CC BY
53
О НЕОБХОДИМОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУРАХ В УСЛОВИЯХ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ
Гузинец К.В., аспирант Московской академии предпринимательства при Правительстве Москвы
Статья посвящена стратегии компании, цель которых постоянное улучшение и развитие. Основная мысль заключается в том, что бы работать над настоящим и будущим организации одновременно.
Ключевые слова: стратегия, развитие, прогнозирование, компания, процессы, предвидение.
THE NEED FOR STRATEGIC PLANNING AND FORECASTING IN BUSINESS ORGANIZATIONS WITH A FUNCTIONING MARKET ECONOMY
Gusinets K., The post-graduate student, Moscow Academy of Entrepreneurship under the Government of Moscow
The article is devoted to the company's strategy, the goal of which is constantly improved and developed. The idea is that to work on the present and future development of the organization at the same time.
Keywords: Strategy development, forecasting, company processes, foresight.
Многие компании переживают сегодня резкое падение. Достигнув господства в своем виде индустрии, они наслаждались успехом и вдруг оказались в положении, как внезапное снижение рыночной доли или лояльности потребителей.
Не следует ждать, пока произойдет кризис, что бы начать обновляться. Прежде организации концентрировались только на настоящем, сегодня условия постоянных изменений и конкуренции требуют, что бы уделялось внимание не только достижению сиюминутного прогресса, но также и моделированию будущего.
Стратегии, цель которых - постоянно улучшать и развивать , могут помочь удержать компанию только на плаву.
Сегодняшняя реальность дает все основания предполагать, что - впервые в истории бизнеса - компания, которая вне конкуренции сегодня, может стать аутсайдером завтра.
Основная мысль в разработке методологии модели «двух кривых» стратегического планирования и прогнозирования в предприятии заключается в том, что бы работать над настоящим и будущим развития организации одновременно.
Для того чтобы преуспеть сегодня, предпринимательские структуры должны постоянно совершенствоваться, сохраняя мобильность и гибкость.
Цель - определение того, как условия труда работников структур и природа стоящих перед ними задач могут быть изменены в скором времени «настоящее» и в отдельной перспективе «будуще-е».Для определения условно назовем настоящего и будущего в компании формируется два подразделения.
Первое назовем «Команда Н», буквой Н обозначается настоящее. Команда Н занимается работой по пересмотру деятельности организации в настоящем, так что бы наиболее эффективно и быстро реагировать на потребности рынка и клиентов сегодня. Она сосредотачивается на улучшении.
Вторая команда - это «Команда Б», Б означает будущее. Задача команды Б - структурировать будущее путем моделирования того, что в будущем будет пользоваться большим спросом . Она сосредотачивается на новшествах. Обе команды работают одновременно.
Для координации развития процесса партнерства создается две планирующих структуры.
Одна координирует работу команды Н; другая работает с командой Б. Члены этих двух планирующих структур (как управленческий так и рабочий персонал) назначаются работодателями. Каждая структура имеет две функции, являясь центром анализа информации и координатором работ над соответствующими проектами. Они следят за тем, что бы наилучшие идеи, разработанные соответственно командами Н и Б, были реализованы. . За работой этих проектных структур наблюдает руководитель. Его основной задачей является поддержание необходимого баланса между действиями по улучшению настоящего и структурированию будущего.
В то время, как команда Н работает над первой кривой над улучшение текущей работы организации, усилия команды Б на второй кривой устремлены на испытание различных рыночных стратегий или организационных моделей, пока не будет найден новый хороший вариант. Когда же это произойдет, начнется переход или пры-
жок с первой кривой на вторую. Такой двуединый процесс, включающий в себя разработку как улучшений, так и новшеств, позволит компании адаптироваться к изменениям окружающей среды еще до развития любого кризиса.
Продолжать работу на двух кривых одновременно - значит обеспечивать сосуществование прошлого и будущего в настоящем.
Пройдет некоторое время, пока установится вторая кривая, а первая кривая пойдет на убыль. Поэтому обе кривые неизбежно должны сосуществовать в одно и то же время и одном и том же пространстве.
Руководители компаний в период работы двух кривых стоят перед интересным набором проблем.
1. Необходимость поддерживать жизнь первой кривой достаточно долго для того, чтобы вторая кривая прочно утвердилась.
2. Необходимость планировать будущее и сохранять дисциплину.
3. Необходимость справляться с неразберихой и напряжением, которое возникает при одновременном действии обеих кривых.
Эффективно работать на обеих кривых одновременно чрезвычайно трудно.
