CC BY
37
УПРАВЛЕНЕЦ /1-2/29-30/2012
Таблица 2 - Предложения по совершенствованию системы социально-демографических показателей, включенных в Семейно-демографический паспорт Свердловской области
Пункт паспорта Показатель, включенный в паспорт Предложения и дополнения Обоснование необходимости корректировки
п. 7 Ожидаемая продолжительность жизни - все население Дополнить показателями: 1) средней ожидаемой продолжительности жизни при рождении мужчин; 2) средней ожидаемой продолжительности жизни при рождении женщин Позволит осуществлять мониторинг сверхсмертности мужчин трудоспособного возраста в рамках сохранения и укрепления здоровья населения области
п. 10 Демографическая нагрузка на население трудоспособного возраста Рассчитывать с учетом не только лиц нетрудоспособного возраста, но и численности экономически неактивного населения Позволит оценить реальную демографическую нагрузку на занятое в экономике население области
п. 24 Число детей, посещающих дошкольные учреждения Дополнить числом детей, не посещающих детские дошкольные учреждения, в том числе стоящих в очереди на зачисление в детские дошкольные учреждения Характеризует развитие сети учреждений детского дошкольного образования и обеспеченность населения области детскими дошкольными учреждениями, а также реализацию мер раздела 2 «Активизация региональной семейной политики» приоритетных направлений Программы
п. 25 Численность учащихся общеобразовательных школ Дополнить показателями численности учащихся общеобразовательных школ в 1-ю и во 2-ю смены Характеризует развитие сети учреждений среднего образования и обеспеченность населения области общеобразовательными школами, также реализацию мер раздела 2 «Активизация региональной семейной политики» приоритетных направлений Программы
п. 37-53 показатели в сфере здравоохранения Дополнить показателем числа проведенных за отчетный период высокотехнологичных операций Качественная оценка результатов деятельности учреждений медицинской помощи и реализации направления N «Сохранение здоровья населения, создание условий для укрепления здоровья, снижения смертности и увеличения продолжительности жизни населения» приоритетных направлений Программы
п. 60-69 Показатели повышения качества жизни Дополнить показателем уровня общей безработицы Является одним из показателей социальной напряженности на рынке труда
о необходимости формирования динамических способностей фирмы
орЕХовА Светлана владимировна
Кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики предприятий
Уральский государственный экономический университет 620144, рФ, г. Екатеринбург, ул. 8 марта/ народной воли, 62/45 Контактный тел.: (922) 206-17-28 Е-mail: [email protected]
Ключевые слова
УСТОЙЧИВЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
ДИНАМИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ
СТАТИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ
Аннотация
Существующие представления менеджмента значительно трансформируются в свете теории динамических способностей. Фирма признается важным игроком в институциональной среде, силой, способной изменить рынок, на котором она функционирует. Исследование посвящено изучению источников возникновения динамических способностей, эффектов, которые несет динамическая природа способностей для фирмы. Автором проведен терминологический анализ понятия «динамические способности фирмы», предложено и обосновано деление способностей фирмы на статические и динамические. В статье также представлены предварительные результаты анализа малых предприятий Свердловской области, выявлены основные динамические способности, позволяющие им добиваться устойчивых конкурентных преимуществ на рынке.
Теория динамических способностей (dynamic capabilities theory), появившаяся в начале 90-х годов ХХ века, трансформирует имеющиеся представления о причинах и способах создания устойчивых конкурентных преимуществ фирмы. Суть теории заключается в том, что фирма может надеяться на долгосрочный успех только в том случае, если у нее имеются способности к постоянной трансформации.
На раннем этапе развития теории имелись существенные разногласия по поводу взаимосвязи и взаимозависимости ресурсов компании и ее способностей. Так, одни авторы противопоставляли категории «способности» и «динамические способности», другие считали данные категории практически идентичными; некоторые ученые идентифицировали ресурсы и способности фирмы (считали способности частью специфических ресурсов фирмы) [1; 2], другие - их разделяли [3; 4].
Таблица 3 - Шкала для оценки степени влияния факторного признака на результативный
Модуль значения предлагаемого коэффициента Степень эффективности
До 1 Слабая
1-2 Средняя
Свыше 2 Сильная
средств федерального бюджета, так и за счет средств консолидированного областного бюджета) на базе относительного коэффициента эластичности. Предлагаемый нами коэффициент будет показывать степень влияния относительного изменения объема бюджетных или иных средств, потраченных за период в рамках осуществления мероприятий Программы «Уральская семья», как факторного признака на относительное приращение рождаемости (относительное снижение смертности) как результативного признака.
