CC BY
47■
ОРИГИНАЛЬНАЯ СТАТЬЯ
DOI: 10.34022/2658-3712-2023-50-1-145-159 УДК 331.103 JEL D12
НЕКОТОРЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ТРАНСФОРМАЦИИ HR-ПРОЦЕССОВ В УСЛОВИЯХ УДАЛЕННОЙ РАБОТЫ
Т.Г. Озерникова а, А.А. Борисова b, К.В. Нагапетян c
a b c Новосибирский государственный технический университет, Новосибирск, Россия; b Сибирский государственный университет водного транспорта, Новосибирск, Россия
АННОТАЦИЯ
Предметом исследования выступают тенденции трансформации HR-процессов в условиях пандемии и перехода в удаленный режим работы. Цель исследования - определение основных трендов и перспектив развития HR-процессов в условиях удаленной занятости в одном из регионов России. Актуальность исследования обусловлена серьезными вызовами в сфере управления персоналом, с которыми столкнулись организации в условиях пандемии и вынужденного массового внедрения удаленного режима работы персонала. Научная новизна исследования заключается в комплексном подходе к анализу трансформации всех основных HR-процессов в условиях удаленной занятости с учетом региональной специфики. Методы исследования: анализ, синтез, систематизация. Эмпирическое исследование в форме экспертного опроса проведено в 2021 г. в Новосибирской области, опрошено 138 экспертов, представляющих организации всех видов экономической деятельности. В ходе исследования авторами получены следующие результаты: выявлена тенденция повышения значимости большинства HR-процессов, преимущественная реализация HR-процессов в смешанном (гибридном) формате, интенсификация процессов автоматизации в системе управления персоналом. Зафиксирована тенденция роста трудоемкости HR-процессов, а также изменение востребованных компетенций HR-специалистов. Авторы делают вывод о повышении значимости управления персоналом в организациях Новосибирской области, развитии новых инструментов и автоматизации HR-процессов. В то же время, фиксируется и определенная региональная специфика, заключающаяся в отсутствии массового внедрения наиболее современных и эффективных инструментов реализации HR-процессов.
Ключевые слова: пандемия COVID-19; удаленная работа; HR-процессы; автоматизация; диджитализация; компетенции HR-специалистов.
Для цитирования: Озерникова Т.Г., Борисова А.А., Нагапетян К.В. Некоторые тенденции трансформации HR-процессов в условиях удаленной работы. Социально-трудовые исследования. 2023;50(1):145-159. DOI: 10.34022/2658-3712-2022-50-1-145-159.
ORIGINAL PAPER
SOME TRANSFORMATION TRENDS OF HR PROCESSES IN REMOTE WORK
T.G. Ozernikova a, A.A. Borisova b, K.V. Nagapetyan c
a b c Novosibirsk State Technical University, Novosibirsk, Russia; b Siberian State University of Water Transport, Novosibirsk, Russia
ABSTRACT
The subject of the study is transformation trends of HR processes in the context of a pandemic and the transition to remote work. The purpose of the study is to determine the main trends and prospects for the development of HR processes in the conditions of remote employment in one of the Russian regions. The relevance of the study is due to the serious challenges in the field of personnel management that organizations faced in the context of the pandemic and the forced mass introduction of remote work for the staff. The scientific novelty of the study lies in a comprehensive approach to the analysis of the transformation of all major HR processes in the context of remote employment, taking into account regional specifics. Research methods include analysis, synthesis, and systematization. An empirical study in the form of an expert survey was conducted in 2021 in the Novosibirsk Region, 138 experts were interviewed, representing organizations of all types of economic activity. In the course of the study, the authors obtained the following results: a trend to increase the importance of most HR processes, the predominant implementation of HR processes in a mixed (hybrid) format, and the intensification of automation processes in the personnel management system were revealed. There has been a trend towards an increase in the labor intensity of HR processes, as well as a change in the competencies of HR specialists in demand. The authors conclude that the importance of personnel management in organizations of the Novosibirsk region, the development of new tools, and the automation of HR processes are increasing. At the same time, certain regional aspects are noted, which consist in the lack of mass introduction of the most modern and effective tools for implementing HR processes.
Keywords: COVID-19 pandemic; remote work; HR processes; automation; digitalization; competencies of HR specialists.
For citation: Ozernikova T.G., Borisova A.A., Nagapetyan K.V. Some transformation trends of HR processes in remote work. Social and labor research. 2023;50(1):145-159. DOI: 10.34022/2658-3712-2022-50-1-145-159.
© Озерникова Т.Г., Борисова А.А., Нагапетян К.В., 2023
СОВРЕМЕННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ БИЗНЕСА К Нк-СЛУЖБАМ
Тенденции трансформации Ж-процессов зависят прежде всего от актуальных бизнес-целей компании: развития, выхода на новые рынки, конкурентной борьбы, внедрения новых технологий и др. Цели определяются в соответствии с внешними и внутренними бизнес-факторами, особое место в структуре которых, занимают кризисы и глобальные внешние вызовы (цифровизация, демографические изменения и др.). Основным направлением Ж-трансформации в условиях мирового финансового кризиса 2008-2009 гг. стала оптимизация процессов, развитие Ж-аналитики, управление эффективностью, нормирование труда и др. Внедрение и администрирование работы персонала в удаленном режиме явилось главным трендом преобразований в сфере Ж во время кризиса, вызванного пандемией COVID-19. Способность Ж-служб эффективно организовать удаленную работу стала условием минимизации финансовых потерь.
При этом трансформация Ж-процессов для обеспечения удаленной работы происходит неравномерно, что потверждают и результаты проведенного нами исследования особенностей трансформации различных процессов в сфере управления персоналом в условиях удаленной работы.
В первые полтора года антиковидных ограничений (с апреля 2020 г. по декабрь 2021 г.) предметом изучения многих известных специалистов, в том числе, С.В. Прутцковой и Е.А. Пророковой [1], И.П. Комаровой, А.В. Сигарева и Е.В. Устю-жаниной [2], А.А. Федченко [3], Н.В. Федоровой, О.Ю. Минченковой и В.Г. Макеевой [4], Е.С. Жи-дяевой, Е.А. Кувалдиной [5], С.Г. Климовой и И.А. Климова [6], других исследователей были следующие группы актуальнейших вопросов: • основные трудности и преимущества перевода персонала на удаленный режим для работодателей и работников; проблемы дистанционной коммуникации, профессионального выгорания и др.; законодательная регламентация удаленной работы; формирование цифровых компетенций персонала; разработка системы организационного обеспечения дистанционной занятости и подходов к оценке организации дистанционной работы в контексте изменений в действующем трудовом законодательстве [7], а также перспективы широкого применения удаленного и гибридного режима работы в условиях отмены противоэпидемических ограничений [8, 9].
• влияние удаленного формата на результативность работников и организаций, а также поиск новых факторов повышения результативности удаленной работы; условия эффективности гибридных моделей работы [10]; личностные факторы успешной адаптации к удаленному режиму [11]; необходимые изменения организации труда удаленных сотрудников [3] и мотивации их труда [12] и др.
• благополучие сотрудников в условиях удаленной работы; влияние перегрузок работой на процесс профессионального выгорания [13]; особенности профессионального (организационного) стресса в условиях пандемии и опыт организации поддержки сотрудников [14]; фокус на благополучии сотрудников как один из Ж-трендов в 2021 г.1 и др.
• развитие цифровых компетенций [15, 16] и «мягких» навыков [17, 18] в рамках новых требований к компетенциям персонала в условиях удаленной работы; методы анализа трансформации требований работодателей к компетенциям соискателей [19]; подходы к развитию цифровых компетенций персонала в организации [20].
• изменение роли и функционала HR-служб в условиях удаленной работы; разработка системы организационного обеспечения дистанционной занятости; организация обучения персонала как навыкам работы в электронной среде, так и алгоритмам дистанционного взаимодействия [2]; необходимость пересмотра организации труда, способов взаимодействия с работниками, налаживания «обратной связи», а также развития форм контроля качества и своевременности выполнения работ [1]; развитие отдельных Ж-процессов в условиях удаленной работы, например, высвобождения персонала [21], развития трудовой мотивации [12] и др.
Результаты проведенных исследований, экспертные оценки ученых и практиков свидетельствуют о необходимости глубокого осмысления и последующей многоплановой трансформации систем управления персоналом в условиях удаленной занятости. Они также подтвердили сделанные ранее выводы о приоритетном значении в 2021 г. цифровой трансформации Ж, о необходимости большей заботы о благополучии сотрудников, усилении контроля за удаленными сотрудника-
1 Тренды года 2021: что они означают для HR? Блог А. Мизитовой [Электронный ресурс] URL: https://amizitova.ru/trends-2021-hr/ (дата обращения: 03.12.2022.)
ми, развития обучения персонала и навыков Ж-специалистов1.
Компании по-разному и с разной скоростью адаптировались к новым вызовам, которые определили необходимость ввода удаленного формата работы. Ценным для исследовательской практики является то, что анализ способов адаптации ведется как во время пандемии, так и после завершения ее активной фазы. Такой подход позволяет осмыслить инструменты реагирования и выделить способы, которые показали свою состоятельность в более продолжительном периоде.
