14 Санитарно-эпидемиологические правила «Порядок учета, хранения, передачи и транспортировки микроорганизмов 1-ГУ группы патогенности» СП 1.2.036-95.
15 Санитарно-эпидемиологические правила «Профилактика чумы» СП 3.1.7.1380-03.
16 Сборник санитарных и ветеринарных правил «Профилактика и борьба с заразными болезнями, общими для человека и животных» СП 3.1.084-96, ВП 13.3.4.1100-96.
17 Санитарно-эпидемиологические правила «Общие требования по профилактике инфекционных и паразитарных заболеваний» СП 3.1.3.2.1379-03.
18 Руководство по клинике, диагностике и лечению опасных инфекционных болезней. - М., 1994.
19 Письмо Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека Российской Федерации № 0100/7156-05-23 от 02.09.2005 г. «О рекомендациях по клинике, дифференциальной диагностике и лечению птичьего гриппа».
20 Санитарно-эпидемиологическое обеспечение населения в чрезвычайных ситуациях. Руководство. - М.: МП «Гигиена», 2006. - 580 с.
Рукопись получена: 4 октября 2018 г. Принята к публикации: 9 октября 2018 г.
УДК 334
НЕКОТОРЫЕ ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ВОЕННО-МЕДИЦИНСКОЙ ОГРАНИЗАЦИИ
© 2018 В.В. Масляков, Т.В. Смирнова, И.В. Романова
Частного учреждение образовательной организации высшего образования «Саратовский медицинский университет «Реавиз», Саратов
Статья посвящена анализу особенностей организационной культуры военно-медицинской организации. Установлено, что организационную культуру военно-медицинской организации можно отнести к «органической» по типологии Т.Ю. Базарова («клановая» организационная культура по типологии К. Камерона и Р. Ку-инна). Это подтверждается тем фактом, что руководители обеих организаций берут на себя роль лидера, пользуются доверием коллектива; групповые ценности ставятся выше индивидуальных, ценятся синхронность, параллельность, соблюдение групповых норм.
Ключевые слова: организационная культура, военно-медицинская организация.
Немаловажным аспектом в управлении сестринским персоналом военно-медицинской организации является обеспечение поступления к специалистам руководящего звена, которые принимают кадровые решения, актуальной информации о динамике групповых процессов коллектива организации, изменениях характеристик организационной культуры, специфики функционирования организации [1, 2, 3]. Организационная культура рассматривается как некий социальный конструкт, включающий набор устойчивых ценностных ориентаций и норм, разделяемый всеми сотрудниками учреждения [3, 4]. Оценка (диагностика) организационной культуры как элемента социального управления учреждением, который позволяет построить тактику и стратегию управления и воздействовать наиболее эффективным и ад-
ресным образом [1-4]. К сожалению, в настоящее время организационная культура учреждения зачастую не принимается во внимание при разработке системы управления персоналом медицинских организаций.
Цель исследования - провести исследование, нацеленное на расширение знаний об организационной культуре современных военно-медицинской организации для определения ресурсов для их развития.
Для исследования организационной культуры сестринского коллектива военно-медицинской организации были взяты три основных отделения: хирургическое (ХО), терапевтическое (ТО) и приемное отделение с параклиническими подразделениями (ПОсПП). Исследование включало анализ четырех основных показателей организационной культуры учреждения (вовлеченность, согласованность, адаптивность, миссия), каждый показатель включал три блока отдельных характеристик, по пять характеристик в каждом блоке. Применение данного метода исследования позволило получить данные о типологии организаций, выявить основные характеристики организационной культуры.
Результаты исследования вопросов, относящиеся к характеристике «Вовлеченность», представлены в табл. 1.