Методика исчисления данного коэффициента сводится к следующему:
(6)
у! - 1 / XI - 1
где Лу - изменение рождаемости (смертности) населения области в отчетном периоде по сравнению с базисным; у.л - показатель рождаемости
(смертности) населения в базисном периоде; Лх - изменение финансирования мероприятий Программы в отчетном периоде по сравнению с базисным; х.л - объем финансирования мероприятий Программы в базисном периоде.
Для количественной оценки силы воздействия динамики объема потраченных средств на изменение демографических показателей следует, по нашему мнению, адаптировать соответствующую шкалу значений (табл. 3).
Таким образом, можно не только характеризовать социальный эффект от реализации мер Программы демографического развития Сверд-
ловской области на период до 2025 г. «Уральская семья», но и дать оценку экономической результативности осуществленных за исследуемый период мероприятий.
On the Need to Form Dynamic Capabilities of Organizations
Svetlana v. oREKHovA
Cand.Sc. (Ec.), Assistant-Prof. of Enterprises Economics Dprt.
Urals State University of Economics
620144, RF, Ekaterinburg,
ul. 8 Marta/Narodnoy voli, 62/45
Phоne: (922) 206-17-28
E-mail: [email protected]
Генезис исследований в области теории динамических способностей выявил, что ресурсы и способности это не одно и то же. Как отмечает Р. М. Грант, ресурсы сами по себе не могут быть производительными. Б. Когут и У. Зандер выделяют «комбинативные способности», с помощью которых фирмы синтезируют и приобретают интеллектуальные ресурсы и генерируют новые способы их применения.
Тем не менее, несмотря на двадцатилетнюю эволюцию теории динамических способностей, по-прежнему имеются существенные теоретикометодологические расхождения в некоторых значимых вопросах. Сами исследователи проблемы динамических способностей отмечают, что выявление микрооснований динамических способностей будет неизбежно неполным, незаконченным и туманным, а их реализация - весьма трудной.
Итак, данная статья посвящена выяснению следующих вопросов:
1) каков источник возникновения динамических способностей?
2) какой эффект несет динамическая природа способностей для фирмы?
Не опровергая друг друга, последние работы в этой области рассматривают динамические способности фирмы с разных точек зрения. Терминологический анализ категории «динамические способности» позволяет выделить несколько ключевых идей в трактовке данного понятия:
1) динамические способности - это результат способности компании к обучению [5. Р. 148];
2) динамические способности - это способности компании к изменениям, когда гибкость является особой характеристикой компании [6];
3) динамические способности - это способности топ-менеджеров к стратегическому управлению [6. С. 11],
Key words
SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE DYNAMIC CAPABILITIES STATIC ABILITIES
Summary
The study i nvestigates the sources of dynamic capabilities and those effects that dynamic nature of capabilities can produce to the firm. The author analyzed the terminological concept of “dynamic capabilities of a firm”, proposed and proved the division of firm capabilities into static and dynamic. The paper also demonstrates preliminary results of small businesses analysis in the Sverdlovsk region, identifies the basic dynamic capabilities that allow to reach sustainable competitive advantages on the market.
UPRAVLENETS/1-2/29-30/2012
УПРАВЛЕНЕЦ /1-2/29-30/2012
Ресурсы и динамические способности компании «Gillette»
«Я взглянул в зеркало и, начав бриться, тут же обнаружил, что моя бритва безнадежно тупа. Заточить ее самому мне было не под силу. Я стоял, растерянно глядя на бритву, и вот тут-то в моей голове и родилась идея. Или картина. Не знаю. Во всяком случае, я точно знаю, что в этот миг и родилась жиллеттовская бритва. Я увидел ее целиком, в одну секунду задал себе десятки вопросов и ответил на каждый из них. Все происходило быстро, как во сне, и напоминало скорее откровение, чем рациональное размышление», - так вспоминал основатель компании «Gillette» Кинг Жиллетт.
Успех компании на протяжении более чем 1QQ лет может быть объяснен как уникальными ресурсами, так и успешным распознаванием и эффективным использованием возможностей институциональной среды (динамическими способностями).