Исследования трансформации Ж в период пандемии и распространения удаленной работы проводят консалтинговые организации и профессиональные сообщества. Результаты представлены в табл. 1.
РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ПРОГНОЗЫ, ГИПОТЕЗЫ
Анализ результатов проводимых исследований позволяет сделать вывод: в условиях пандемии и использования удаленного режима работы именно Ж-службы (роль которых в зарубежных и передовых российских компаниях существенно выросла) смогли обеспечить работу компаний, трансформировав основные процессы и внедряя новые технологии. Продолжение начавшейся в период пандемии трансформации систем управления персоналом рассматривается как необходимое условие успешного развития организаций в перспективе.
Вместе с тем существовали опасения, что оптимистичные результаты исследований в передовых российских и зарубежных компаниях, не применялись в полной мере в других российских организациях, использующих удаленный режим. Основанием для подобных предположений послужили следующие авторские гипотетические утверждения, которые предстояло подтвердить или опровергнуть по результатам исследования, проведенного в организациях Новосибирской области:
1. Значимость основных HR-процессов в условиях пандемии и удаленной работы повысилась, в наибольшей степени это коснулось автоматизации HR-процессов и формирования цифровых компетенций персонала - тех процессов, от которых критически зависит возможность реализации трудовых процессов в удаленном формате.
2. Большая часть Ж-процессов в период пандемии осуществлялась в гибридном формате -как с использованием удаленной работы, так и в
режиме офиса. Использование удаленного формата определяется наличием организационных и технических возможностей.
3. Переход к удаленному режиму работы стимулировал развитие автоматизации Ж-процессов, в перспективе данный тренд продолжится.
4. Большая часть организаций в период пандемии внедряет новые Ж-инструменты, позволяющие организовать работу персонала в удаленном режиме и поддержать ее эффективность.
5. Для HR-служб трансформация процессов и инструментов работы в условиях пандемии привела к росту трудоемкости. Возникла потребность в развитии цифровых компетенций Ж-специалистов.
ХАРАКТЕРИСТИКА ИССЛЕДОВАНИЯ
Предполагалось, что поиск подтверждения выдвинутых предположений позволит:
• зафиксировать смену способов реализации традиционного функционала специалистов Ж-служб;
• обосновать разную скорость адаптации Ж-процессов к изменениям;
• выявить инструменты подстройки системы управления к новым условиям.
Проверка гипотез была осуществлена в ходе экспертного опроса, проведенного в октябре-ноябре 2021 г., поскольку работа компаний к данному времени в удаленном режиме стала достаточно обычной практикой после полутора лет пандемии коронавируса и периодических ужесточений противоэпидемических ограничений.
Было опрошено 138 экспертов, в роли которых выступили Ж-руководители и специалисты, топ-менеджеры, владельцы бизнеса и руководители структурных подразделений организаций различных сфер деятельности.
Региональная специфика являлась ключевым критерием формирования выборки. В качестве объекта исследования были выбраны предприятия и организации различных видов экономической деятельности Новосибирской области. Отраслевая структура выборки соответствует статистическим данным по демографии организаций по видам экономической деятельности региона .
2 Демография организаций / Официальный сайт государственной статистики НСО [Электронный доступ] URL: https://novosibstat.gks.ru/ storage/mediabank/p54_%D0%94%D0%B5%D0%BC%D0%BE%D0%B3%D1 %80%D0%B0%D1%84%D0%B8%D1%8F%20%D0%BE%D1%80%D0%B3%D 0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B9%20 (%D0%B8%D1%8E%D0%BB%D1%8C%202021%D0%B3).pdf (дата обращения: 01.10.2021)
Таблица 1 / Table 1
Результаты исследований трансформации HR в условиях пандемии в 2020-2021 гг. / Results of HR transformation
studies in the context of a pandemic in 2020-2021
Характеристика исследования/Study characteristics Год Основные тенденции/Main trends
Исследование действий HR в условиях пандемии в РФ. В исследовании приняло участие более 50 компаний различных отраслей. Исследование проведено группой KPMG (КПМГ)1 2020 (март) Почти половина компаний (49%) перевела очные собеседования в онлайн-формат. 55% перевели часть обучения в онлайн-формат. Некоторые из введенных в период пандемии практик компании рассматривают как опции для введения на регулярной основе: удаленная работа (36%), онлайн-от-бор (46%), онлайн-обучение (41%). 41% респондентов планирует проводить автоматизацию HR-процессов. .
Исследование состояния HR-рынка в условиях пандемии в РФ. Опрошено 109 HR-руководителей и 87 HR-специалистов. Исследование проведено сообществом MarHR (главная площадка HR-маркетологов)2. 2020 (апрель) Приоритеты в работе HR-подразделений: перевод на дистанционную работу, оптимизация численности, повышение эффективности. 5 HR-трендов, которые органически выработались в ответ на негативные факторы: персонализация, фокус на эффективность, омниканальность, бренд людей и диджи-тализация.
Исследование трансформации роли HR в условиях пандемии в РФ. Опрошено 200 экспертов. Исследование проведено школой бизнеса МИРБИС совместно с HR Акселератор3. 2020 Самой важной задачей HR-департамента, по мнению руководителей подразделений (81%), владельцев и топ-менеджеров (54%), HRD (50%) стало повышение вовлечённости персонала. 48% руководителей ответили, что HR должны следить за результативностью сотрудников при удаленном режиме. Наиболее значимые HR-функции: подбор и адаптация сотрудников; оценка, обучение и развитие персонала; управление эффективностью.
Международное исследование тенденций в управлении персоналом - 2020. Опрошено 6000 экспертов, представляющие основные виды экономической деятельности и макроре гионы. Проведено компанией Deloitte4. 2020 HR-подразделения возглавили мероприятия, разработанные организациями для выживания в условиях пандемии, а их успешная реализация позволила укрепить доверие со стороны высшего руководства. HR-подразделения, независимо от сферы деятельности и географического положения компаний, оперативно и креативно решали как вопросы управления персоналом, так и бизнес-задачи. Многие из них осуществили переход от традиционной роли стандартизации и обеспечения соблюдения политики в области кадров к новой роли - гибкому распределению рабочих процессов по всей организации.
Исследование практики удаленной работы среди передовых компаний России. Опрошены представители более 80 компаний разных отраслей экономики. Проведено компанией Deloitte совместно с X5 Group5. 2021 (1 квартал) Наиболее сильные изменения при переводе HR-процессов в удаленный формат произошли в сфере поиска и отбора персонала, адаптации и обучения. Вводятся регулярные процедуры по постановке и оценке достижения целей, обратная связь, развивается электронный кадровый документооборот.
Международное исследование тенденций в управлении персоналом - 2021. Опрошено 6000 экспертов, представляющие основные виды экономической деятельности и макрорегионы. Проведено компанией Deloitte6. 2021 Смещение акцентов в деятельности HR-служб: от стандартизации и внедрения правил для персонала к новым обязанностям и разработке новой архитектуры рабочих процессов в рамках всей организации. Компании, использующие глубокие перемены как возможность для выражения лучших качеств людей, смогут добиться процветания в сложившихся условиях. Организации, которые не смогут этого сделать, быстро окажутся в числе отстающих.
1 KPMG/ Действия HR в ситуации пандемии [Электронный ресурс] URL: https://it-recruiting.ru/wp-content/uploads/2020/04/%D0%90%D0%BD%D0%B 0%D0%BB%D0%B8%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B0_KPMG.pdf (дата обращения 03.12.2022.)
2 Как коронавирус меняет функции HR: исследование MarHR/ Новостной блог vc.ru (17 июня 2020 года) [Электронный ресурс] URL: https://vc.ru/ hr/134163-kak-koronavirus-menyaet-funkcii-hr-issledovanie-marhr (дата обращения 03.12.2022.)
3 Официальный сайт Yva.AI — система HR аналитики из Кремниевой долины / Чем HR-служба может помочь в повышении эффективности предприятия? [Электронный ресурс] URL: https://www.yva.ai/ru/blog/povishenie-effektivnosti-organizacii (дата обращения 03.12.2022.)
4 Международные тенденции в сфере управления персоналом - 2020. Социально ответственный бизнес в работе: парадокс как способ движения вперед. Отчет компании Deloitte [Электронный ресурс] URL: https://www2.deloitte.com/kz/ru/pages/human-capital/artides/human-capital-trends_ msm_moved.html (дата обращения 04.12.2022)
5 Удаленная работа: Тренд или новая реальность? Совместное исследование «Делойта» в СНГ и X5 Group. [Электронный ресурс]. URL: https://www2. deloitte.com/ru/ru/pages/human-capital/articles/2021/remote-work-research.html (дата обращения: 04.12.2022).
