CC BY
0
УДК 658.5
Б01: 10.24412/2071 -6168-2024-3-477-478
НЕКОТОРЫЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ НА ОСНОВЕ КР1
Я.А. Вавилин, С.Г. Морозов, Ю.И. Кныш
Управление и оценка эффективности приобретают особую важность в контексте государственных компаний в свете возрастающего внимания на аспекты подотчетности, прозрачности и использования стратегий управления, ориентированных на данные в условиях недобросовестной конкуренции и санкционного ограничения в ресурсах. Развитие цифровизации и интеграция информационно-технологических систем расширяют возможности по получению информации о деятельности организации в режиме реального времени, что имеет потенциал для более эффективного управления и улучшения стратегии развития. Однако эффективное развертывание системы оценки эффективности в организации, основанной на данных, зависит от её способности измерять ключевые аспекты собственной деятельности. Умение использовать данные для улучшения операций организации коррелирует с наличием соответствующих ключевых показателей эффективности. Цель данного исследования заключается в анализе КР1 и выявлении возможных причин их низкой эффективности.
Ключевые слова: ключевые показатели эффективности, бизнес-модель, жизненный цикл продукции.
В то время как Деминг превозносил свой 11-й принцип управления, согласно которому организации должны «отказаться от цифровых квот» [1], сегодня мало какая компания готова обходится без «блестящего» набора КР1 в погоне за управления эффективностью: сбалансированной системой показателей.
Так что же понимается под понятием ключевых показателей эффективности? В данной работе предлагается определение ключевых показателей эффективности (КР1) как метрик, которые отображают прогресс в достижении стратегических целей организации высшего уровня и критических факторов успеха, способствующих достижению этих целей. Они являются теми метриками, которые наиболее существенны для оценки прогресса в достижении целей организации. В общем случае показателей эффективности. Определяются они как качественные или количественные показатели одного или нескольких аспектов деятельности компании. Различие между показателями эффективности и КР1 заключается в их стратегической значимости (КР1 представляют собой метрики высшего уровня в организации). Например, в государственных компаниях КР1 часто оцениваются по показателям общей производительности сотрудников или общий доход, в то время как удовлетворенность клиентов от использования онлайн-сервисов может рассматриваться как показатель эффективности.
КР1 по своей сути связаны с целями организации и должны отражать измерение прогрессов организации в достижении ее (краткосрочных) целей, а также целей более высокого уровня, выраженных в миссии, видении и стратегии (или стратегиях)[2]. Зачастую КР1 связывают с теми факторами, которые определяют успех организационных целей. Например, количество ошибок или погрешностей в процессах свидетельствует о качестве процесса, т.е. определяют критические факторы успеха (КФУ), способствующие достижению целей организации, а КР1 могут служить индикатором успешности этих КФУ. Очень часто КР1 являются кульминацией различных базовых показателей, и должны каскадироваться в организации от высшего до низшего уровня, чтобы общий успех компании был результатом вклада всех ее сотрудников. Это означает, что цели и КР1 трансформируются в подцели и показатели эффективности и так далее. Примерами таких показателей представлены в таблице.
Соотношение КР1 и целей организации
Тип цели Пример
Амбиции и цели, описанные в заявлениях о миссии Повышение технического уровня проведения работ посредством модернизации и обновления оборудования, поддержания инфраструктуры, автоматизации рабочих мест
Цели, описанные в политических планах и/или правительственных директивах для государственной компании Оперативное реагирование на возникающие задачи, предполагающие создание и модернизацию оборудования и инфраструктуры
Цели, описанные в стратегических документах и планах, в которых изложены планы на ближайшее будущее Обеспечение национальной экономики современной инфраструктурой мирового уровня
Однако КР1 не статичны и их нельзя рассматривать в изоляции. Будучи производными от организационных целей, они должны быть связаны с этими целями. Данные, полученные с помощью КР1, могут подтвердить, достигает ли организация своих целей и следует ли компании скорректировать свои задачи, должны быть частью цикла обучения [4]. Следующая схема показывает взаимосвязь между всеми этими понятиями, а также зависимости между элементами (рис.1).