В 19Q1 г. Жиллетт убедил нескольких друзей вложить в дело небольшие суммы в качестве первоначального капитала. Набрав 5 тыс. дол., он получил патент на свое изобретение и открыл фирму. Во время Первой мировой войны спрос на бритвы резко вырос. Одноразовые бритвы решали сразу множество проблем: были дешевы, просты в обращении, не требовали ухода и, будучи одноразовыми, гарантировали гигиеничность. Кроме того, вместе с ними отпадала необходимость в полковом брадобрее. Жиллеттовские бритвы начали расходиться в небывалых количествах. К 1917 г. ежегодно продавался 1 млн бритв и 12Q млн лезвий.
Наступил 1921 г. 20-летний срок первоначального эксклюзивного патента истекал, а это означало, что на следующий же день после его окончания любая компания могла выбросить на рынок одноразовые бритвы и составить Жиллетту конкуренцию. За полгода до истечения срока патента Жиллетт разработал и выпустил новую модель ценой доллар за штуку (предыдущие стоили от 5 тыс. дол.). В тот год доход компании был рекордным.
Продукция компании постоянно совершенствовалась. К 193Q г. в моду вошла бритва, в которой лезвие было вставлено в цельный пластмассовый корпус. Кроме того, компания стала производить бритвенные аксессуары и кремы для бритья. В 1947 г. на смену привычным, завернутым в промасленную бумагу отдельным лезвиям пришли безопасные кассеты с встроенными лезвиями. Затем в 1957 г. появилась первая бритва Gillette с подвижной головкой. После классических станков первой бритвенной системой Gillette была Trac ii c двумя лезвиями. Далее была разработана система Gillette Atra (1977), впервые имевшая плавающую головку. следующей системой компании была модификация Atra - Atra Plus (1985), получившая смазывающую полоску над рядом лезвий. В 199Q г. была произведена модель Sensor, наследники которой популярны и по сей день. В 2QQ3 г. выпускается модификация Mach3 - Mach3 Turbo, новинка имела 1Q микрогребней вместо пяти, а также новые лезвия Antifriction. В 2QQ7 г. выходит система с 5 лезвиями -Gillette Fusion и ее модификация с виброрежимом Fusion Power. Также у Fusion впервые появилось лезвие-триммер на обороте кассеты для бритья сложных участков лица. Известно, что производители разработали стратегию совершенствования товара на ближайшие 2Q лет.
станки для бритья Gillette - это источник, откуда берет начало индустрия одноразовых товаров. Основатель компании Gillette показал миру бизнеса эффективность модели, которую условно называют «наживка и крючок». Это гениальная идея - продавать продукт дешевле себестоимости, а прибыль иметь с реализации сопутствующих товаров.
Кроме того, компания вела агрессивную рыночную политику, скупая знаменитые брэнды Duracell, Braun, Oral-B, Parker. Масштабный успех достигался также за счет географической экспансии, изобретенной в Gillette системы региональных складов и минимальной доставки.
В 2QQ5 г. компания Gillette вместе с дочерними компаниями (Oral-B, Duracell и Braun) была поглощена Procter & Gamble за 57 млрд дол.
способность менеджеров противостоять определенным «дисфункциональным» особенностям сложившегося процесса принятия решений, а также процесса размещения ресурсов;
4) динамические способности -это набор стратегически осознанных бизнес-процессов [7. С. 195], «мегарутина» [3. С. 39] или набор рутин [8] в компании;
5) динамические способности - это способности компании к интегрированию, созданию и реконфигурации внутренних и внешних компетенций [9. Р. 516] или ресурсов [10. С. 22] для повышения их производительности; способности изменения бизнес-модели компании;
6) динамические способности - умение фирмы формировать экосистему, в которой она существует [4].
По нашему мнению, синтез подходов, трактующих динамические способности как изменения и рассматривающих их как систему институтов или бизнес-процессов, является более эффективным для дальнейшей опера-ционализации данного понятия. Кроме того, целесообразно говорить о некоем стратегическом воздействии со стороны топ-менеджеров по генерированию данных способностей.
Нами под динамическими способностями понимаются способности участников фирмы (как отдельных лиц, так и бизнес-единиц) изменять отношения и бизнес-процессы таким образом, чтобы синергетический эффект от пакета имеющихся ресурсов был максимальным.
Динамические способности - это инструмент внутренней среды фирмы по реконфигурации внешней среды. Данный подход в корне меняет взгляд на систему стратегического управления фирмой, так как прежде предполагалось, что фирма должна адаптироваться и подстраиваться к внешней среде, но не создавать ее.
В общем виде способности могут быть классифицированы как процедуры по распознаванию, использованию и реконфигурации специфических активов (ресурсов) фирмы (рис. 1).