Компании которым приходится выбирать путь активных преобразований, заново производят оценку бизнеса, в котором они работают, собственных конкурентов и потребностей потребителей. Они начинают процесс изменения до того, как их к этому вынуждают. Например, «Моторола» сделала это, когда решила перейти на полупроводники, и еще раз, когда занялась сотовой телефонной связью, и еще, когда стала рассматривать себя как компанию по производству бытовой электронной техники. Американская компания «Гэп» перешла от розничной торговли дешевыми джинсами к розничной торговле дорогостоящими модными товарами. Корпорация «Вулвлрт» трансформировалась из старомодного дешевого магазина со скидками в разветвленную глобальную специализированную розничную систему. Мощную мотивацию для изменений, как правило дает кризис автор не считает, что кризисное мышление может стать основой успешного будущего.
Рассмотрим этапы выполнения улучшения первой кривой.
Например, необходимо максимально улучшить качество обслуживания нынешних клиентов компании. Следует на существующем рынке определить:
- теперешних потребителей,
- их потребности,
- просчитать конкурентов и динамику конкурентной борьбы,
- воспользоваться новейшими технологическими разработками,
- укрепить взаимоотношения с ключевыми потребителями, поставщиками и деловыми партнерами.
Определив потребности потребителя или потребности, которые удовлетворяет бизнес, необходимо подумайте о том, как они связаны с нынешним (или будущим) устройством организации. Что бы выполнить такое профилирование, потребуется изучить взаимодействие нескольких ключевых факторов, целей, ценностей
Цели - это то, что определяет будущее.
Ценности - это фундаментальные понятия об идеальном поведении, это убеждения, исходя из которых принимаются решения и осуществляются действия руководства и компании, такие как: четкость, необходимость прибыли, необходимость в удовлетворении потребностей потребителя, безопасность, вежливость, и эффективность.
Смысл заключается в том сделать ценности очевидными для служащих, потребителей, поставщиков, акционеров и общественности.
Осмысление ценностей позволит по новому взглянуть на проблемы и увидеть, что причина их возникновения - отклонение от первоначальных ценностных приоритетов.
Стратегия - это один из рычагов осуществления миссии. Стратегия определяется как метод, посредством которого компания планирует создавать уникальные ценности.
Чтобы оставаться уникальной, каждая компания должна следовать своей собственной стратегии.
Три дисциплины, на которых должна при стратегическом планировании сосредоточиться компания:
1. организационная эффективность
2. обновление продукции
3. работа с потребителем.
Организационная эффективность нужна, что бы достичь самых низких производственных затрат и расходов по распределению, -так, что бы цены были ниже цен конкурентов.
Компания следующая инновационной стратегии, сосредотачивается на постоянном обновлении продукции.
Правильно выбранная стратегия обеспечивает дифференцированную платформу для конкуренции.
В процессе реализации стратегии надо учитывать используемые ресурсы (материалы, капитал и люди), номенклатуру продукции (товары и услуги),
структура организации и т.д.
Элементами формальной структуры являются подразделения (команды, отделы, отделения) и управленческая иерархия. Эти составляющие чрезвычайно важны для выработки моделей поведения внутри компании.
Как и стратегии, организационные структуры имеют множество вариаций, однако главные из них могут быть сгруппированы по следующим категориям:
Функциональная структура. Это обычная пирамидальная иерархия.
Структура Товар - Рынок - Географический регион. Ключевое различие здесь состоит в группировании работ. При функциональной структуре все маркетинговые и финансовые работы, а также деятельность персонала и подразделений сгруппированы в различных отделах. В случае структуры Товар - Рынок - Географический регион все работы или подразделения, занимаются одними и теми же товарами или услугами, сгруппированы в отделы по географическим регионам.
Матричная структура. Продукт 60-х годов, матричная структура пережила возрождение интереса к себе в последнее время. В этой модели индивидуум и рабочая группа структурно подчинены дирекции из двух руководителей, один из которых обычно занимается функциональными проблемами, а другой проблемами товаров и услуг.
Плоская структура. В последнее время волна разукрупнения связана с попыткой сделать более плоскими традиционные структуры и сократить число иерархических слоев, так чтобы быстро и гибко реагировать на изменения рынка и требования потребителей.
Сегодня быстрой и гибкой может считаться организация, в которой работники первого звена способны решать проблемы на месте. И один из путей преодолеть ограничения функциональной структуры - философски перевернуть пирамиду вверх ногами так, что бы работники первого звена, те, которые находятся в прямом контакте с потребителем, оказались сверху, а верхние администраторы - внизу.
Самонаправляемую структуру с оставляют многочисленные гибкие, относительно стабильные рабочие команды, и их основные взаимоотношения носят горизонтальный характер: с поставщиками, потребителями и руководителями.