КР1 часто путают с критическими факторами успеха, и хотя они связаны, это не одно и то же понятие. Критические факторы успеха - это те аспекты, которые считаются ключевыми элементами, необходимыми организации для достижения определенных целей. Для государственных компаний достижение максимального охвата клиентов в определённом регионе может зависеть от уровня подготовки специалистов или уровня производственной базы. Поэтому «максимальный охват клиентов» - это критический фактор успеха. КР1 - это показатель эффективности, и он может быть показателем КФУ, например, уровень подготовки специалистов может быть КР1, измеряющим влияние КФУ. В некотором смысле, КФУ являются частью попыток организаций управлять эффективностью, в то время как КР1 являются частью деятельности по измерению эффективности [5].
КР1 представляют собой инструмент измерения высших стратегических целей организации, способствуя получению глубоких знаний. Важно осознавать, что КР1 всегда коррелируют с деятельностью всей организации: изменения в КР1 часто отражают усилия и трансформации, осуществляемые множеством сотрудников на различных уровнях структуры. Например, повышение уровня удовлетворенности клиентов может быть результатом выделения ресурсов руководством, обучения и мотивации среднего уровня менеджмента, а также усиленной работы сотрудников, стремящихся удовлетворить потребности своих клиентов.
Аналогично стратегическим целям, которые часто декомпозируются на более низкоуровневые подцели и подподцели, метрики могут быть разбиты на более мелкие. Таким образом, создается иерархическая структура или каскад целей и метрик. Один из методов, который позволяет это сделать, - это методология целей и ключевых результатов (ОКЕ.), широко применяемая успешными организациями (лидерами мирового рынка) по всему миру [6]. ОКЕ. представляют собой систему управления, фокусирующую усилия на ключевых областях деятельности в рамках всей организации. Цель - это то, что должно быть достигнуто, и она должна быть значимой, конкретной, измеримой и ориентированной на действия [7].
Ключевой результат определяет и контролирует, как достигается данная цель. Эффективные ключевые результаты конкретны, ограничены по времени, агрессивны, но реалистичны, и, главное, они измеримы и проверяемы. Этот подход отличается от других тем, что каждый сотрудник устанавливает свои собственные цели и создает свои собственные ключевые результаты в рамках общих стратегических целей. Это позволяет сотрудникам иметь определенную степень свободы и автономии в работе, а также формировать логически связанный каскад целей и метрик, ведущий к общей цели. Пример каскадирования цели государственной компании представлен на рисунке 2.
Каскад целей
Квалификация персонала
Рис. 2. Каскад целей организации
При организации управления на основе КР1 могут возникнуть различные ошибки, которые приведут к низкой эффективности разрабатываемой системы, в частности:
1. Показатели, которые побуждают к несоответствующему поведению.
Концепция КР1, вызывающая неуместные и непредвиденные последствия, довольно часто встречается в менеджменте. Многочисленные примеры включают в себя время ожидания в отделении неотложной помощи, оценку успеваемости в школе и показатели, связанные с обработкой жалоб клиентов. Они стимулируют поведение, которое было неожиданным. Однако мнение о том, что они приводят к действительно непредвиденным последствиям, несколько наивно. Часто руководители прекрасно понимают, что для достижения цели будут предприняты действия, не соответствующие духу метрики. Это особенно актуально в тех случаях, когда карьерное вознаграждение или компенсация связаны с выполнением целевых показателей. В конце концов, люди тоже люди.
К сожалению, существует мало доказательств того, что показатели эффективности приводят к реальным улучшениям, и это явление некоторые называют «парадоксом эффективности», что является двойным ударом, поскольку менеджеры гонятся за целями, которые практически не влияют на эффективность бизнеса.
2. Показатели, измеряющие деятельность, а не результат. Один из постоянных недостатков - измерение произошедших событий, например, времени, потраченного на деятельность, а не результата, поскольку это иллюзию контроля. И вообще, нам нравится измерять то, что легко измерить. Мы забываем, что должны измерять те результаты, которые нам нужны. Даже измерение внутренних результатов, таких как выполнение производственных заказов, не соответствует тому, к чему мы должны стремиться на самом деле, то есть к удовлетворению клиента. На самом деле клиентов мало что волнует, кроме того, что продукт или услуга соответствуют их ожиданиям по цене, которая, по их мнению, является соотношением цены и качества. Внутренние цели могут создавать неоптимальные показатели и часто являются локальными целями менеджеров в ущерб организации в целом. При разработке KPI в центре внимания должен быть вопрос: «Как это связано с тем, что хочет бизнес и, в конечном счете, мой клиент?» Все остальное отвлекает внимание, конкурирует за ресурсы и, повторюсь, дает лишь иллюзию контроля.