Приблизиться к пониманию природы динамических способностей можно, изучив имеющиеся подходы к классификации «способностей».
Большинство авторов [5; 11] делают акцент на иерархии способностей, разделяя их на простые и сложные, операционные и ключевые, где ди-
намические способности неизменно занимают наивысший уровень. Т. Андреева и В. Чайка [12. С.18], обобщив имеющиеся классификации, описали трехуровневую иерархию способностей следующим образом:
1) функциональные (операционные) способности, свойственные большинству компаний в отрасли;
2) «ключевые» способности, формирующие ключевые компетенции и поэ-
тому лежащие в основе конкурентного преимущества;
3) динамические способности, позволяющие обновлять «ключевые» способности в соответствии с изменениями во внешней среде.
Влияние экзогенных факторов:
турбулентность, неопределенность, рыночная конъюнктура
Приспособление
Трансформация
ДИНАМИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ
Процедуры распознавания возможностей по применению ресурсов
Управление внутрифирменными R&Dn отбор новых технологий
Процессы, обеспечивающие использование внешних научно-технических разработок
Процессы, обеспечивающие использование инноваций поставщиков и производителей комплементарных продуктов
Процессы, обеспечивающие выявление целевых рыночных сегментов, изменяющихся потребностей клиентов и инноваций состороны потребителей продуктов
Процедуры использования возможностей по применению ресурсов
Выбор технологии и архитектуры продукта
Выбор целевых клиентов
Разработка механизма присвоения ценности
Определение специфичности активов
Выбор способов комплементарности активов
Процедуры принятия решений
Создание лояльности и приверженности участников и контрагентов
Процедуры
реконфигурации
ресурсов
Развитие навыков интеграции и координации
Использование модели «открытых» инноваций
Увеличение ценности комбинаций активов
Управление знаниями
Децентрализация
Коспециализация
Влияние эндогенныхфа кторов:
размер компании, специфика рынка функционирования фирмы, жизненный цикл компании, стадия в цепочке создания потребительской ценности
По нашему убеждению, основой для типологии может являться динамическая или статическая природа способностей. Тогда статические и динамические способности являются равнопорядковыми и не могут носить иерархического характера.
Опыт японских корпораций убедительно доказывает, что, например, институт корпоративной культуры, как правило, носит инерционный, статичный характер, но может создавать разнообразные положительные эффекты, от увеличения лояльности работников и снижения уровня оппортунизма в компании до создания специфической системы вознаграждения и мотивации. В то же время в таких компаниях имеются рутины по постоянному внедрению изменений, отбору новых идей и проектов, внедрению новых видов продукции и пр.
Идея об иерархической подчиненности «простых»1 и динамических способностей, на наш взгляд, представляется весьма спорной, так как статичность и динамизм сами по себе являются противоположными понятия-
1 Термин условный.
Рис. 1. Модель динамических способностей фирмы
ми. Инновационность не может быть продолжением консерватизма, а инерционность - революции.
Источником конкурентных преимуществ, таким образом, является не динамический характер способностей, а некое соответствие между имеющимися ресурсами, динамическими и статическими способностями фирмы, а также ее внешним окружением.
В имеющихся исследованиях выделяется три критерия для оценки способностей:
1. Техническое соответствие (technical fitness) - определяется тем, насколько эффективно какая-либо способность выполняет свою функцию, вне зависимости от того, насколько она при этом помогает фирме зарабатывать деньги.
2. Эволюционное (внешнее) соответствие (evolutionary or external fitness) - определяется тем, насколько данная способность позволяет фирме зарабатывать деньги. Эволюционное соответствие связано со средой отбора (selection environment).
3. Предпринимательское соответствие (entrepreneurial fitness) - элемент способностей, который предполагает формирование внешней среды.
Динамические способности позволяют постоянно трансформировать отношения по управлению ресурсами, максимизируя доходы и выгоды от них. До тех пор, пока статические способности позволяют достигать эффекта, изменения будут экономически неэффективными.
Более того, уже неоспоримым является факт, что сами по себе динамические способности не являются источниками устойчивых конкурентных преимуществ фирмы, так как они полезны только при наличии специфических ресурсов. Исследования доказывают, что фирмы могут успешно конкурировать, обладая значительными способностями и минимальными ресурсами, и наоборот.
