . 159].
Структуризация организационной деятельности по образцу университетов Лиги плюща, в которую входят восемь частных университетов США, хорошо объясняется с позиции неоинституциализма Димаджио и Пауэлла [4, с . 144—168]: если следовать их концепции, альтернативы у российского образовательного менеджмента фактически нет Во-первых, изменения в организации конструируются по образцу наиболее успешных; во-вторых, периферия с большей настойчивостью копирует «ядро»; в-третьих, чем больше неопределенности между целью и средствами, тем больше организация моделирует себя по образцу наиболее успешной Вместе с тем генетически связанной и по своей структуре более подходящей системе российского обра-
зования следует считать немецкую систему с ее плотным сцеплением университетов и исследовательских институтов магистерскими и докторантскими программами обучения, школами для молодых исследователей и другими институтами . Но немецкую образовательную систему также стремятся «заточить» под лучшие стандарты американских университетов Насколько результативна такого рода глобальная унификация? И где основа для сравнения эффективности организаций научных исследований в современном университете с той, которая была прежде?
В качестве гипотезы мы предположили, что признанию институциональных изменений, связанных с политикой NPM, способствует улучшение исследовательской инфраструктуры университетов, новые возможности для академической мобильности, получение дополнительного финансирования на исследования . С изменением статуса университета (своего рода Excellence Initiative в России) определенная часть респондентов отмечает улучшение материально-технической оснащенности (31,7%), столько же — возможность доступа к лицензионным электронным ресурсам и 21,4% — увеличение числа исследовательских грантов (рис 3)
Более половины опрошенных (53%) принимали участие в конкурсах на грантовое финансирование исследовательской деятельности, из них получили поддержку от университета — 38%, от Минобрнауки России — 19%, от РФФИ — 17% . Исследовательские проекты финансирует в подавляющем большинстве случаев государство, а бизнес — всего 6% — уступает даже зарубежным фондам (7%) Вместе с тем значительная часть респондентов игнорирует конкурсы на дополнительное привлечение средств под проекты. Главные тому причины — отчетность, отнимающая много времени (23%), и понимание, «что, если нет того, кто лоббирует твой проект, то бессмысленно писать заявки» (21,4%) .
Институциональные изменения, и, как следствие этого, организационные перемены — достаточно длительный процесс, потому что речь идет об изменениях повседневных практик, рутинного взаимодействия между акторами . Что вызывает одобрение и участие? Во-первых, практики международной мобильности (53%), во-вторых, совершенствование технической оснащенности (31,7%), в-третьих, увеличение количества исследовательских грантов (21,4%). При этом своим вознаграждением довольны 46% респондентов (рис. 4), из них 30% имеют конкурентоспособную зарплату, складывающуюся из нескольких источников, в том числе гранты, бизнес, чтение лекций в зарубежных вузах
Рис. 3. Распределение ответов на вопрос: «Изменились ли условия для исследовательской работы с изменением статуса Вашего университета?»
Значительная часть этой когорты высокооплачиваемых сотрудников (почти треть) испытывает «возрастающее напряжение и стресс от работы», на что указывает двухсторонняя корреляция . ЫРМ, прививающий бизнес-стратегии в академической среде, унифицирует, сближает достаточно разнородные эпистемные культуры университета и бизнес-компании . Но это уже отдельная тема, выходящая за рамки наших исследовательских задач .
В целом, мы подтвердили сформулированные нами гипотезы, однако положительные последствия реформирования отмечает далеко не «значительное большинство», как мы предполагали в начале исследования . Что более всего сомнительно и не вызывает признания у опрошенных? Во-первых, «за-бюрократизированность» университетской администрации — самая большая доля респондентов фиксирует этот негативный момент организационных преобразований (64,3%); во-вторых, отсутствие механизма вовлеченности преподавателей в решение вопросов учебного процесса (56%), и, как следствие
этого, в-третьих, незначительное влияние преподавателей даже на кафедральном уровне (45%) Это означает, что проводимая реформа ведет к потере академической автономии, жесткому контролю над учебным и образовательным процессом
Изменение в управлении университетом не является нейтральным вмешательством Подозрительное отношение административных служб к преподавателю, которого надо, прежде всего, «контролировать», разрушает социальную структуру университета, порождая культуру недоверия: «Менеджмент провозгласил ученых внутренним врагом: ученым нельзя доверять, их надо проверять и контролировать под постоянной угрозой реорганизации и увольнения» [8]. Сегодня в «центре университета» не профессор, задающий меру оценивания, а внешний эксперт — чиновник
Академическая автономия — это не только понятийный конструкт, характеризующийся монополией на профессиональный рекрутинг, производство истины, на распределение академических символов
Рис. 4. Распределение ответов на вопрос: «Вы удовлетворены уровнем материального вознаграждения за свой труд?»
признания, но это — и конкретные практики, различающиеся в зависимости от национальных академических систем В Германии профессура всегда была (думаем, еще и остается) влиятельной группой, в российских университетах «профессора, скорее, проиграли борьбу с бюрократами» [7]. Но не навсегда Между преподавателями и управленцами перманентно ведется социальная «игра» за влияние,
Литература
1 . Абрамов Р.Н. Трансформации академической автоно-
мии // Вопросы образования . 2010 . № 3 . С . 75—91 .
2 . Абрамов Р.Н. Менеджериализм и академическая про-
фессия: конфликт и взаимодействие // Социологические исследования . 2011. № 7 . С . 37—47.
3 . Гетманн К.Ф. «Конкуренции — да, рынку — нет» . Ин-
тервью // Логос . 2013 . №1 (91) . С . 144-168 .