Таблица 1
Результаты измерений характеристики «вовлеченность»
Характеристики организационной культуры Отделения
ХП ТП ПОсПП
Увлеченность сотрудников своей работой 3,7 3,5 3,1
Соответствие уровня принятия решений в организации уровню максимально полной информации 3,9 3,4 3,1
Возможность для сотрудников при необходимости получать нужные сведения 3,7 3,5 3,2
Вовлеченность персонала в организационные результаты 3,8 3,1 2,7
Участие сотрудников в бизнес-планировании 3,8 3,2 2,8
Поощрение взаимодействия между подразделениями организации 3,9 3,7 2,8
Отношение сотрудников - нравится чувствовать себя членами одной команды 3,9 3,1 2,8
Роль командной работы в выполнении организационных задач 4,1 3,6 3,7
Роль команд в организационной структуре 3,9 3,5 3,1
Вовлеченность персонала в организационные цели 4,0 3,8 3,7
Самостоятельность действий сотрудников 3,8 3,2 2,8
Повышение потенциала знаний и умений персонала организации 4,0 3,8 3,7
Инвестирование средств в развитие компетенций сотрудников 3,8 2,8 3,6
Отношение к знаниям, умениям и навыкам персонала как к конкурентному преимуществу 4,0 3,6 3,6
Достаточность умений и навыков сотрудников для исключения проблем при выполнении ими работы 3,6 3,4 2,8
Ведущими показателями вовлеченности являются три направления деятельности менеджмента организаций: делегирование полномочий, создание команд и развитие компетенций сотрудников, полученные результаты в трех отделениях представлено на рис. 1.
Блок «Делегирование полномочий» характеризовал следующие показатели: увлеченность сотрудников своей работой; соответствие уровня принятия решений в организации уровню максимально полной информации; возможность для сотрудников при необходимо-
сти получать нужные сведения; вовлеченность персонала в организационные результаты; участие сотрудников в бизнес-планировании.
4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0
Делегирование полномочий
I Создание команд
I Развитие компетенций персонала
Рис. 1. Средние показатели вовлеченности медицинских сестер в общие вопросы деятельности организации в зависимости от подразделения
Блок «Создание команд» включал такие характеристики, как поощрение взаимодействия между подразделениями организации; отношение сотрудников - нравится чувствовать себя членами одной команды; роль командной работы в выполнении организационных задач; роль команд в организационной структуре; вовлеченность персонала в организационные цели.
Блок «Развитие компетентности персонала» включал такие характеристики, как самостоятельность действий сотрудников; повышение потенциала знаний и умений персонала организации; инвестирование средств в развитие компетенций сотрудников; отношение к знаниям, умениям и навыкам персонала как к конкурентному преимуществу; достаточность умений и навыков сотрудников для исключения проблем при выполнении ими работы.
В результате проведенного опроса установлено, что такой показатель, как делегирование полномочий более эффективно осуществлялось в хирургическом отделении - 3,6, а наименьшее - в приемном отделении с параклиническими подразделениями - 2,9; терапевтическое отделение заняло промежуточную позицию по данному показателю - 3,4. Это обусловлено тем, что сестры хирургического отделения выше оценили увлеченность своей работой по сравнению с показателями, полученными в приемном отделении с параклиническими подразделениями и терапевтическим отделением. Полученные результаты свидетельствуют о том, что в хирургическом отделении работа организована наиболее лучше, медицинские сестры данного отделения удовлетворены такими показателями, как соответствие уровня принятия решений в организации уровню максимально полной информации; возможность для сотрудников при необходимости получать нужные сведения; вовлеченность персонала в организационные результаты; участие сотрудников в бизнес-планировании. Самые низкие показатели по результатам анкетирования данного блока были выявлены у медицинских сестер приемного отделения с параклиническими подразделениями.
Анализ такого показателя, как создание команд, показал, что он наиболее высокий в хирургическом отделении - 3,8; в терапевтическом отделении и приемном отделении с параклиническими подразделениями данный показатель был ниже и существенно не отличался -3,6 и 3,5 соответственно. Это связано с тем, что хирургические сестры наиболее удовлетворены такими показателями, как поощрение взаимодействия между подразделениями организации; отношение сотрудников - нравится чувствовать себя членами одной команды; роль командной работы в выполнении организационных задач; роль команд в организационной структуре; вовлеченность персонала в организационные цели, наименьшие результаты по данному показателю были получены в приемном отделении с параклиническими подразделениями. Медицинские сестры терапевтического отделения показали более низкий результат, по сравнению с хирургическим отделением, но более высокий по сравнению с данными приемного отделения с параклиническими подразделениями.