По мнению Г. Хэмела и К. Пракхала-да, способности могут служить одним из четырех рычагов по управлению ресурсной базой фирмы:
1) концентрация ресурсов посредством их направления на немногочисленные четко очерченные и согласованные цели; фокусировка усилий на мероприятиях, направленных на увеличение восприятия ценности потребителем;
2) аккумулирование ресурсов посредством получения полезного опыта
UPRAVLENETS/1-2/29-30/2012
УПРАВЛЕНЕЦ /1-2/29-30/2012
►
Источники
1. Burney J. B. Firm recourses and sustained competitive advantage // Journal of Management. 1991. 17(1).
2. Wernerfelt B. A resource-based view of the firm // Strategic Management Journal. 1984. 2 (2).
3. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: СПбГУ, 2006.
4. Teece D.J. Dynamic capabilities and Strategic Management. Oxford University Press, 2009.
5. Collis D. J. Research Note: How Valuable are Organizational Capabilities? // Strategic Management Journal. 1994. Vol. 15. № 8.
6. Сторчевой М. А. Некоторые сомнения в концепции динамических способностей // Вестн. СПбГУ. Сер. 8. 2006. Вып. 4.
7. Сток Дж., Эванс Ф., Шулман Л. Конкуренция, базирующаяся на способностях: сб. ст.: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
8. Zott C. Dynamic capabilities and the emergence of intraindustry differential firm performance: Insights from a simulation study // Strategic Management Journal. 2003. 24 (2).
9. Teece D.J., Pisano G., Sheen A. Firm Capabilities Recourses and the Concept of Strategy: For Paradigms of Strategic Management. University of California, Berkeley, 1997.
10. Катькало В. С. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий // Вестн. СПбГУ. Сер. 8. 2002. Вып. 4. № 32.
11. Winter S. G. Understanding Dynamic Capabilities // Strategic Management Journal. 2003. Vol. 24. N 10.
12. Андреева Т. Е., Чайка В. А. К дискуссии о сущности динамических способностей // Вестн. СПбГУ. Сер. 8. 2006. Вып. 4.
с целью быстрейшего обучения и заимствования опыта у других фирм - получение доступа к их ресурсам и способностям (союзы, аутосорсинг и пр.);
3) взаимное дополнение ресурсов, смешение способностей и балансировка (ресурсы и способности из одной сферы не будут препятствовать ресурсам и способностям из другой);
4) сохранение ресурсов - повторная переработка и коаптация.
Сами по себе динамические способности не могут служить источником устойчивого конкурентного преимущества, так как обладают свойством эквифинальности [8] (их можно имитировать и передавать).
Кроме того, динамические способности могут при определенных условиях (например, относительно стабильная внешняя среда, монополия и пр.) быть не столь важными, как ресурсы. Так, эмпирический опыт [6] доказывает, что обладание динамическими способностями важно для мультинациональных компаний, действующих в условиях высокой турбулентности внешней среды, когда:
• мировые рынки открыты для конкуренции;
• на рынках происходят быстрые, системные технологические изменения;
• рынки по обмену технологических и управленческих ноу-хау плохо развиты и пр.
Таким образом, необходимость создания динамических способностей для формирования устойчивых конкурентных преимуществ компании во многом определяется спецификой рынков и
видов деятельности компании, а также имеющихся ресурсов (рис. 2).
Эмпирический анализ предприятий Свердловской области подтверждает выводы, сделанные в ходе теоретического исследования.
В качестве объекта исследования выступало 140 предприятий малого бизнеса (с численностью персонала до 50 чел.) разных видов деятельности и отраслевой принадлежности. Исследование проводилось в 2011 г., опрашивались компании, зарегистрированные не позднее 2005 г. Уровень динамических способностей данных компаний оценивался по 5-балльной системе по следующим направлениям: информация, персонал, стратегия и продукт (см. таблицу).
Предварительные результаты анализа показывают, что наибольшие динамические способности малый бизнес вынужден проявлять в работе с информацией (как внутрифирменной, так и рыночной), и в совершенствовании продуктовой линейки. В то же самое время достаточно статичными остаются общие стратегические ориентиры компании. Уровень адаптации персонала к изменениям остается относительно низким.
Таким образом, существующие представления менеджмента значительно трансформируются в свете теории динамических способностей. Фирма признается значимым игроком в институциональной среде не как объект, вынужденный подстраиваться и адаптироваться, а как сила, способная изменить рынок, на котором она функционирует.
Рис. 2. Диагностика необходимости формирования динамических способностей для устойчивых конкурентных преимуществ фирмы
Оценка уровня динамических способностей малого бизнеса Свердловской области (2011 г.)