6 Международное исследование тенденций в управлении персоналом - 2021. Социально ответственный бизнес в новой реальности. Отчет компании Deloitte [Электронный ресурс] URL: https://www2.deloitte.comAz/m/pages/human-capita]/articles/human-capital-trends-2021.html (дата обращения 04.12.2022)
Источник/Source: составлено авторами по материалам исследований отечественных и зарубежных компаний / compiled by the authors based on research materials of domestic and foreign companies.
ИЗМЕНЕНИЕ ЗНАЧИМОСТИ HR-ПРОЦЕССОВ В УСЛОВИЯХ УДАЛЕННОЙ РАБОТЫ
Опрошенные эксперты в целом достаточно высоко оценили значимость основных Ж-процессов как до пандемии, так и в условиях пандемии и перехода к работе в удаленном режиме (табл. 2).
Рассматривая динамику значимости Ж-процессов, можно отметить: • в целом важность всех Ж-процессов в условиях пандемии и распространения удаленного режима работы осознается экспертами более остро: разрыв в оценках сократился. Максимальная балльная оценка осталась неизмен-
ной (7,1 балла), в то время как минимальная - возросла с 5,6 до 6,1 балла. приоритетность HR-процессов по степени их значимости для организации изменилась незначительно: и до, и в период пандемии к числу наиболее важных функций отнесены управление эффективностью, контроль и мониторинг выполнения задач, организация и нормирование труда, профессиональное обучение (hard skills).
незначительно снизились оценки значимости поиска, отбора и найма персонала, развития поведенческих компетенций (soft skills), раз-
■
Таблица 2 / Table2
Динамика значимости HR-процессы в условиях удаленной работы в период пандемии / Dynamics of the importance
of HR processes in remote work during the pandemic
До пандемии/Before the pandemic В условиях пандемии/During the pandemic
HR-процессы/HR processes Оценка значимости в баллах (от 1 до 10) / Significance score (from 1 to 10) Ранг/ Rank HR-процессы/HR processes Оценка значимости в баллах(от 1 до 10) / Significance score (from 1 to 10) Ранг/ Rank
Поиск, отбор и наем персонала 7,1 1 Управление эффективностью 7,1 1
Контроль и мониторинг выполнения задач 7,1 1 Контроль и мониторинг выполнения задач 7,0 2
Обучение hard skills 6,8 2 Организация и нормирование труда 7,0 2
Организация и нормирование труда 6,8 2 Обучение hard skills 6,9 3
Ведение кадрового документооборота 6,6 3 Обучение digital skills 6,8 4
Вовлечение и удержание сотрудников 6,6 3 Адаптация 6,8 4
Обучение soft skills 6,6 3 Ведение кадрового документооборота 6,8 4
Адаптация 6,6 3 Вовлечение и удержание сотрудников 6,8 4
Управление эффективностью 6,6 3 Поиск, отбор и наем персонала 6,7 5
Увольнение, вывод за штат, релокация 6,4 4 Материальное стимулирование персонала 6,5 6
Развитие корпоративной культуры 6,3 5 Автоматизация HR-процессов 6,5 6
Оценка персонала 6,3 5 Развитие бренда работодателя 6,4 7
Развитие бренда работодателя 6,2 6 Обучение soft skills 6,4 7
Материальное стимулирование персонала 6,2 6 HR-аналитика 6,4 7
Управление карьерой персонала 5,9 7 Оценка персонала 6,3 8
Обучение digital skills 5,9 7 Компенсации и льготы 6,3 8
Компенсации и льготы 5,7 8 Увольнение, вывод за штат, релокация 6,2 9
HR-аналитика 5,6 9 Развитие корпоративной культуры 6,1 10
Автоматизация HR-процессов 5,6 9 Управление карьерой персонала 6,1 10
Источник/Source: составлено авторами по результатам экспертного опроса / compiled by the authors based on the results of an expert survey.
вития корпоративной культуры и увольнения персонала.
• ряд HR-процессов характеризуется стабильной значимостью: контроль и мониторинг выполнения задач, обучение hard skills и оценка персонала.
• наибольшая доля рассмотренных HR-процессов (12 из 19) характеризуется ростом значимости. Максимальный рост значимости характерен для трех HR-процессов: HR-аналитика (рост с 5,6 до 6,4 балла), развитие цифровых компетенций персонала (рост с 5,9 до 6,8 балла) и автоматизация HR-процессов (рост с 5,6 до 6,5 балла). Значение HR-аналитики растет в условиях неопределенности и рисков, что и проявилось в период кризиса, вызванного пандемией. Ожидаемым результатом является повышение значимости развития digital skills и автоматизации HR-процессов в условиях распространения практики удаленной работы.
РЕАЛИЗАЦИЯ HR-ПРОЦЕССОВ В УДАЛЕННОМ РЕЖИМЕ
Результаты опросов показали, что переход компаний к удаленной занятости осуществлялся неравномерно: на дистанционный режим переводились отдельные подразделения, профессиональные и демографические группы сотрудников, отдельные виды работ, использовались «гибридные»
практики, когда работа в офисе сочеталась с удаленной работой. Соответственно, лишь некоторые HR-процессы осуществлялись преимущественно в удаленном формате. В табл. 3 приведены экспертные оценки использования дистанционных режимов при реализации основных HR-процессов в обследованных организациях.
Большая часть экспертов отметила, что реализация HR-процессов осуществлялась в смешанном режиме (частично - дистанционно, частично - в режиме офиса). В то же время, отмечен и полный переход на дистанционный режим. Наиболее распространена практика дистанционной реализации следующих HR-процессов:
• развитие бренда работодателя (37,2%);
• обучение digital skills (32,7%);
• контроль и мониторинг выполнения задач (29,2%);
• автоматизация HR-процессов (27,4%);
• HR-аналитика (27,4%);
• оценка персонала (26,5%).
В смешанном режиме происходила реализация таких HR-процессов как развитие бренда работодателя; поиск, отбор и наем персонала; контроль и мониторинг выполнения задач и оценка персонала.
Офисный режим наиболее распространен при увольнении сотрудников; управлении карьерой; вовлечении и удержании; развитии корпоративной культуры; материальном стимулировании
Таблица 3/ Table 3
Экспертные оценки распространенности дистанционной реализации основных HR-процессов в условиях удаленной работы (% от числа опрошенных экспертов) / Expert estimates of the prevalence of remote implementation of the main HR processes
in remote work (% of the number of experts surveyed)
HR-процессы / HR processes Реализация полностью дистанционно / Remote implementation Реализация частично дистанционно / Partially remote implementation Реализация полностью в режиме офиса / Office implementation Итого / Total
Развитие бренда работодателя 37,2 42,5 20,3 1GG
Обучение digital skills 32,7 36,3 31,0 1GG
Контроль и мониторинг выполнения задач 29,2 46,0 24,8 1GG
Автоматизация HR-процессов 27,4 41,6 31,0 1GG
HR-аналитика 27,4 40,7 31,9 1GG
Оценка персонала 26,5 45,2 28,3 1GG
Обучение hard skills 23,9 41,6 34,5 1GG
Обучение soft skills 23,0 46,0 31,0 1GG
Компенсации и льготы 23,0 41,6 35,4 1GG
Ведение кадрового документооборота 22,1 45,2 32,7 1GG
Развитие корпоративной культуры 22,1 39,8 38,1 1GG
Организация и нормирование труда 21,2 46,0 32,7 1GG
Поиск, отбор и наем персонала 20,4 57,5 22,1 1GG
Управление эффективностью 20,4 46,0 33,6 1GG
Материальное стимулирование персонала 18,5 43,4 38,1 1GG
Адаптация 16,8 47,8 35,4 1GG
Увольнение, вывод за штат, релокация 15,0 37,2 47,8 1GG
Управление карьерой персонала 13,3 46,0 40,7 1GG
Вовлечение и удержание сотрудников 12,3 49,6 38,1 1GG
Источник/Source: составлено авторами по результатам экспертного опроса / compiled by the authors based on the results of an expert survey.
персонала; адаптации; решении вопросов, связанных с компенсациями и льготами.
На наш взгляд, возможности перевода HR-процессов в удаленный режим определяются, прежде всего, следующими факторами. Во-первых, это содержание трудовых функций. Работа, связанная с непосредственным общением, может быть переведена в удаленный режим только при условии эффективного использования инструментов онлайн-коммуникаций. При этом аналитические и расчетные работы могут быть более легко переведены в дистанционный режим: необходимо лишь соответствующее программное обеспечение. Во-вторых, для реализации HR-процессов в удаленном формате необходимо оснащение домашнего рабочего места и развитые цифровые компетенции HR-специалиста.
АВТОМАТИЗАЦИЯ HR-ПРОЦЕССОВ
Широкое распространение удаленной занятости способствовало развитию автоматизации HR-процессов (табл. 4). Наибольший уровень полной автоматизации в период пандемии достигнут по таким HR-процессам как контроль и мониторинг (29,0% экспертов), оценка персонала (25,2%), а также автоматизация HR-процессов, обучение hard skills, а также компенсации и льготы (по 23,4%). Наиболее высокий общий уровень автоматизации (полной и частичной) достигнут по следующим процессам:
• контроль и мониторинг выполнения задач -
75,6%;
• управление эффективностью - 70,1%;
• HR-аналитика - 66,4%;
• оценка персонала - 65,4%.