3. Выбор целей, которые создают лишь видимость успеха. Постановка целей, которые слишком легко достичь, что приводит к двум проблемам: во-первых, это заставляет бизнес выглядеть более успешным, чем он есть на самом деле, а во-вторых, препятствует постоянному совершенствованию. Зачем совершенствоваться, если все мои KPI зеленые? Это известно, как «парадокс преднамеренной эффективности», когда за легкими целями скрываются плохие показатели. Так почему же так происходит? Главная причина опять же в том, что это дает ложное ощущение комфорта. Кроме того, кто захочет объяснять красные показатели высшему руководству или внешнему органу, оценивающему нас? Как следствие, бизнес томится в «захолустье посредственности», а не имеет KPI, которые хоть и красные, но амбициозные, движутся в положительном направлении и стимулируют настоящее непрерывное совершенствование.
4. Слишком много и разрозненные KPI. Четвертый недостаток заключается в том, что у нас просто слишком много целей, и у каждой функции есть своя собственная разработанная карта показателей. Во-первых, это приводит к путанице в том, на каких показателях нам нужно сосредоточиться. Во-вторых, всегда будут существовать KPI, которые противоречат друг другу, например, стоимость и качество. При наличии огромного количества оценочных листов управление ими становится непосильной задачей для руководителя.
5. Отсутствие связи с людьми, которые действительно имеют значение. К сожалению, ни один бизнес не становится успешным только благодаря прямым действиям его лидеров и менеджеров несмотря на то, что они могут думать об обратном. Прогресс происходит благодаря тысячам ежедневных действий всех сотрудников компании. Как часто мы видим, как менеджеры с любовью составляют ежемесячные таблицы показателей, которые никогда не увидят свет и останутся незамеченными высшим руководством? Это увековечивает мнение, что эти показатели не важны, и, к сожалению, так оно и есть. Великие лидеры формулируют свои KPI для всей компании и, что еще важнее, объясняют, как действия каждого в организации могут напрямую способствовать их достижению и успеху бизнеса.
Итак, вспомним Деминга и почему он не слишком любил целевые показатели эффективности. Одна из главных причин заключается в том, что ни одна численная цель никогда не говорила никому, как он может лучше выполнять свою работу. Другая причина опять же кроется в том, как цели воплощаются в поведении. Возьмем команду, которая оценивается по средним показателям по сравнению с целевыми. Давление со стороны коллег будет побуждать лучших исполнителей к достижению цели, компенсируя тех, кто не может или не хочет тратить силы на выполнение задачи, т. е. это может создать реальные трудности при управлении командами, а именно такой большой командой на самом деле является ваша организация.
Если вы хорошо продумаете модели поведения, которые хотите поощрять, свяжете их с желаемыми результатами, а их количество будет ограничено, они могут стать действенными инструментами, помогающими сделать вашу организацию успешной. Но убедитесь, что все сотрудники знают, как их работа способствует успеху.
Таким образом, система показателей эффективности - важнейший инструмент для всех организаций, помогающий оценить эффективность работы в целом, а также повысить заинтересованность и мотивацию каждого сотрудника. Но эффективное использование этого инструмента - сложный путь, требующий постоянного контроля за установленными показателями, их корректирования и пересмотра. Только таким образом можно достигнуть максимальных результатов, благодаря корректному формулированию оптимальных качественных и количественных характеристик целей на соответствующем уровне управления организации.
Список литературы
1.Деминг Э. Менеджмент нового времени. Простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке. 2018. 182 с.
2.David P. Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, John Wiley & Sons Publications. 2008.
3.Парментер Дэвид. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. М.: Олимп-Бизнес. 2009. 288 с.
4.Райнус Джозеф. Improving Business Process Performance / CRC Press/ Taylor & Francis Group, Милтон Парк. Абингтон. Великобритания, 2011. 345 с.
5.Роберт С. Каплан, Дэйвид П. Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003. 214 с.
6.Аналитическое агентство «РосБизнесКонсалтинг». [Электронный ресурс] URL: https://www.rbc.ru (дата обращения: 10.02.2024).
7.Organizing Business Plans - The Standard Model for Business Rule Motivation, Business Rules Group. [Электронный ресурс] URL: www.businessrulesgroup.org (дата обращения: 10.02.2024).
