CC BY
6
УДК 331.1
Анисько Е.Л.
магистрант
Башкирский государственный университет
Россия, г. Уфа НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ НА МАЛЫХ ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Аннотация: В данной статье рассмотрены теории мотивации персонала А. Маслоу и Э. Шейна, выявлена взаимосвязь между ними. Обоснована необходимость использования различных инструментов нематериальной мотивации по отношению к отдельным категориям персонала. По результатам проведённой работы автором сделан вывод о необходимости применения различных инструментов нематериальной мотивации по отношению к сотрудникам разных групп малых инновационных предприятий.
Ключевые слова: мотивация персонала; нематериальная мотивация; управление персоналом; потребности персонала; инструмент мотивации.
Anisko E.L.
Magistrant of Bashkir state university Russia, city of Ufa
SELECTION OF TOOLS INTANGIBLE MOTIVATION, BASED ON
PERSONNEL NEEDS
Annotation:This article being considered the theory of personnel motivation —А. Maslow and E. Shane, revealed the interconnection between their composition. Justified the need of using various tools of intangible motivation in relation to different categories ofpersonnel. According to the results of the work, the conclusion is made about the need to use various tools of intangible motivation in relation to employees of different groups.
Keywords: motivation of staff; Staff motivation; intangible motivation; HR-management; human resources management; personnel management; staff needs; tool of motivation.
Мотивация персонала играет первостепенную роль в успешной деятельности любой организации. Сложность мотивации специалистов сферы инновационных технологий обусловлена прежде всего особенностями их труда. Их труд в какой-то степени творческий, так как связан с созданием нового продукта, и поэтому требует максимальной мобилизации интеллектуальных ресурсов. К тому же такой труд трудноизмеримый, почти не поддается текущему внешнему контролю, традиционному денежному стимулированию. Результаты труда и прежде всего его качество в большей степени, чем в других отраслях экономики, зависят от сознательности сотрудников, их внутреннего желания эффективно работать, создавать столь важную для общества продукцию. В условиях современного рынка доля
вклада отдельного исполнителя в трудозатратах на весь проект уменьшается. Это приводит к снижению значимости усилий отдельных специалистов для общего успеха и, как следствие, ослаблению чувства личной сопричастности к коллективным результатам. Однако последствия от одиночных ошибок могут быть весьма ощутимыми для всего проекта.
Для решения управленческих задач, сокращения документооборота малых инновационных предприятий, увеличения контроля за работой сотрудников необходимо внедрять электронный документооборот.
Чтобы электронный документооборот реально работал, а не был внедрен лишь формально, руководство должно показать личную заинтересованность в реализации этого проекта, создать приятный образ, обрисовать картину будущего при использовании данных улучшений. Личная заинтересованность и пример руководства - это один из наиболее простых, действенных инструментов нематериальной мотивации и побуждения персонала, это помогает увеличить вовлеченность сотрудников, способствует увлечению, открытости и доверию к руководству.
Основу доверия в коллективе составляют открытые отношения между коллективом и руководством. Руководитель должен быть близок к своим подчиненным, они должны быть объединены одной целью (например, реализация проекта), общностью интересов, это позволит получать более честную и продуктивную обратную связь. Выстраивание доверительных отношений - долгий и трудозатратный процесс. Он не может быть чисто формальным, руководитель должен быть искренен со своими подчиненными как на работе (в формализованном общении), так и в неформальном общении. Например, установлению более доверительной атмосферы в коллективе может способствовать общение в формате «ты». Но при использовании такого способа надо учитывать, что возраст и социальный статус коллектива должен быть примерно одинаковым.
Для того чтобы выработать у каждого сотрудника стремление к качественному выполнению обязанностей и обязательств, руководство должно давать работникам возможность почувствовать себя неотъемлемой и значимой частью всего предприятия, при этом предоставлять возможность для проявления инициативы. Именно прозрачный контроль способен мотивировать сотрудников. Прозрачность означает, что коллектив видит и понимает способы контроля, которые открыты и понятны и помогают сотрудникам отслеживать свою работу и видеть ее конечный результат.
Если что- то можно трактовать по-разному, то велика вероятность того, что это будет понято не совсем правильно. Сотрудников мотивирует ясность, поэтому руководитель должен четко и однозначно формулировать задачи и ожидаемый результат от их исполнения. Для большего понимания и однозначности необходимо обсуждать серьезные вопросы вместе с коллективом. Все, что рождено коллективом, а не навязано руководством имеет больший отклик у персонала. Необходимо давать персоналу возможность высказаться, задавая такие вопросы: «Как вы считаете?», «А
каково ваше мнение по данному вопросу?», «Давайте вместе подумаем». Эффективность достижения целей станет выше. Также этот инструмент позволит сотруднику высказаться, что усилит чувство свободы и возможность принятия решений. Ответив на эти вопросы, сотрудники поймут, что от них многое завит, что они принимают решения; таким образом, их работа станет более результативной, продуктивной и предприимчивой.