Наиболее низкий уровень автоматизации фиксируется по таким процессам как развитие корпоративной культуры, увольнение, управление карьерой, компенсации и льготы, адаптация.
Эксперты оптимистично оценивают перспективы автоматизации HR-процессов в их организации в ближайшие 3 года. Так, 44,9% экспертов полагают, что полностью будет автоматизирована HR-аналитика, 43,0% - обучение digital skills, 42,1% - контроль и мониторинг выполнения задач, 40,2% - ведение кадрового документооборота. В наименьшей степени прогнозируется автоматизация таких процессов как развитие корпоративной культуры, управление карьерой, вовлечение и удержание, увольнение, вывод за штат и релокация.
Даже те процессы, которые автоматизируются медленнее, по мнению большинства экспертов, через 1-3 года будут полностью или частично автоматизированы: увольнение (68,2% экспертов прогнозируют полную или частичную автоматизацию в своей организации), вовлечение и удержание сотрудников (67,3%), управление карьерой (66,4%), развитие корпоративной культуры (65,4%).
Как и при оценке практики реализации HR-процессов в удаленном формате, мы видим, что
Таблица 4/ Table 4
Экспертные оценки уровня и перспектив автоматизации основных HR-процессов (% от числа опрошенных экспертов) / Expert assessments of the level and prospects of automating the main HR processes (% of the number of experts surveyed)
HR-процессы / HR processes Автоматизирован полностью или частично в условиях удаленной работы / Automated fully or partially in conditions of remote work HR-процессы / HR processes Будет автоматизирован полностью или частично в ближайшие 1-3 года / Will be fully or partially automated In the next 1-3 years
Контроль и мониторинг выполнения задач 75,6 Автоматизация HR-процессов 82,2
Управление эффективностью 70,1 Оценка персонала 81,3
HR-аналитика 66,4 Контроль и мониторинг выполнения задач 81,3
Оценка персонала 65,4 HR-аналитика 80,4
Обучение hard - skills 64,5 Обучение hard - skills 80,4
Автоматизация HR-процессов 63,6 Ведение кадрового документооборота 79,4
Развитие бренда работодателя 63,6 Обучение digital - skills 79,4
Организация и нормирование труда 62,6 Обучение soft - skills 79,4
Поиск, отбор и наем персонала 62,6 Компенсации и льготы 78,5
Ведение кадрового документооборота 62,6 Организация и нормирование труда 75,7
Обучение digital - skills 61,7 Управление эффективностью 74,8
Обучение soft - skills 61,7 Поиск, отбор и наем персонала 73,8
Материальное стимулирование персонала 59,8 Материальное стимулирование персонала 73,8
Вовлечение и удержание сотрудников 59,8 Развитие бренда работодателя 72,9
Адаптация 57,0 Адаптация 72,9
Компенсации и льготы 56,1 Увольнение, вывод за штат, релокация 68,2
Управление карьерой персонала 52,3 Вовлечение и удержание сотрудников 67,3
Увольнение, вывод за штат, релокация 49,5 Управление карьерой персонала 66,4
Развитие корпоративной культуры 45,8 Развитие корпоративной культуры 65,4
Источник/Source: составлено авторами по результатам экспертного опроса / compiled by the authors based on the results of an expert survey.
автоматизация более медленно реализуется в тех сферах работы Ж-специалистов, которые непосредственно связаны с живым общением. Можно отметить, что масштабы и перспективы автоматизации также связаны с наличием и доступностью программного обеспечения. Так, эксперты отмечают внедрение систем СБИС и Битрикс, активную работу с платформами онлайн-обучения и др.
Можно заключить, что вынужденный массовый переход к удаленной занятости стал причиной интенсификации процессов автоматизации в системе управления персоналом и росту ее масштабов. В ближайшей перспективе автоматизация HR-процессов продолжится, что будет способствовать снижению трудоемкости в системе управления персоналом, а также снизит издержки перехода к удаленной занятости.
ВНЕДРЕНИЕ НОВЫХ Нк-ИНСТРУМЕНТОВ
Рассматривая тенденции трансформации HR-процессов в условиях пандемии и удаленной занятости, важно оценить направления развития кадровых технологий. Для достижения данной цели экспертам был задан открытый вопрос: «Какие новые инструменты, способы, методы реализации HR-процессов появились в вашей организации в условиях перехода сотрудников на удаленный режим работы?». Обобщение ответов экспертов позволило сделать некоторые выводы. Так, результаты исследования выявили резкую дифференциацию HR-процессов по масштабам
обновления инструментария: доля экспертов, отметивших внедрение новых инструментов, колеблется от 61,7% по процессу «Обучение digital skills» до 8,4% по процессу «Увольнение, вывод за штат, релокация». Рассмотрим внедрение новых инструментов в рамках различных HR-процессов.
Обучение digital skills (максимальное число экспертов - 61,7% - отметили внедрение новых методов работы). При развитии цифровых компетенций впервые использовались технологии онлайн-обучения (30,8%), а также удаленные консультации (25,2%). Можно предположить, что до массового перехода к удаленной работе потребности в обучении персонала цифровым компетенциям и масштабы этого обучения были достаточно низкими. При этом только 1,9% экспертов указали на более масштабные изменения в цифровом обучении в их организациях (создание единой платформы для онлайн-информирования, собственной электронной базы знаний).
Вовлечение и удержание персонала: внедрение новых инструментов отметили 61,7% экспертов. Главными новыми инструментами стали онлайн-информирование и онлайн-мероприятия (21,5%), гибкий график (20,6%), онлайн-обучение и онлайн-консультации (13,1%), а также дополнительные средства материального стимулирования (7,5%). Можно заключить, что поддержание вовлеченности рассматривалась большинством работодателей как приоритетная задача.
Развитие бренда работодателя: на внедрение новых методов работы указали 59,8% опрошенных. В числе новых инструментов - развитие работы в социальных сетях (32,7%), развитие сайта организации (13,1%), усиление рекламной активности (11,2%). При этом развитие бренда работодателя, изменение его элементов отметили лишь 2,8% экспертов.
Обучение hard skills потребовало внедрения новых инструментов в 58,9% обследованных организаций. 52,3% экспертов отметили наиболее доступные формы онлайн-обучения, в том числе видеоуроки, онлайн-тренинги, консультации и пр. Более сложные технологии применялись редко: использование тренажеров отметили только 1,9% экспертов, ИИ-помощников3 - 0,9%, создание собственной электронной базы знаний - 0,9%.
Обучение soft skills: внедрение новых инструментов отметили 55,2% экспертов. Данное направление достаточно активно развивалось, в том числе для психологической поддержки сотрудников в условиях пандемии. К числу наиболее распространенных новых инструментов эксперты отнесли онлайн-обучение (25,2% экспертов), тимбилдинг и тренинги (21,5%), коучинг, консультации и психологическую поддержку (11,2%).
Поиск, отбор и наем персонала: более половины экспертов (51,4%) отметили внедрение новых инструментов. Это, прежде всего, онлайн-собесе-дование (34,6%), выход на новые источники поиска кандидатов (13,1%), привлечение кандидатов из других городов (7,5%), а также новые инструменты подбора (5,6%).
Автоматизация HR-процессов (внедрение новых инструментов отметили 47,7% экспертов). В числе наиболее распространенных - приобретение и использование новых программных продуктов (26,2%), а также расширение автоматизации, охват новых функций и процессов (14,0%).
Организация и нормирование труда: внедрение новых инструментов отметили 48,6% экспертов. Это, прежде всего, введение гибких режимов рабочего времени (35,5%), а также пересмотр норм труда (12,2%). При этом лишь 2,8% экспертов отметили, что осуществлялось обеспечение сотрудников необходимой техникой, помощь в организации удаленного рабочего места.
Контроль и мониторинг выполнения задач в новых условиях потребовал обновления методов работы в 44,9% организаций. Наиболее распространенные инновации - внедрение ав-
3 ИИ-помощники - инструменты с использованием технологий искусственного интеллекта
томатизированной системы контроля рабочего времени (13,1%), периодической онлайн-отчетно-сти (13,1%) и установление индикаторов выполнения заданий (7,5%). Только 0,9% экспертов указали на создание единой электронной платформы для взаимодействия и сбора материалов.
Адаптация персонала в условиях удаленной работы потребовала новых методов в 43,0% обследованных организациях. К этим методам отнесены онлайн-мероприятия (11,2%), онлайн-обучение и онлайн-стажировки (8,4%), работа с наставниками онлайн (6,5%), а также групповые чаты и чат-боты (5,4%). Только 1,9% экспертов отметили внедрение комплексной программы адаптации дистанционных сотрудников.