4 . Димаджио П., Пауэлл У. Новый взгляд на «железную
клетку»: институциональный изоморфизм и коллективная рациональность в организационных полях // Экономическая социология . 2010 . Т 11 . № 1 . С . 34-57 .
5 . Душина М.О. «Новый Государственный Менеджмент»
и реформирование российской науки / Наука и техника: вопросы истории и теории . Материалы XXXV Международной годичной конференции Санкт-Петербургского отделения Российского национального комитета по истории и философии науки и техники РАН «Наука и техника в Первую мировую войну» (2428 ноября 2014 г. ) . Выпуск ХХХ. СПб . : СПбФ ИИЕТ РАН, 2014 . С . 157 .
6 . Розовски Г. Исследовательские университеты: амери-
канская исключительность? // Вопросы образования . 2014 . № 2 .С . 8-19 .
7 Кнорре А. Институтская наука: Михаил Соколов о том, как становятся профессорами в Америке, Европе и России [Электронный ресурс] // Теории и практики — платформа для обмена знаниями . URL: http:// theoryandpractice . ru/posts/8761-sokolov-euspb (дата обращения: 24. 05 . 2015).
8 . Halffman W., Radder H. The academic manifesto: From
an occupied to a public university. Minerva: A Review of Science, Learning and Policy. Online first (3 April 2015) . Available at: http://link. springer, com/article/10 .1007% 2Fs11024-015-9270-9 (accessed 07 . 05 . 2015) .
9 . Marginson S. Academic creativity under new public manage-
ment: foundation for an investigation . Educational theory, Vol. 58, Issue 3 . Рp . 269-287.
10 . Marginson S., Considine M. The enterprise university: Power,
governance and reinvention in Australia . Cambridge: Cambridge University Press, 2000 11. Slaughter S., Cantwell B. Transatlantic moves to the market: The United States and the European union . Higher Education, 2012, 63 . Рp . 583-606 . 12 . Whitley R., Gläser J. Organisational Transformation and Scientific Change: The Impact of Institutional Restructuring on Universities and Intellectual Innovation Research in the Sociology of Organizations, Vol. 42 . Рp . 1-15 .
и здесь важно найти равновесие Очевидно, должны существовать определенные инструменты контроля деятельности университетского сообщества, но чтобы избежать конфликтов, важно учитывать интересы и университетского академического персонала, в том числе его стремление к автономии и к академической свободе
References
1. Abramov R.N. Transformations of academic autonomy. Voprosy obrazovaniya [Educational Studies]. 2010, I. 3, pp. 75—91. (in Russian)
2. Abramov R.N. Managerialism and academic profession, Conflict and interaction. Sotsiologicheskie issledovaniya. [Sociological Research] 2011, I. 7, pp. 37—47. (in Russian)
3. Getmann K.F. «Konkurentsii — da, rynku — net». Intervyu. ["Competition — yes, Markets — No". Interview.]. Logos, 2013, I. 1 (91), pp. 144-168. (in Russian)
4. Dimadzhio P., Pauell U. The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Review Vol. 48, No. 2 (Apr., 1983), pp. 147-160 (Russ. ed.: Dimadzhio P., Pauell U. Novyy vzglyad na «zheleznuyu kletku»: institutsional'nyy izomorfizm i kollektivnaya ratsional'nost' v organizatsionnykh polyakh. Ekonomicheskaya sotsiologiya, 2010, T.11, №1. pp. 34-57)
5. Dushina M.O. "New Public Management " and the reform of Russian science. Nauka i tekhnika: voprosy istorii i teorii. Materialy XXXV mezhdunarodnoy godichnoy konferentsii Sankt-Peterburgskogo otdeleniya Rossiyskogo natsionalnogo komiteta po istorii i filosofii nauki i tekhniki RAN «Nauka i tekhnika v Pervuyu mirovuyu voynu» (24—28 noyabrya 2014g.) VypuskXXX. [Science and technology: history and theory questions . Materials XXXV International annual conference of the St. Petersburg branch of the Russian National Committee for the History and Philosophy of Science and Technology of the RAS "Science and Technology in the First World War" (24-28 November 2014). XXX Edition.]. St. Petersburg, SPbF IIYET RAN Publ., 2014. pp. 157 (in Russian)
6. Rozovski G. Research universities: American exceptio-nalism? Voprosy obrazovaniya. [Educational Studies (Moscow)]. 2014, I. 2, pp. 8-19. (in Russian)
7. Knorre A. Institutskaya nauka : Mikhail Sokolov o tom, kak stanovyatsyaprofessorami v Amerike, Yevrope i Rossii. Teorii ipraktiki — platforma dlya obmena znaniyami. Avaible at: http://theoryandpractice.ru/posts/8761-sokolov-euspb (Accessed 24 May 2015) (in Russian)
8. Halffman, W., & Radder, H. The academic manifesto: From an occupied to a public university. Minerva: A Review of Science, Learning and Policy. Online first (3 April 2015). Available at: http://link.springer.com/article/10.1007% 2Fs11024-015-9270-9 (Accessed 7.05.2015)
9. Marginson S. Academic creativity under new public management: foundation for an investigation. Educational theory, Vol. 58, Issue 3. pp. 269-287.
10. Marginson S., Considine, M. The enterprise university: Power, governance and reinvention in Australia. Cambridge: Cambridge University Press, 2000.
11. Slaughter S., Cantwell B. Transatlantic moves to the market: The United States and the European union. Higher Education, 2012, 63. pp. 583-606.
12. Whitley R., Gläser J. Organisational Transformation and Scientific Change: The Impact of Institutional Restructuring on Universities and Intellectual Innovation. Research in the Sociology of Organizations, Vol. 42, pp. 1-15.