Блок способностей фирмы Сред- ний балл Показатели, характеризующие динамическую природу способностей Балл
1.1. Проведение маркетинговых исследований, мониторинг рынка 4
1.2. Организация работы аналитической службы (проведение экономического анализа) в компании 4,8
1.3. Информационная прозрачность в компании для персонала 2,8
1. Информация 4,01 1.4. Информационная прозрачность в компании для внешнего окружения 3,2
1.5. Использование современных компьютерных технологий внутри компании 4,2
1.6. Использование режима он-лайн для работы с поставщиками 4,6
1.7. Использование режима он-лайн для работы с потребителями 4,5
2.1. Лояльность персонала к изменениям 3,2
2.2. Регулярность повышения квалификации персонала 2,3
2.Персонал 3,32 2.3. Регулярность повышения уровня средней заработной платы 3,7
2.4. Уровень текучести персонала 4,9
2.5. Эффективность системы аттестации персонала 2,5
3.1. Эффективность маркетинговой деятельности 3,5
3.2. Наличие фонда развития в компании 2,4
3.3. Разработка долгосрочной стратегии в компании 1,9
3.4. Разработка инновационного плана развития в компании 2,9
3. Стратегия 3,16 3.5. Использование новых приемов маркетинга для продвижения продукции (брэнда компании) 2,5
3.6. Совершенствование качества управления 2,5
3.7. Индивидуальный подход к потребителям (уровень цен, система бонусов и скидок, формы оплаты и пр.) 4,8
3.8. Индивидуальный подход к поставщикам (система закупа, закупочные цены, объемы закупок и пр.) 4,8
4.1. Совершенствование качества продукции 4,8
4.2. Эффективность системы поощрений за рационализаторство 4,6
4. Продукт 4,68 4.3. Совершенствование технологии 4,2
4.4. Обновление ассортимента продукции 5
4.5. Гибкость ценообразования 4,8
Примечание: 5 - постоянная работа системы; 1 - система не работает (не существует).
Поскольку главной характеристикой динамических способности признается их гибкий характер, стратегическое соответствие как таковое (соответствие ранее заданным целям и задачам развития, бизнес-плану и пр.) перестает быть основной целью менеджмента. Как минимум, фирма должна иметь несколько равноценных стратегических альтернатив для того, чтобы уверенно работать на рынке.
Также спорной является классификация способностей по иерархической соподчиненности. Скорее, можно говорить о двух видах способностей - статических и динамических, значимость
и эффективность применения которых определяется спецификой институциональной среды и рынков, на которых функционирует фирма, а также параметрами самой фирмы.
References
1. Burney J. B. Firm recourses and sustained competitive advantage // Journal of Management. 1991. 17 (1).
2. Wernerfelt B. A resource-based view of the firm // Strategic Management Journal. 1984. 2 (2).
3. Katkalo V. S. Strategic management theory evolution. Saint-Petersburg: Saint-Petersburg State University, 2006.
4. Teece D. J. Dynamic capabilities and Strategic Management. Oxford University Press, 2009.
5. Collis D. J. Research Note: How Valuable are Organizational Capabilities? // Strategic Management Journal. 1994. Vol. 15. No. 8.
6. Storchevoy M. A. Doubts in the dynamic capabilities concept // Vestnik of Saint-Petersburg State University. Ser. 8. 2006. Vol. 4.
7. Stock J., Evans L., Schulman L. Competition based on capabilities. Moscow: Alpina Business Books, 2008.
8. Zott C. Dynamic capabilities and the emergence of intraindustry differential firm performance: Insights from a simulation study // Strategic Management Journal. 2003. 24 (2).
9. Teece D. J., Pisano G., Sheen A. Firm Capabilities Recourses and the Concept of Strategy: For Paradigms of Strategic Management. University of California. Berkeley, 1997.
10. Katkalo V. S. The resource concept of strategic management: genesis of fundamental ideas and terms // Vestnik of Saint-Petersburg State University. Ser. 8. 2002. Vol. 4. No. 32.
11. Winter S. G. Understanding Dynamic Capabilities // Strategic Management Journal. 2003. Vol. 24. No. 10.
12. Andreeva T. E., Tchayka V. A. On the essence of dynamic capabilities // Vestnik of Saint-Petersburg State University. Ser. 8. 2006. Vol. 4.
UPRAVLENETS/1-2/29-30/2012