Управление эффективностью персонала потребовало новых инструментов в условиях удаленной работы в 42,1% организаций. Наиболее распространенные инструменты - системы обратной связи, проведение опросов (20,6%), разработка новых показателей результативности (9,3%), автоматизация взаимодействия и контроля результатов и процесса работы, онлайн-контроль в соц-сетях (4,7%). В 2,8% обследованных организаций разработали и внедрили системы КР1, трейдинг, системы эффективного контракта.
41,1% экспертов отметили внедрение новых инструментов для ведения кадрового документооборота. Это разработка и заполнение новых документов, дополнительных соглашений и приказов по удаленной работе (20,6%), внедрение электронных подписей (13,1%), а также автоматизация кадрового документооборота, в т. ч. с использованием систем СБИС и Битрикс (12,2%).
Использование новых инструментов в системе материального стимулирования персонала отметили 37,4% опрошенных экспертов. Наиболее распространенная инновация - разработка новой (или изменение действующей) системы премирования (29,9%). 0,9% экспертов отметили внедрение системы грейдов, 1,9% - введение рейтинговых и балльных систем для распределения бонусов.
Около трети экспертов (34,6%) указали на внедрение новых инструментов оценки персонала: онлайн-тестирование (22,4%) и оценка персонала по новым компетенциям и критериям (9,3%). 1,9% экспертов отметили введение оценки по результатам.
Четверть опрошенных (25,2%) отметили внедрение новых инструментов для развития корпоративной культуры. Онлайн-общение становится новой корпоративной нормой: онлайн-собрания, мастер-классы, конференции, регулярные он-
лайн-встречи отметили 21,5% экспертов. Более глубоких изменений корпоративной культуры не произошло: только 0,9% экспертов отметили формулировку и трансляцию новых целей, достижений и ценностей организации.
Нематериальное стимулирование персонала, компенсации и льготы: внедрение новых инструментов (в том числе медицинское страхование (9,3%) и дополнительные льготы (отпуска, поездки и пр.) (3,7%) отметили 23,4% экспертов. Лишь 1,9% экспертов указали на внедрение программ медицинской поддержки, телемедицины; 0,9% отметили разработку новой мотивационной программы для ключевых сотрудников.
Реализация процесса управления карьерой персонала слабо сопровождалась внедрением инноваций (только 15,9% экспертов указали на использование новых инструментов, в числе которых отметили развитие горизонтальной карьеры - совмещение функций (10,3%).
Незначительно обновилась палитра методов HR-аналитики (15,0%). Это, в основном, расширение числа индикаторов для анализа, например, показателей переработок с целью контроля производительности труда, структуры источников привлечения кандидатов и др. (11,2%). На использование новых программных продуктов (Power BI и др.), а также онлайн-систем указали 4,7% экспертов, использование методов бенчмаркинга отметили 2,8% опрошенных.
Наиболее «консервативным» процессом в системе управления персоналом стало увольнение, вывод за штат, релокация (внедрение новых инструментов отметили только 8,4% экспертов).
Можно заключить, что главным трендом в инструментальном обеспечении HR-процессов стало широкое внедрение онлайн-инструментов. При этом произошло массовое внедрение достаточно простых и распространенных онлайн-инструмен-тов; более сложные и действительно новые (тренажеры, искусственный интеллект, чат-боты и пр.) внедрялись достаточно редко.
Содержательные, более глубокие изменения инструментов и методов управления персоналом в период пандемии осуществляются реже, что можно объяснить необходимостью мобилизации ресурсов HR-службы для обеспечения организации и администрирования удаленной работы персонала. При этом сложно выделить отраслевые особенности внедрения новых HR-инструментов. Так, производственные компании (промышленность, строительство, сельское хозяйство, транспорт) внедряли тренажеры и ИИ-помощников,
создавали собственные электронные базы знаний, разрабатывали новые программы обучения, вводили сетевые общие сервисы, комплексные программы адаптации дистанционных сотрудников, системы грейдов, оценку по результатам, формулировали новые цели и ценности организации. Организации сферы услуг работали над изменением элементов бренда работодателя, развивали общие сетевые сервисы. IT-компании вводили новые инструменты подбора, комплексные программы адаптации дистанционных сотрудников, программы медицинской поддержки и телемедицины, новые мотивационные программы для ключевых сотрудников. Организации непроизводственной сферы внедряли единые платформы для онлайн-информирования, разрабатывали собственные электронные базы знаний, сетевые общие сервисы, системы KPI, трейдинг, системы эффективного контракта.
ИЗМЕНЕНИЯ ТРУДОЕМКОСТИ HR-ПРОЦЕССОВ
Диджитализация и автоматизация призваны способствовать экономии времени и расширению возможностей реализации процессов при различных режимах деятельности, в том числе в условиях удаленной работы. В то же время, в процессе массового внедрения информационно-телекоммуникационных технологий кадровый менеджмент перестраивается, что может приводить к повышению трудоемкости реализации HR-функций. В табл. 5 приведены экспертные оценки динамики трудоемкости реализации HR-процессов в условиях удаленной работы.
В целом результаты исследования показывают рост трудоемкости HR-процессов (по различным HR-процессам рост трудоемкости отмечают от 30% до 60% экспертов). К HR-процессам, трудоемкость которых возросла в условиях удаленной работы в наибольшей степени, относятся:
• контроль и мониторинг выполнения задач (увеличение трудоемкости зафиксировали 60,5% опрошенных экспертов).
• поиск, отбор и наем персонала (57,0%).
• обучение digital skills (50,9%).
• вовлечение и удержание сотрудников (50,0%).
• управление эффективностью (50,0%). Можно предположить, что рост трудоемкости
HR-процессов в условиях удаленного режима работы персонала объясняется следующими причинами:
1. Значительное повышение значимости таких HR-процессов как обучение digital skills и
Таблица 5/ Table 5
Распределение оценок экспертов относительно изменения трудоемкости реализации HR-процессов в период пандемии, % / Distribution of expert assessments regarding changes in the labor intensity of implementing HR processes during the pandemic, %
HR-процессы / HR processes Трудоемкость возросла / Labor intensity increased Трудоемкость не изменилась / Labor intensity did not change Трудоемкость снизилась / Labor intensity decreased Итого / Total
Контроль и мониторинг выполнения задач 60,5 32,5 7,0 100,0
Поиск, отбор и наем персонала 57,0 33,3 9,7 100,0
Обучение digital skills 50,9 42,1 7,0 100,0
Вовлечение и удержание сотрудников 50,0 45,6 4,4 100,0
Управление эффективностью 50,0 39,5 10,5 100,0
Адаптация 48,2 36,0 15,8 100,0
Обучение hard skills 48,2 40,4 11,4 100,0
Обучение soft skills 47,4 45,6 7,0 100,0
Организация и нормирование труда 47,4 41,2 11,4 100,0
Оценка персонала 46,5 46,5 7,0 100,0
Автоматизация HR-процессов 46,5 42,1 11,4 100,0
Материальное стимулирование персонала 44,7 49,2 6,1 100,0
Развитие бренда работодателя 39,5 57,0 3,5 100,0
Ведение кадрового документооборота 36,0 54,4 9,6 100,0
Управление карьерой персонала 34,2 53,5 12,3 100,0
Компенсации и льготы 33,3 57,9 8,8 100,0
Развитие корпоративной культуры 33,3 57,1 9,6 100,0
Увольнение, вывод за штат, релокация 31,6 57,9 10,5 100,0
HR-аналитика 27,2 65,7 6,1 100,0
Источник/Source: составлено авторами по результатам экспертного опроса / compiled by the authors based on the results of an expert survey.
управление эффективностью. Завершение фор-мированиия цифровых компетенций персонала и внедрение новых подходов к управлению эффективностью позволят снизить трудоемкость реализации данных функций.
2. Автоматизация процессов на этапе внедрения не способствует снижению трудоемкости, а, напротив, приводит к ее повышению. Так, достижение достаточно высокого уровня автоматизации HR-процессов «Контроль и мониторинг выполнения задач», «Управление эффективностью», «Обучение digital skills» сопровождалось относительно высоким ростом трудоемкости.
3. Массовое внедрение новых цифровых инструментов для реализации HR-процессов в условиях удаленного режима (контроль и мониторинг выполнения задач; поиск, отбор и наем персонала; вовлечение и удержание сотрудников) способствовало росту трудоемкости процессов. Можно ожидать, что в перспективе освоение новых инструментов и методов работы, а также автоматизация HR-процессов будут способствовать снижению трудоемкости.
По ряду HR-процессов трудоемкость, по мнению большинства экспертов (более 50%), осталась без изменений. Это такие процессы как HR-аналитика, увольнение, развитие корпоративной культуры, компенсации и льготы, управление карьерой, кадровый документооборот и развитие бренда работодателя. В рамках данных процессов внедрение новых инструментов не было интенсивным.
В условиях перехода к удаленной занятости Ж-менеджмент столкнулся и с другими вызовами, прежде всего - с необходимостью развития компетенций Ж-специалистов.
РАЗВИТИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ HR-СПЕЦИАЛИСТОВ
Решение новых задач, стоящих перед Ж-службой в условиях удаленной работы, потребовало освоения HR-специалистами новых компетенций, особенно по ряду Ж-процессов (табл. 6).