Вавилин Ярослав Александрович, канд. техн. наук, доцент, [email protected]. Россия, Брянск, Брянский государственный технический университет,
Морозов Сергей Геннадьевич, аспирант, директор ФБУ «Брянский ЦСМ», [email protected], Россия, Брянск, Брянский государственный технический университет,
479
Кныш Юрий Игоревич, главный метролог, аспирант, [email protected], Россия, Брянск, Брянский государственный технический университет
SOME FEATURES OF QUALITY MANAGEMENT BASED ON KPI Ya.A. Vavilin, S.G. Morozov, Y.I. Knysh
Governance and performance measurement are of particular importance in the context of public companies in light of the increasing focus on accountability, transparency and the use of data-driven management strategies in the face of unfair competition and sanctioned resource constraints. Advances in digitalisation and the integration of information technology systems are enhancing the ability to obtain real-time information on an organisation's performance, which has the potential for more effective management and improved development strategies. However, the effective deployment of data-driven performance measurement in an organisation depends on its ability to measure key aspects of its own performance. The ability to use data to improve an organisation's operations correlates with the availability of appropriate KPIs. The purpose of this study is to analyse KPIs and identify possible reasons for their poor performance.
Key words: key performance indicators, business model, product life cycle.
Vavilin Yaroslav Alexandrovich, candidate of technical sciences, docent, [email protected], Russia, Bryansk, Bryansk State Technical University,
Morozov Sergey Gennadievich, postgraduate, director of FBU «Bryansky CSM», [email protected], Russia, Bryansk, Bryansk State Technical University,
Knysh Yury Igorevich, chief metrologist, postgraduate, vk@csmbrvansk. ru, Russia, Bryansk, Bryansk State Technical University
УДК 691.32:621
Б01: 10.24412/2071-6168-2024-3-480-481
ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА БЕТОНА ПУТЕМ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТАЛЛИЧЕСКИХ ФИБР
В.Т. Перцев, С.Д. Николенко, С.А. Сазонова
Несмотря на значительный объем исследований механических свойств бетона, армированного стальным волокном, все же требуются экспериментальные исследования таких свойств при различных условиях нагружения. В рамках данной работы приведены результаты экспериментального исследования по оценке влияния дисперсного армирования в виде металлических анкерных фибр на механические свойства бетона, находящегося под воздействием существенных внешних нагрузок, создаваемых машиностроительным оборудованием и станками. Проведены испытание сталефибробетона на сжатие, на изгиб и истираемость. Результаты испытаний на сжатие показали увеличение прочности сталефибробетонана 12-19%. Испытание на изгиб показали увеличение прочности на 61-79%. Проведены результаты испытаний сталефибробетона на удар. Результаты испытаний на истираемость показали пониженную истираемость фибробетона в сравнении с неармированным бетоном. Приведена полученная геометрическая модель зависимости усилия сдвига фибры в бетоне от глубины заделки фибры.
Ключевые слова: геометрические модели, сталефибробетон, машиностроительное оборудование, экспериментальные исследования, ударная стойкость, истираемость, прочность на растяжение при изгибе, прочность при сжатии, усилия сдвига фибры в бетоне.
Полы промышленных зданий являются конструкций подверженной значительным механическим воздействиям. При движении технологического транспорта полы повышено истираются. Наиболее значимые из механических воздействий являются именно удары, в частности вызванные падением грузов. Кроме этого, полы промышленных зданий относятся к тяжелогруженным, за счет расположения на них промышленного оборудования. Поэтому полы должны отвечать определенным эксплуатационным требованиям. В частности, устойчивость к механическим воздействиям, износостойкость, прочность при сжатии.
В последние годы свойства фибробетонов с разными составами и видами фибр достаточно активно изучаются [1-4]. В том числе, с базальтовой и полипропиленовой фиброй [5]. Ведутся исследования свойств бетонов, армированных достаточно экзотическими фибрами, например, стружкой борщевика [6] или кокосовым волокном [7]. Однако при всем многообразии фибр, стальная фибра остаются наиболее широко применяемой.
Для бетонных покрытий полов истираемость бетона является один из показателя срока службы. Поэтому исследования истираемости и их анализ регулярно проводятся [8]. Динамические и знакопеременные воздействия на конструкции рассмотрены в работах [9-11].
Целью исследования являлось экспериментальное изучение механических свойств сталефибробетона с анкерной фиброй различных геометрических характеристик, важных для покрытий полов промышленных зданий.
Задачами исследований являлись: испытание образцов на изгиб; испытание образцов на сжатие; испытание образцов на истираемость.
Материалы и образцы. На прочность фибробетона в основном, влияют следующие факторы: число фибр, пересекающих образующиеся под нагрузкой трещины; площадь боковой поверхности фибры; прочность бетонной матрицы.