Полученные результаты свидетельствуют, что медицинские сестры хирургического отделения более высоко оценивают усилия руководства по созданию команд, что может быть обусловлено тем, что руководству данного отделения в большей степени удавалось создать условия.
Анализ результата по развитию компетенций персонала так же показал более высокий уровень в хирургическом отделении - 3,7; в терапевтическом отделении - 3,4 в и приемном отделении с параклиническими подразделениями данный показатель составил 3,1. Отсюда следует, что развитием компетенций более удовлетворены медицинские сестры хирургического отделения, что обусловлено, тем, что медицинские сестры более высоко оценили такие показатели, как повышение потенциала знаний и умений персонала организации; отношение к знаниям, умениям и навыкам персонала как к конкурентному преимуществу. Следует отметить, что такой показатель, как инвестирование средств в развитие компетенций сотрудников, был выше оценен в приемном отделении с параклиническими подразделениями (3,6) по сравнению с терапевтическим отделением (2,8), хотя все остальные показатели в терапевтическом отделении были значительно выше по сравнению с данными приемного отделения с параклиническими подразделениями. Полученные показатели свидетельствуют, о том, что руководство хирургического отделения стратегически более заинтересованно в повышении квалификации и развитии компетенций своих сотрудников.
На основании полученных данных можно сделать заключение о том, что организационную культуру медицинских сестер военно-медицинской организаций можно отнести к «органической» по типологии Т.Ю. Базарова («клановая» организационная культура по типологии К. Камерона и Р. Куинна) на основании того, что для этой организации именно показатель «Вовлеченность» оказался ведущим. Это подтверждается тем фактом, что руководители обеих организаций берут на себя роль лидера, пользуются доверием коллектива; групповые ценности ставятся выше индивидуальных, ценятся синхронность, параллельность, соблюдение групповых норм.
Для оценки показателя «Согласованность» были исследованы последовательность руководства в своих действиях, сложившаяся в трех отделениях военно-медицинской организации системы ценностей, возможность прийти к согласию, в том числе по сложным вопросам, степень внутриорганизационной координации и интеграции, и многие другие. Полученные результаты представлены в табл. 2.
Как видно из представленных данных табл. 2, медицинские сестры всех отделений высоко оценивают последовательность руководства в своих действиях, однако, данный показатель был выше в хирургическом отделении (3,9), и ниже в приемном отделении с параклиническими подразделениями (3,1), оценка медицинских сестер терапевтического отделения заняла промежуточную позицию (3,5). Примерно такие же оценки получил такой показатель, как стиль и стандарты управления. Такой показатель, как система ценностей, определяющая стандарты работы, получил более высокую оценку среди медицинских сестер терапевтического отделения (3,8), в хирургическом отделении и приемном отделении с параклиническими подразделениями данный показатель получил примерно одинаковую оценку - 3,2 и 3,1 соответственно. Приблизительно одинаковые оценки во всех отделениях получили такие показатели, как необходимость соблюдения базовых ценностей организации и этические ценности и поведенческие нормы.