В целом по большинству Ж-процессов востребованные компетенции изменились - на это указали более половины опрошенных экспертов. Наиболее высока доля экспертов, отметивших изменение необходимых компетенций, по таким процессам как:
• контроль и мониторинг выполнения задач;
• адаптация персонала ;
• обучение персонала ;
• поиск, отбор и наем персонала.
Больше половины экспертов отметили отсутствие необходимости освоения новых компетенций по таким процессам как увольнение, компенсации и льготы, ведение кадрового документооборота и развитие корпоративной культуры, материальное стимулирование персонала.
Для выявления наиболее востребованных практикой новых компетенций экспертам был задан открытый вопрос: «Какие ключевые изменения компетенций Вы можете отметить при удаленной реализации Ж-процессов?». Обобщение полученных ответов экспертов позволило опреде-
■
Таблица 6/ Table 6
Распределение экспертных оценок изменения требуемых для реализации HR-процессов компетенций в период пандемии, % / Distribution of expert assessments of changes in competencies required for the implementation of HR processes during the pandemic, %
HR-процессы / HR processes Компетенции значительно изменились / Competencies changed significantly Компетенции незначительно изменились / Competencies changed slightly Компетенции не изменились/ Competencies did not change Итого / Total
Контроль и мониторинг выполнения задач 35,1 34,2 30,7 100
Адаптация 35,1 29,8 35,1 100
Обучение digital skills 31,6 32,4 36,0 100
Обучение soft skills 26,4 28,9 44,7 100
Обучение hard skills 25,4 32,5 42,1 100
Управление эффективностью 23,7 36,0 40,3 100
Развитие бренда работодателя 23,7 32,4 43,9 100
Поиск, отбор и наем персонала 22,8 46,5 30,7 100
Организация и нормирование труда 22,8 36,0 41,2 100
Оценка персонала 21,1 41,2 37,7 100
Вовлечение и удержание сотрудников 20,2 38,6 41,2 100
Автоматизация HR-процессов 19,3 38,6 42,1 100
Компенсации и льготы 18,4 26,3 55,3 100
HR-аналитика 16,7 36,8 46,5 100
Ведение кадрового документооборота 16,7 28,1 55,2 100
Управление карьерой персонала 14,9 37,7 47,4 100
Материальное стимулирование персонала 14,9 33,3 51,8 100
Развитие корпоративной культуры 14,9 29,8 55,3 100
Увольнение, вывод за штат, релокация 13,2 26,3 60,5 100
Источник/Source: составлено авторами по результатам экспертного опроса / compiled by the authors based on the results of an expert survey.
лить приоритетные сферы развития компетенций HR-специалистов. Отмеченные экспертами сферы развития новых компетенций могут быть сгруппированы следующим образом:
1. Компетенции в сфере антикризисного управления персоналом.
2. Цифровые компетенции.
3. Soft skills.
4. Новые компетенции по HR-процессам, в том числе в сфере поиска, отбора и найма персонала, в сфере контроля и мониторинга выполнения задач, организации и нормирования труда, обучения персонала, ведения кадрового документооборота и др.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
1. Значимость большинства HR-процессов в условиях пандемии и распространения удаленного режима работы возросла. В наибольшей степени повысилась значимость HR-аналитики, развития цифровых компетенций персонала и автоматизации HR-процессов, т. е. первая гипотеза исследования получила подтверждение.
2. Реализация HR-процессов осуществлялась, как правило, в смешанном (гибридном) формате. Наиболее распространена практика дистанционной реализации таких HR-процессов как развитие бренда работодателя, обучение digital skills, контроль и мониторинг выполнения задач, автоматизация HR-процессов, HR-аналитика и оценка персонала. Таким образом, аналити-
ческие и расчетные работы обладают большим потенциалом для перевода в дистанционный режим. Функции HR-менеджмента, связанные с живым общением (вовлечение и удержание сотрудников, развитие корпоративной культуры, адаптация и др.) реже осуществлялись полностью в дистанционном формате, при этом значительные усилия были направлены на внедрение инструментов онлайн-коммуникаций. Вторая гипотеза исследования подтверждена частично - использование удаленного формата определяется не только наличием организационных и технических возможностей, но и содержанием трудовых процессов.
3. Переход к удаленной занятости в период пандемии стал причиной интенсификации процессов автоматизации в системе управления персоналом и росту ее масштабов, по оценкам экспертов уровень автоматизации HR-процессов колеблется от 75,6% до 43,0%. В ближайшей перспективе автоматизация HR-процессов продолжится. Это будет способствовать снижению трудоемкости в системе управления персоналом, а также позволит оперативно осуществлять переход к удаленной занятости. Тем самым потвердилась третья гипотеза исследования.
4. В условиях распространения удаленного режима работы в большей или меньшей степени обновлены инструменты реализации всех HR-процессов. Основным трендом в инструментальном обеспечении HR-процессов стало широкое
внедрение онлайн-инструментов, прежде всего - наиболее доступных. Внедрение более сложных и новых подходов (тренажеры, искусственный интеллект, чат-боты и пр.) является, скорее, исключением, чем обычной практикой. Содержательные изменения инструментов и методов управления персоналом в период пандемии встречаются достаточно редко. Таким образом, внедрение инноваций в сфере HR осуществлялось под влиянием таких процессов как цифровизация и перевод в дистанционный режим, что способствовало адаптации систем управления персоналом к вызовам в период пандемии. Четвертая гипотеза подтверждена частично - как правило, внедряются HR-инструменты, обеспечивающие работу персонала в удаленном режиме, а инновации, связанные с повышением эффективности процессов, единичны.
6. Зафиксирована тенденция роста трудоемкости HR-процессов в условиях перехода к работе в удаленном режиме. В наибольшей степени возросла трудоемкость контроля работы сотрудников, поиска и отбора персонала, обучения цифровым компетенциям, вовлечения и удержания сотрудников, а также управления эффективностью. Рост трудоемкости связан с увеличением масштабов работы, внедрением средств автоматизации и новых методов работы. В перспективе освоение новых инструментов и методов работы, а также автоматизация HR-процессов будут способствовать снижению трудоемкости.
7. Результаты исследования фиксируют изменение востребованных компетенций HR-специалистов. Как правило, необходимость освоения новых компетенций связана с внедрением новых методов и инструментов работы. В числе HR-процессов, реализация которых в наибольшей степени требует новых компетенций - контроль и мониторинг выполнения задач, адаптация и обучение персонала, поиск, отбор и наем персонала. Анализ структуры необходимых HR-специалисту новых компетенций позволил выделить четыре группы навыков: это компетенции в сфере антикризисного управления персоналом, цифровые компетенции, soft skills (в том числе коммуникации, самоменеджмент, адаптивность), а также новые компетенции по HR-процессам. Таким образом, трансформация системы управления персоналом в условиях цифровизации и автоматизации формирует новые требования к HR-специалистам. Пятая гипотеза подтверждается частично: зафиксирован рост трудоемкости функционирования HR-служб; необходимые HR-
специалисту новые навыки включают не только цифровые компетенции, но и soft skills, навыки антикризисного управления, а также навыки реализации HR-процессов в новых условиях.
Оценивая результаты исследования организаций Новосибирской области, следует отметить, что, с одной стороны, подтвердились выводы других исследователей о повышении значимости управления персоналом в условиях введения удаленного режима работы, развитии автоматизации HR-процессов. В то же время, фиксируется и определенная региональная специфика, заключающаяся в отсутствии массового внедрения наиболее современных и эффективных инструментов реализации HR-процессов.
Учитывая, что тенденции цифровизации систем управления персоналом появились до начала пандемии и массового перехода к удаленной работе, можно утверждать, что передовые компании накопили значительный опыт в данном направлении [22; 23]. В условиях принудительного внедрения удаленного режима большинство организаций осуществляет поверхностную, своего рода «вынужденную» цифровизацию с использованием доступных средств, в ожидании возврата к прежнему формату работы. Следует отметить, что смягчение противоэпидемиоло-гических ограничений не должно восприниматься как возможность остановить процессы диджитализации. Те компании, которые на это настроены, - потеряют время и конкурентные позиции на рынке труда. Передовые компании, создающие собственные цифровые платформы, внедряющие современные системы работы с удаленными сотрудниками, смогут привлекать персонал с наиболее актуальными компетенциями, в том числе из других населенных пунктов. В условиях растущего дефицита ресурса труда такие возможности станут несомненным конкурентным преимуществом.
Следует отметить, что для достижения успеха недостаточно проводить автоматизацию и диджитализацию. Необходимы более глубокие изменения в сфере управления человеческими ресурсами. Так, по результатам исследования актуальных практик в сфере HR в российских организациях, проведенного в 2022 г. консалтинговой группой SHL, отмечается, что «Отчасти «возвращение в оффлайн» объясняется тем, что вынужденная диджитализация затронула главным образом инструменты и технологии работы, но не стиль и культуру взаимодействия (это произошло лишь в 33% организаций). Более того, полностью
цифровая экосистема управления персоналом сегодня есть лишь в 8% организаций России»4. Эти результаты сопоставимы с оценками, полученными в нашем исследовании.