Сетевая организация возникает там, где есть альянсы. Они могут быть внутренними (между отделами внутри самой организации) или внешними (с другими организациями и даже конкурентами) и обладают весьма гибкой конфигурацией, ибо составляются,
по возможности, из нескольких стабильных команд или скрепляются прочными взаимоотношениями.
Эта структура особенно распространена в консалтинговых фирмах, внутренних группах персонала и внутри организаций, следующих стратегии массовой индивидуализации или глобализации, где акцент ставится на возрастающей ценности потребителя при одновременном сокращении времени, затрат и риска.
Все эти различные структуры имеют свои преимущества и слабые места, равно как и свои ниши в сегодняшней экономик. Реструктуризация организации больше не может считаться однократным событием. Скорее это постоянно длящийся процесс, определяемый меняющимися требованиями деловой среды.
Каждое изменение в структуре организации или системах потребует обучения.
Далее следует сказать о типах профессий и о квалификациях, которые должны иметь сотрудники, чтобы компания могла достичь поставленных целей. Стиль руководства и культура организации оказывают доминирующее влияние на создание делового климата компании.
При разработке представлений об улучшениях члены проектной команды Н должны будут обсудить каждый из подробно рассмотренных выше элементов: цель, ценности, стратеги, структура, системы и коммерческие процессы, кадры и квалификации.
На проектную команду Н ложится высокая ответственность: ей следует определить самый короткий путь между той точкой, где находится организация и той, в которую надо попасть в ближайшем будущем. Одна из наилучших возможностей сделать это - внимательно проанализировать действия преуспевающих компаний.
Основной закон экономики требует, что бы доходы превышали расходы.
Сегодня выигрывает тот, кто может сделать большее, имея меньшее.
Все больше компаний считает, что для них единственный путь добиться финансовой эффективности связан с уменьшением размеров.
Однако в наши дни «управление с открытой бухгалтерской книгой» является естественным для компаний, которые осознали, какие огромные финансовые прибыли можно получить, поделившись данными, ранее считавшимися «деликатными».
Другая возможность движения к финансовому благополучию, которую используют некоторые руководители, заключается в определении того, какие из отделов компании являются затратными, а какие - прибыльными.
Прибыль - это прежде всего результат постоянной заботы о нуждах и потребностях служащих и клиентов.
После изучение наилучшей практики успешных компаний необходимо провести широкий анализ просчетов, определяя расхождения между сформированным представлением и сегодняшним состоянием организации. На этом пути первой задачей будет сбор данных о текущем состоянии и определение просчетов убедит в необходимости изменений.
Когда выявлены все значительные проблемы и принято решение, что нужно делать, начинается процесс изменения, который определяет:.
- Целостный взгляд
- Темп изменения
- Долю в процессе изменения
Ране проблема трансформации организаций состояла в том, что
Переход с первой кривой на вторую кривую в основном заключался в проведении преобразований и устранении зазоров между тем, что происходит сейчас, и тем, что, должно происходить.
Работа на первой кривой являлась только одной частью двуединого процесса изменений. Сейчас предлагается компании одновременно улучшать свое настоящее, в то же время разрабатывая свое будущее. Каких клиентов будет обслуживать компания и решать какой будет основа конкуренции, какие стратегические возможности предпочтительнее, что бы обеспечить выживание, какие альянсы нам потребуется создать, какова будет характеристика типичного работника.
При изучении этих вопросов команда Б должна опираться на три стадии: представление, подготовка, осуществление.
Руководители второй кривой скорее предвидят требования рынка, а не реагируют на них.
В чистом виде - метод предвидения не существует, но, объеди-
нив методики, например: планирования сценария и интуитивного мышления, - можно получить желаемый эффект.
Метод планирования сценария был впервые разработан Гема-ном Канном, а популяризирован Эрри П. Дежеусом и другими членами группы стртегического планирования «Роял Датч/Шелл».
Планирование сценария позволяет охватить многообразие существующих возможностей.
На второй кривой компания должна действовать подобным образом.
Если первая стадия работы «архитекторов будущего» второй кривой заключалась в осмыслении рыночных процессов и в моделировании новых возможностей, то вторая стадия - маневрирование, целью которого является корректировка эволюции разработанных проектов к своей собственной выгоде. Чтобы это сделать компания должна выявить разрывы между современными конкурентными силами и завтрашними конкурентными потребностями. Следующий шаг - определение того, как можно закрыть каждый из них, развивать необходимые квалификации и технологии, создавать новые квалификации, уникальные для конкретной организации.
Из-за значительных расходов проводимых работ и риска можно объединить силы с другими компаниями, что гарантирует значительные дополнительные ресурсы.