Таблица 2
Результаты измерений характеристики «последовательность» (согласованность)
Характеристики организационной культуры Отделения
ХП ТП ПОсПП
Последовательность руководства в своих действиях 3,9 3,5 3,1
Стиль и стандарты управления 3,9 3,4 3,1
Система ценностей, определяющая стандарты работы 3,2 3,8 3,1
Необходимость соблюдения базовых ценностей организации 3,9 3,8 3,8
Этические ценности и поведенческие нормы 3,9 3,9 3,6
Улаживание конфликтных ситуаций 3,7 3,5 3,2
Принятие ценностей и норм сотрудниками 3,1 3,8 3,6
Единство в сложных вопросах 3,9 3,8 3,1
Согласие по ключевым вопросам 3,7 3,3 3,6
Соблюдение поведенческих норм 3,1 3,1 3,1
Последовательность в подходах к ведению работы 3,8 3,9 3,6
Единство представлений сотрудников различных подразделений о будущем организации 3,2 3,2 3,0
Координация действий различных подразделений 3,7 3,9 2,9
Взаимодействие сотрудников различных подразделений 3,1 3,1 3,1
Согласованность целей различных уровней организации 3,9 4,0 3,8
Отсюда следует, что медицинские сестры всех отделений военно-медицинского учреждения высоко оценивают такой показатель, как «Система ценностей», что подтверждается данными представленными на рис. 2. Как видно из данных представленных на рис. 2, медицинские сестры высоко оценили такой показатель, как «Система ценностей». При этом большую оценку по этой шкале было получено в хирургическом отделении - 3,8; в терапевтическом и приемном отделении с параклиническими подразделениями количество баллов совпадало - 3,7.
Анализ следующего блока, «Согласия», показал, что улаживание конфликтных ситуаций налажено более в хирургическом отделении (3,7), несколько хуже обстоят дела в терапевтическом отделении (3,5), наиболее плохо - в приемном отделении с параклиническими подразделениями (3,2). При этом принятие ценностей и норм сотрудниками было наиболее вы-
соко оценено в терапевтическом отделении - 3,8; несколько лучше в приемном отделении с параклиническими подразделениями (3,6), самые низкие оценки по данному показателю были получены в хирургическом отделении - 3,1. Единство в сложных вопросах наиболее выражено в хирургическом отделении (3,9), несколько ниже, но высокий показатель отмечен в терапевтическом отделении (3,8), самый низкий показатель отмечен в приемном отделении с параклиническими подразделениями (3,1). Такой показатель, как согласие по ключевым вопросам получил самую высокую оценку в хирургическом отделении (3,7), несколько ниже в приемном отделении с параклиническими подразделениями (3,6), самая низкая оценка отмечена в терапевтическом отделении (3,3). Одинаковые оценки (3,1) получены по такому параметру, как соблюдение поведенческих норм.
Рис. 2. Средние показатели основных блоков характеристик согласованности деятельности медицинских сестер военно-медицинской организации
При усредненной оценке показателя «Согласие», установлено, что наибольший балл получен по терапевтическому отделению (3,9), несколько ниже (3,8) получено по хирургическому отделению, самый низкий (3,7) по приемному отделению с параклиническими подразделениями.
При исследовании третьего блока выявлено, что последовательность в подходах к ведению работы получил высокий балл во всех отделениях, при этом наиболее высокий - 3,9 в терапевтическом отделении, несколько ниже (3,8) в хирургическом отделении и самый низкий (3,6) в приемном отделении с параклиническими подразделениями. Одинаковое количество баллов (3,2) в хирургическом и терапевтическом отделениях было получено по представлению сотрудников различных подразделений о будущем организации, несколько ниже количество баллов было в приемном отделении с параклиническими подразделениями (3,0). Наибольшее количество баллов по координации действий различных подразделений было получено в терапевтическом отделении (3,9), несколько ниже в хирургическом отделении (3,7), наименьшее количество баллов данный показатель получил в приемном отделении с параклиническими подразделениями (2,9). Одинаковое количество баллов по всем трем отделениям (3,1) было получено по такому показателю, как взаимодействие сотрудников раз-
личных подразделений. Высокую оценку все отделения дали по показателю согласованность целей различных уровней организации, при этом максимальная оценка получена в терапевтическом отделении (4,0), несколько ниже - 3,9 в хирургическом, еще ниже в приемном отделении с параклиническими подразделениями - 3,8.
По результатам усредненного показателя блока «Координация и интеграция», наибольшая оценка (3,9) была получена в хирургическом отделении, наименьшая (3,1) в приемном отделении с параклиническими подразделениями, в терапевтическом отделении - 3,5.
Полученные высокие значения показателя «Согласованность» свидетельствует о «бюрократической» организационной культуре по типологии Т.Ю. Базарова («иерархическая» организационная культура по К. Камерону и Р. Куинну).