Подобные выводы сделаны и по итогам международного исследования тенденций в управлении персоналом в 2021 г., проведенного компанией Deloitte: «Компании, использующие глубокие перемены как возможность для выражения лучших качеств людей, смогут добиться процветания в сложившихся условиях. Организации, которые не смогут этого сделать, быстро окажутся в числе отстающих» 5.
Внедрение комплексных автоматизированных систем для реализации HR-процессов сделает более простым и эффективным введение удаленного и гибридного режимов работы. По вопросу о перспективах удаленного формата после окончания пандемии существует много мнений. Приводятся результаты опроса компании KPMG, проведенного весной 2021 г. В опросе приняли участие 500 руководителей мировых корпораций, из них лишь 17% планируют оста-
4 SHL [Электронный ресурс] URL: https://www.shl.ru/ (дата обращения 01.12.2022).
5 Международное исследование тенденций в управлении персоналом - 2021. Социально ответственный бизнес в новой реальности. Отчет компании Deloitte [Электронный ресурс] URL: https://www2.deloitte. com/kz/ru/pages/human-capital/articles/human-capital-trends-2021.html (дата обращения 04.12.2022).
вить удаленный формат работы. В августе 2020 г. таких было 69%6. В России фиксируются подобные тенденции: по результатам исследования сервиса «Работа.ру» россиян, работающих только на «удаленке», к июлю 2021 г. осталось 11%, 6% работают в гибридном формате, а 83% - в оф-лайн-формате7. В то же время, передовые компании активно используют удаленный режим и его преимущества: например, в различных финансовых институтах удаленно трудятся от 30 до 85% сотрудников8. Следует отметить, что удаленный формат может быть востребован по различным причинам - это и возможность новых пандемических угроз, и предпочтения работников в новых условиях9. Поэтому организации, разрабатывающие и внедряющие комплексные автоматизированные системы организации удаленной работы персонала, будут обладать безусловными преимуществами на рынке труда.
6 Пора в офис: почему переход на постоянную «удаленку» откладывается? [Электронный ресурс] URL: https://www.gazeta.ru/ tech/2021/03/27/13528016/remote.shtml (дата обращения: 04.12.2022).
7 Минтруд назвал число работников на удаленке после пика пандемии [Электронный ресурс] URL: https://www.rbc.ru/economics/02/09/2021/61 301b509a7947fb330331bf (дата обращения: 04.12.2022).
8 Банкиры не спешат с удаленки. - URL: https://www.kommersant.ru/ doc/4663211 (дата обращения: 04.12.2022).
9 Эксперты описали новые тренды на рынке труда из-за частичной мобилизации [Электронный ресурс] URL: https://www.rbc.ru/economics/12/ 10/2022/6340141c9a79474f94a0ed2f (дата обращения: 04.12.2022).
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ
1. Прутцкова С.В. Особенности перехода компаний на удаленную работу в условиях пандемии/ С.В. Прутцкова, Е.А. Пророко-ва //Актуальные проблемы современности: наука и общество. 2021;2(31):54-57. [Электронный ресурс] URL: https://cyberlenin-ka.ru/artide/n/osobennosti-perehoda-kompaniy-na-udalennuyu-rabotu-v-usloviyah-pandemii (дата обращения: 03.12.2022).
2. Комарова И.П. Дистанционная занятость в формируемой в России цифровой экономике: уроки пандемии / И.П. Комарова, А.В. Сигарев, Е.В. Устюжанина // Российский экономический журнал. 2020;(4):31-41.
3. Федченко А.А. Удаленная работа в условиях использования цифровых технологий: перспективы трансформации/ А.А. Фед-ченко // Экономика труда. 2021;8(4):377-390. doi: 10.18334/et.8.4.111930. [Электронный ресурс] URL: https://1economic.ru/ lib/111930 (дата обращения: 03.12.2022).
4. Федорова Н.В. Особенности работы менеджеров в условиях перевода сотрудников на удаленную форму работы / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова, В.Г. Макеева // Наука и искусство управления / Вестник Института экономики, управления и права Российского государственного гуманитарного университета. 2020;(1/2):32-43. [Электронный ресурс] URL: https:// elibrary.ru/ download/elibrary_46216510_52380807.pdf (дата обращения: 03.12.2022).
5. Жидяева Е.С. Преимущества и недостатки удаленной работы/ Е.С. Жидяева, Е.А. Кувалдина// International Journal of Humanities and Natural Sciences, vol. 4-3 (55), 2021.
6. Климова С.Г. Опыт перехода российских компаний на удаленную работу в ситуации пандемии / С.Г. Климова, И.А. Климов // Социологические исследования. 2021:(7):50-60. DOI: 10.31857/S013216250014470-0
7. Былков В.Г. Организационные траектории развития дистанционной занятости / В.Г. Былков // Экономика труда. 2022;9(3): 567-586. doi: 10.18334/et.9.3.114371
8. Yankov K. V. Approaches to Measuring and Forecasting Remote Employment / K. V. Yankov// ISSN 1075-7007, Studies on Russian Economic Development, 2021, Vol. 32, No. 4, pp. 399-406. © Pleiades Publishing, Ltd., 2021. Russian Text © The Author(s), 2021.
9. Georgescu (Cretan), G.C., Gherghina, R., Duca, I., Postole, M.A. and Constantinescu, C.M., 2021. Determinants of Employees' Option for Preserving Teleworking After the COVID-19 Pandemic. Amfiteatru Economic, 23(58), pp. 669-682.
10. Radonic, M., Vukmirovic, V. and Milosavljevic, M., 2021. The Impact of Hybrid Workplace Models on Intangible Assets: The Case of an Emerging Country. Amfiteatru Economic, 23(58), pp. 770-786.
11. Busu, M. and Gyorgy, A., 2021. The Mediating Role of the Ability to Adapt to Teleworking to Increase the Organizational Performance. Amfiteatru Economic, 23(58), pp. 654-668.
12. Пронин В.Ю. Мотивация в условиях удаленной работы/ В.Ю. Пронин // Russian Economic Bulletin / Российский экономический вестник. 2021;4(3):36-39. [Электронный ресурс] URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_46355274_36403939. pdf (дата обращения 03.12.2022).
13. Mihalca, L., Ratiu, L., Brendea, G., Metz, D., Dragan, M. & Dobre, F. (2021). Exhaustion while teleworking during COVID-19: a moderated-mediation model of role clarity, selfefficacy, and task interdependence. Oeconomia Copernicana, 12(2), 269-306. doi: 10.24136/oc. 2021.010
14. Воронина В.К. Управление организационным стрессом: новые методы в условиях удаленной работы/ В. К. Воронина // Вестник Ивановского государственного университета: серия Экономика. 2021;1(47):118-227.
15. Давыдов С.Г. Цифровые компетенции россиян и работа на самоизоляции во время пандемии COVID-19 / С. Г. Давыдов // Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. 2021;(2):403-422. [Электронный ресурс] URL: https://monitoringjournal.ru/index.php/monitoring/article/view/1913/1525 (дата обращения 03.12.2022).
16. Перевозова О.В. Медиакомпетентность как условие профессионального развития соискателя в цифровой трансформации рынка труда/О. В. Перевозова // Экономика труда. 2021;8(4):391-402. doi: 10.18334/et.8.4.111965. [Электронный ресурс] URL: https://1economic.ru/lib/1119665 (дата обращения: 03.12.2022).
17. Галезник И.А. Социально-трудовые изменения в компаниях в период пандемии и замедленного экономического роста: исследование роли неформального интеллектуального капитала / И.А. Галезник, Н.Р. Кельчевская // Экономика труда. 2021;8(8):803-822. doi: 10.18334/et.8.8.112580. [Электронный ресурс] URL: https://1economic.ru/lib/112580 (дата обращения: 03.12.2022).
18. Попова Е.А. Практика удаленной работы в малых и средних фирмах: стиль и методы управления/ Е.А. Попова // CHRONOS: экономические науки. 2021;6(2(30)):7-9.
19. Лищук Е.Н. Трансформация требований к человеческому капиталу в условиях пандемии // Е. Н. Лищук, С. Д. Капелюк // Экономика труда. 2021;8(2):219-232. doi: 10.18334/et.8.2.111644. [Электронный ресурс] URL: https://1economic. ru/lib/111644 (дата обращения: 02.12.2022).
20. Герчикова Т.Я. Развитие цифровых компетенций персонала / Т.Я. Герчикова, Н.И. Дегтярев, В.В. Кириленко // Экономика труда. 2021;8(6):585-600. doi: 10.18334/et.8.6.112185. [Электронный ресурс] URL: https://1economic.ru/ lib/112185 (дата обращения: 03.12.2022).
21. Карташова Л.В. Минимизация социально-экономических потерь высвобождения персонала в условиях экономического кризиса и преодоления последствий распространения новой коронавирусной инфекции / Л.В. Карташова// Вестник РЭУ имени Г.В. Плеханова. 2020;17(4 (112)):87-96.