Существует много различных путей, которыми можно образовать альянсы, начиная от временных и слабых до долгосрочных и сильных. В середине спектра - совместные предприятия, которые формально объединяют компании в достижении единой цели.
Когда дело доходит до размещения на рынке продукции, о которой ничего неизвестно, кто может сказать, что здесь сработает, а что нет?
Автор предлагает использовать комбинацию стратегий: например одна ментальная и далека от практики, вторая поведенческая и практичная.
Это и есть создание реальности - одна из наиболее важных стратегий, необходимых командам Б на стадии осуществления действий второй кривой.
Вторая ключевая стратегия в этом арсенале, предназначена для получения ответов примерно на такие вопросы: Как нам следует размещать наш новый товар или услугу? В каких проектных характеристиках будет заинтересован потребитель?
Рассматривая действия команды первой и второй кривой, мы понимаем, что в действительности их деятельность будет эффективной, если они работают в тесном контакте.
Многие из потребностей команды Н первой кривой являются также и потребностями проектной команды Б второй кривой, например, потребность в доверии, участии, устранении препятствий и поощрении, но у компании на второй кривой есть и другие потребности :
- Свобода
- Принятие на себя риска
- Время
В дополнение к основной функции - проектированию и развитию той или той кривой - на членах обеих команд лежат и другие обязанности:
- Разработка совместного представления проектов
- Взаимная поддержка
- Работа с остальными членами компании
- Обеспечение единства действий
Проведенный анализ существующих методов стратегического планирования и прогнозирования и предлагаемого автором позволил сделать вывод о том, что с помощью метода двух кривых возможно добиться наилучших экономических результатов в компании не только в настоящем, но и в будущем и максимально избежать кризисов, катаклизмов и угроз.
ПРИНЦИП РАВНОВЕСИЯ СИЛ В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ
РЕГУЛИРОВАНИЯ
Барт Т.В. к.э.н., доцент, доцент кафедры менеджмента и маркетинга НОУ ВПО «Московский университет им. С.Ю. Витте»
Алексашина Т.В.к.э.н., доцент кафедры менеджмента и маркетинга НОУ ВПО «Московский университет им. С.Ю. Витте»
Дохолян С.Б. к.псих.н., доцент кафедры менеджмента и маркетинга НОУ ВПО «Московский университет им. С.Ю. Витте»
Статья посвящена разработке методологических принципов равновесия в экономической системе. Авторами предложена модель, позволяющая рассматривать 'экономические процессы с позиции единых для природы и социума принципов сохранения безопасности и стабильности целостной системы государства, экономики и общества.
Ключевые слова: равновесие, самоорганизация, устойчивое развитие, хаос.
THE PRINCIPLE OF THE BALANCE OF POWER IN THE ECONOMIC THEORY OF
REGULATION
Bart T., Ph.D., the lecturer of the management and marketing chair Moscow Witte University Alexashina T., Ph.D., the lecturer of the management and marketing chair Moscow Witte University Doholan S., Ph.D., the lecturer of the management and marketing chair Moscow Witte University
The article is devoted to the development of methodological principles of equilibrium in the economic system. The authors of the model, which allows to consider the economic processes from the position of a uniform for nature and society of the principles ofpreservation of the security and stability of the integral system of the state, economy and society.
Keywords: balance, self-organization, sustainable development, chaos.
Развитие экономической системы в условиях свободной конкуренции на современном этапе не является стихийным и нерегулируемым процессом, а напротив, рассматривается как сбалансированное и управляемое состояние устойчивости, достижение которого становится результатом государственной политики технологической модернизации, обоснованной с позиции научных методов макроэкономической регуляции и анализа потенциального равновесия.
Изучая макроэкономические состояния равновесия и неравновесия, и прогнозируя потенциальные изменения устойчивости в предопределенной, закономерной последовательности, необходимо рассматривать любые эволюционные процессы, развивающиеся как система, с точки зрения системного похода и научного, причинно-следственного обоснования сущности явлений, наблюдаемых в реальности природы и общества:
- возникновение состояния устойчивости, выделяющего структуры порядка из хаоса среды;
- изменение устойчивости и реорганизация изначального структурного порядка, существующего как условие материальной жизни и конкурентоспособности;
- дезорганизация и распад основных составляющих устойчивого состояния, заканчивающей свое эволюционное развитие системы.
Существование закономерных и предопределенных характером эволюции этапов изменения устойчивости позволяет рассматривать экономические процессы с позиции единых для природы и социума принципов сохранения безопасности и стабильности целостной системы государства, экономики и общества.
В исследованиях затрагивающих основные проблемы сохранения и регуляции макроэкономического равновесия выполняются на