Все вышеперечисленные методы являются инструментами психологической мотивации и оказывают прямое воздействие на микроклимат в коллективе. Этот инструментарий подходит для любых предприятий, так как в любом случае будет положительный эффект вне зависимости от состава персонала.
Проводя комплексные оценки персонала, работодатель получает возможность использовать более точный и подходящий инструментарий.
Например, у женщин потребность в комфортной окружающей обстановке гораздо выше, чем у мужчин. У замужних женщин потребность в в четком структурировании работы, в наличии обратной связи гораздо выше, чем у незамужних.
Основной состав персонала малых инновационных предприятий составляют мужчины в возрасте 25 - 35 лет с высшим образованием.
У сотрудников с высшим образованием потребность в разнообразии, переменах и стимуляции выше, чем у сотрудников со средне-специальным образованием. Без высокой потребности в переменах у людей не было бы никакого прогресса. Потребность в социальных контактах, потребность в формировании и поддерживании стабильных отношений, потребность в признании со стороны других людей у холостых мужчин выше, чем у женатых. У мужчин и у незамужних женщин более выражена потребность к разнообразию, то есть они больше, чем остальные сотрудники, нуждаются в такой работе, которая предполагает постоянные перемены и которая требует притока свежих идей и новых инициатив. В данном случае мотивацию следует сосредоточить на указании им пути к дальнейшим стимулам и попытаться предоставить неоконченную работу как новый вид деятельности. И задача руководителя в данном случае - стараться уловить тот момент, когда работник начинает терять интерес к делу, и снова стимулировать его на завершение дела. А для женатых мужчин потребность в проявлении анализирующих способностей и креатива выше, чем у холостых мужчин. Креативностью можно считать развивающуюся способность изменять мир вокруг себя посредством создания новых идей, что наиболее характерно для сотрудников малых инновационных предприятий. Для креативных сотрудников хорошо подойдет метод поэтапного поощрения, разработанный в компании Tom Hunt. Через каждый определенный промежуток времени на протяжении года молодому сотруднику дарятся полезные вещи с символикой компании. Например, через месяц - ежедневник, через три -именная кружка и так далее. Такое внимание приятно сотруднику, дает
понять, что его помнят и знают, что его труд заметен, оно повышает его лояльность к компании. Для сотрудников со стажем также важно признание их заслуг. Поэтому проведение ежегодных итоговых совещаний просто необходимо любой компании. Подобные совещания лучше разделить на две части: официальную, где необходимо сообщить всю официальную информацию, и неформальную, в которой необходимо отметить заслуги работников. Необходимо отмечать любые заслуги, например, коллективные, выдвинув такие номинации, как «Самый лучший производственный участок», «Самая успешная бригада». Работая с молодым и креативным коллективом, необходимо придумать несколько смешных и нестандартных номинаций, таких, как «Золотой орел», «Вундеркинд» или же «Самый активный пользователь социальных сетей». Необходимо устраивать некое голосование, в котором мог бы участвовать весь коллектив, а награждение необходимо проводить в творческой форме. Такие мероприятия не просто поднимают настроение коллективу, но и поддерживают определенный уровень мотивации, так как никто не хочет стать лидером в номинации «Самое слабое звено» года. При этом у женщин потребность в завоевании признания со стороны других более выражена, чем у мужчин.
У сотрудников, не состоящих в браке, ярко выражена потребность в самосовершенствовании, росте и личностном развитии (особенно у незамужних женщин). Скорей всего такие сотрудники сами проявляют инициативу в освоении новых знаний. Нематериальная мотивация таких сотрудников может быть связана с выделением времени и ресурсов, позволяющих проходить обучение. Для работников важна не только возможность получить образование и профессиональную подготовку с отрывом от производства, но также и возможность освоить новые навыки в процессе выполнения рабочих проектов и накапливать опыт путём систематически и регулярно проводимого обсуждения выполненной работы. Поэтому руководство не только должно предоставлять возможность к обучению, но и помочь реализовать полученные знания на практике. Это может помочь повысить показатели рентабельности производства, а значит, повысит удовлетворенность от трудовой и учебной деятельности у работника.
У молодых людей в возрасте до 30 лет и незамужних женщин в возрасте 30-35 лет присутствует потребность во власти. Необходимо, чтобы у таких сотрудников была возможность для карьерного роста, ведь именно при достижении должности, на которой данные сотрудники могут управлять различными сторонами деятельности компании, они полностью реализуют свою потребность во влиянии. Статус занимаемой должности очень важен для таких сотрудников. Благозвучное название должности вселяет в такого сотрудника уверенность в своих силах. Например, при общении с клиентами позволяет поднять свою самооценку и значимость, а также подстегивает сотрудников максимально соответствовать занимаемой должности.