22. Осовицкая Н.А. HR DIGITAL. Практики лучших работодателей. СПб.: Питер, 2018. 416 с.
23. Осовицкая Н.А. HR #digital #бренд#аналитика »маркетинг. СПб.: Питер, 2019. 400 с.
REFERENCES
1. Prutskova S.V. Prorokova E.A. Features of the transition of companies to remote work in a pandemic. Current Problems of our Time: Science and Society. 2021;2(31):54-57. [Electronic resource] URL: https://cyberleninka.ru/ article/n/osobennosti-perehoda-kompaniy-na-udalennuyu-rabotu-v-usloviyah-pandemii (accessed on 03.12.2022.)
2. Komarova I.P., Sigarev I.P., Ustyuzhanina A.V. Remote employment in the digital economy being formed in Russia: Lessons of the pandemic. Russian Economic Journal. 2020;(4):31-41. (In Russ.).
3. Fedchenko A. A. Remote work in the conditions of using digital technologies: Prospects for transformation. Labor Economics. 2021;8(4):377-390. DOI: 10.18334/et.8.4.111930. [Electronic resource] URL: https://1economic. ru/lib/111930 (accessed on 03.12.2022.)
4. Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu., MAkeeva V.G. Features of managers' work in conditions of transferring employees to a remote form of work. Science and Art of Management. Bulletin of the Institute of Economics, Management and Law of the Russian State University for the Humanities. 2020;(1/2):32-43. [Electronic resource] URL: https:// elibrary.ru/download/ elibrary_46216510_52380807.pdf (accessed on 03.12.2022.)
5. Zhidyaeva E. S., Kuvaldina E.A. Advantages and disadvantages of remote work. International Journal of Humanities and Natural Sciences. 2021;4-3(55).
6. Klimova S.G., Klimov I.A. Experience of transition of Russian companies to remote work in a pandemic situation. Sociological Research. 2021;(7):50-60. DOI: 10.31857/S013216250014470-0
7. Bylkov V.G. Organizational trajectories of remote employment development. Labor Economics. 2022;9(3):567-586. DOI: 10.18334/ et.9.3.114371
8. Yankov K.V. Approaches to Measuring and Forecasting Remote Employment. Studies on Russian Economic Development. 2021;32(4):399-406.
9. Georgescu (Cretan) G.C., Gherghina R., Duca I., Postole M.A., Constantinescu C.M. Determinants of Employees' Option for Preserving Teleworking After the COVID-19 Pandemic. Amfiteatru Economic. 2021;23(58):669-682.
10. Radonic, M., Vukmirovic, V. and Milosavljevic, M. The Impact of Hybrid Workplace Models on Intangible Assets: The Case of an Emerging Country. Amfiteatru Economic. 2021;23(58):770-786.
11. Busu M., Gyorgy A., The Mediating Role of the Ability to Adapt to Teleworking to Increase the Organizational Performance. Amfiteatru Economic. 2021;23(58):654-668.
12. Pronin V.Yu. Motivation in the conditions of remote work. Russian Economic Bulletin. 2021;4(3):36-39. [Electronic resource] URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_46355274_36403939 . pdf (accessed on 03.12.2022.)
13. Mihalca L., RatIu L., Brendea G., Metz D., Dragan M., Dobre F. Exhaustion while teleworking during COVID-19: A moderated-mediation model of role clarity, self-efficacy, and task interdependence. Oeconomia Copernicana. 2021;12(2):269-306. DOI: 10.24136/oc. 2021.010
14. Voronina V.K. Organizational stress management: New methods in remote work. Bulletin of Ivanovo State University: Economics Series. 2021;1(47):118-227. (In Russ.).
15. Davydov S.G. Digital competencies of Russians and work on self-isolation during the COVID-19 pandemic. Monitoring public opinion: Economic and social changes. 2021;(2):403-422. [Electronic resource] URL: https:// monitoringjournal.ru/index.php/monitoring/ article/view/1913/1525 (accessed on 03.12.2022.)
16. Perevozova O.V. Media competence as a condition for the professional development of an applicant in the digital transformation of the labor market. Labor Economics. 2021;8(4):391-402. DOI: 10.18334/et.8.4.111965. [Electronic resource] URL: https://1economic. ru/lib/1119665 (accessed on 03.12.2022.)
17. Galeznik I.A., Kelchevskaya N.R. Social and labor changes in companies during the pandemic and slow economic growth: The role of informal intellectual capital. Labor Economics. 2021;8(8):803-822. DOI: 10.18334/ et.8.8.112580. [Electronic resource] URL: https://1economic.ru/lib/112580 (accessed on 03.12.2022.)
18. Popova E.A. Remote work practice in small and medium-sized firms: Management style and methods. CHRONOS: Economic Sciences. 2021;6(2(30)):7-9.
19. Lischuk E N., Kapelyuk S.D. Transformation of human capital requirements in the conditions of a pandemic. Labor Economics. 2021;8(2):219-232. DOI: 10.18334/et.8.2.111644. [Electronic resource] URL: https://1economic. ru/lib/111644 (accessed on 02.12.2022.)
20. Gerchikova T.Ya., Degtyarev N.I., Kirilenko V.V. Development of digital competencies of personnel. Labor Economics. 2021;8(6):585-600. DOI: 10.18334/et.8.6.112185. [Electronic resource] URL: https://1economic. ru /lib/112185 (accessed on 03.12.2022.)
21. Kartashova L.V. Minimization of socio-economic losses of staff release in conditions of economic crisis and overcoming the consequences of the spread of a new coronavirus infection. Bulletin of PlekhanovRussian University of Economics. 2020;17(4(112)):87-96. (In Russ.).
22. Osovitskaya N.A. HR DIGITAL. Practices of the best employers. St. Petersburg: Peter; 2018. 416 p.
23. Osovitskaya N. A. HR #digital #brand#analytics »marketing. St. Petersburg: St. Petersburg; 2019. 400 p.
ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРАХ / ABOUT THE AUTHORS
Татьяна Георгиевна Озерникова - доктор экономических наук, профессор Новосибирского государственного технического университета, Новосибирск, Россия
Tat'yana G. Ozernikova - Dr. Sci. (Econ.), Professor, Novosibirsk State Technical University, Novosibirsk, Russia
http://orcid.org/0000-0001-5479-4406
ozernikova@mail.ru
Алёна Александровна Борисова - доктор экономических наук, доцент, профессор Сибирского государственного университета водного транспорта, доцент Новосибирского государственного технического университета, Новосибирск, Россия
Alyona A. Borisova - Dr. Sci. (Econ.), Associate Professor, Professor, Siberian State University of Water Transport, Associate Professor, Novosibirsk State Technical University, Novosibirsk, Russia http://orcid.org/0000-0003-1501-2234 bborisova2012@yandex.ru
Кристина Вячеславовна Нагапетян - ассистент Новосибирского государственного технического университета, Новосибирск, Россия
Kristina V. Nagapetyan - Assistant, Novosibirsk State Technical University, Novosibirsk, Russia
http://orcid.org/0000-0001-7022-6038
kris.v.tr@gmail.com
Конфликт интересов: авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов. Conflicts of Interest Statement: The authors have no conflicts of interest to declare.
ЗАЯВЛЕННЫЙ ВКЛАД АВТОРОВ Озерникова Т.Г. - научное руководство исследованием, подготовка общей концепции исследования, определение цели и задач исследования, разработка концепции и методологии статьи, анализ научной литературы, содержательный анализ и интерпретация полученных результатов, формирование выводов исследования.
Борисова А.А. - инициация исследования, подготовка общей концепции исследования, выстраивание логико-структурной схемы исследования, конкретизация методов анализа, интерпретация полученных результатов, обоснование теоретико-методологических положений, разработка концепции и методологии статьи.
Нагапетян К.В. - применение логического подхода к объекту исследования, анализ научной литературы и материалов, организация сбора эмпирических данных, подготовка базы данных, обработка и анализ результатов, формирование выводов исследования.
AUTHORS' DECLARED CONTRIBUTIONS
Ozernikova T.G. - supervised the research, developed the conceptual framework of the study, determined the purpose and objectives of the research, developed the concept and methodology of the article, scientific literature analysis, substantive analysis and interpretation of the results, and wrote the research conclusions.
Borisova A.A. - research initiation, developed the conceptual framework of the study, built a logical-structural scheme of research, identified the analysis methods, interpreted the results, substantiated the theoretical and methodological provisions, developed the concept and methodology of the article.
Nagapetyan K.V. - applied a logical approach to the object of research, scientific literature analysis, analyzed the materials, collected empirical data, prepared a database, results processing and analysis, and wrote the research conclusions.
Статья поступила в редакцию 12.12.2022; после рецензирования 29.12.2022, принята к публикации 10.01.2023. Авторы прочитали и одобрили окончательный вариант рукописи.
The article was submitted on 12.12.2022; revised on 29.12.2022 and accepted for publication on 10.01.2023. The authors read and approved the final version of the manuscript.