Для сотрудников, работающих в проектных группах, где высокий уровень командной работы, мотивация персонала должна основываться на удовлетворенности в большей части коллективных, нежели индивидуальных потребностей. Создание своих корпоративных традиций будет способствовать улучшению микроклимата в коллективе. Ведь коллектив для многих людей является сдерживающим фактором, многие профессионалы готовы отказаться от более высокооплачиваемой работы только из-за нежелания расставаться со своим рабочим коллективом. Любое совместное времяпрепровождение вне рабочего процесса позволяет найти сотрудникам общие темы, интересы, тем самым повысить уровень лояльности друг к другу. Сплоченный коллектив начинает мотивировать себя сам, повышая внутреннюю мотивацию каждого. Сплоченная команда выдает наиболее продуктивный результат за наименьшее время, чем разобщенная команда.
Чтобы у сотрудника был высокий уровень самомотивации, он должен любить как сам процесс производства, так и результат этого труда. Результат его труда должен иметь высокую значимость для общества и его самого. Сотрудники малых инновационных предприятий занимаются высоконаучным трудом, их разработки находят практическое применение, но после внедрения опытного образца разработчик мало что знает о судьбе своего изобретения. Как правило, информация о судьбе разработки известна, поэтому руководству необходимо с определенной периодичностью сообщать коллективу об этом. Чтобы сотруднику быть довольным произведенным продуктом, его нужно визуализировать. Конструктору всегда будет приятно услышать, что сконструированная им оснастка, действительно помогла снизить издержки на производство. Технолог будет рад, что подобранный им материал положительно повлиял на износостойкость изделия. А осознание того, что продукт их трудовой деятельности установлен в самолетах и кораблях, на электростанциях их города, позволит более ответственно подходить к своей работе. Ответственность не только дисциплинирует, но и мотивирует человека на выход хорошего результата.
Случается, что даже самая любимая работа может превратиться в рутину. Привычные обязанности кажутся скучными, надоевшими, любимые коллеги начинают раздражать. Внимательный руководитель не должен оставить это без внимания. Необходимо помогать сотрудникам, оказавшимся в такой ситуации, принимать меры по предотвращению подобного, ведь любое, а тем более наукоемкое предприятие дорожит своими кадрами. Обычно уныние приходит после периода, когда сотрудник всецело посвящает себя работе, не заботясь о других сторонах жизни, например, это происходит ближе к концу больших проектов или в моменты перестройки организационных процессов, когда работа накапливается в геометрической прогрессии. После окончания такого времени продуктивным будет дать особо вовлеченным сотрудникам выходные дни или же небольшой отпуск, чтобы восстановить силы и «соскучиться» по работе. При
наличии возможностей у предприятия работников хорошо будет поощрить путевками на курорты, в санатории, на турбазы. Организация совместного отдыха (поездка на природу или даже поход в театр) позволит снизить сложившееся напряжение внутри коллектива за этот нелегкий период. Также снятию напряжения в коллективе может способствовать перестановка в кабинете или в зале совещаний, даже изменение в убранстве коридора приведет к желаемому результату. Внимательный и дальновидный руководитель непременно проведет диалог с подчиненными, ведь после морального истощения необходима качественная обратная связь, что является ценным в работе предприятия, так как позволит провести эмоциональную разгрузку персонала посредством расширения или изменения круга обязанностей сотрудников.
Использованные источники:
1. Исаева М. Поколения кризиса и подъема в теории В. Штрауса и Н. Хоува / М. Исаева // Знание. Понимание. Умение. — 2011. — № 3.
2. Маслоу, А.Г. Мотивация и личность [Текст] : пер. с англ. / А.Г. Маслоу -3-е изд. - СПб. : Питер., 2008. - 392 с.
3. Макаров, С.Л. Управление организационной культурой крупных промышленных предприятий на этапе внедрения инноваций [Текст] / С.Л. Макаров // Вестник Волгоградского института бизнеса. Бизнес. Образование. Право. - 2013. - №1(22). - С. 161-165.
4. Носкова К.А. Современные тенденции управления человеческим капиталом // Гуманитарные научные исследования. 2013. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2013/02/2343.
5. Темницкий А.Л. Мотивация труда наемных работников // Экономический субъекты постсоветской России (институциональный анализ) / под ред. Р.М. Нуреева. - М. : МОНФ. - С. 343-351.
6. Чикер В.А. Психологическая диагностика организации и персонала - СПб.: Речь, 2013 - 176-178 с.
7. Шейн Э. Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту. / / п пер. с англ. О. Андреева. - СПб. : МИФ.2015 - 120 с.