Одним из важных показателей организационной культуры, представляющей существенный интерес для управления медицинскими организациями, является «Адаптивность». Полученные результаты по данному показателю представлены в табл. 3.
Таблица 3
Результаты измерений характеристики «адаптивность»
Характеристики организационной культуры Отделения
ХП ТП ПОсПП
Гибкость существующих методов работы 3,8 3,1 2,7
Своевременность реагирования на действия конкурентов
или изменения в бизнес-среде 3,7 2,7 2,3
Внедрение новых и усовершенствованных методов работы 2,1 2,4 2,8
Возможность осуществления организационных изменений 2,8 2,7 2,1
Сотрудничество различных подразделений в осуществлении изменений 3,9 3,1 2,7
Связь между рекомендациями клиентов и изменениями в работе 3,8 3,9 3,8
Связь между отзывами клиентов и организационными решениями 3,8 3,9 3,7
Понимание потребностей клиентов сотрудниками организации 3,9 3,7 3,5
Возможность учитывать интересы клиентов при принятии решений 3,9 3,7 3,8
Поощрение контактов сотрудников с клиентами для получения
обратной связи 3,8 3,8 3,6
Возможность обучения на собственном опыте (при неудачах
сотрудников) 3,9 3,8 3,1
Поощрение нововведений и готовности к риску 3,7 2,8 2,8
Востребованность идей сотрудников 2,1 2,8 3,1
Возможность обучения на собственном опыте (в повседневной
деятельности) 3,7 3,1 3,7
Информированность сотрудников о коллективном опыте 3,9 3,6 2,7
Результаты анализа первого блока показывают, что гибкость существующих методов работы наибольшее количество баллов (3,8) получено в хирургическом отделении, значительно меньшее количество баллов (3,1) в терапевтическом отделении, самое низкое (2,7) в приемном отделении с параклиническими подразделениями. Своевременность реагирования на действия конкурентов или изменения в бизнес-среде максимальное количество получено в хирургическом отделении (3,7), при этом обращают внимание низкие цифры в терапевтическом отделении (2,7) и в приемном отделении с параклиническими подразделениями (2,3). Низкую оценку получил такой показатель, как внедрение новых и усовершенствованных ме-
тодов работы, при этом наименьшее количество баллов отмечено в хирургическом отделении (2,1), а наибольшее в приемном отделении с параклиническими подразделениями (2,8), в терапевтическом отделении получено относительно небольшое количество баллов (2,4). Возможность осуществления организационных изменений также получило небольшое количество баллов, при этом наибольшее количество баллов отмечено в хирургическом отделении (2,8), несколько меньше в терапевтическом отделении (2,7) наименьшее в приемном отделении с параклиническими подразделениями (2,1). Сотрудничество различных подразделений в осуществлении изменений наибольшее количество баллов отмечено в хирургическом отделении (3,9), несколько меньше в терапевтическом отделении (3,1). Обращает на себя внимание низкий показатель в приемном отделении с параклиническими подразделениями (2,7).
Высокие баллы во всех отделениях получены во втором блоке «Ориентация на пациентов». Так, связь между рекомендациями клиентов и изменениями в работе установлено, что максимальное количество баллов получено в терапевтическом отделении (3,9), в хирургическом и приемном отделении с параклиническими подразделениями количество баллов было одинаковым (3,8). Связь между отзывами клиентов и организационными решениями максимальное количество баллов получено в терапевтическом отделении (3,9), несколько ниже в хирургическом отделении (3,8), самое низкое количество баллов получено в приемном отделении с параклиническими подразделениями (3,7). Понимание потребностей клиентов сотрудниками организации максимальное количество баллов получено в хирургическом отделении (3,9), несколько меньше в терапевтическом (3,7), самое маленькое в приемном отделении с параклиническими подразделениями (3,5). Возможность учитывать интересы клиентов при принятии решений самое количество баллов в хирургическом отделении (3,9), несколько ниже в приемном отделении с параклиническими подразделениями (3,8), самое низкое - в терапевтическом отделении (3,7). В целом данный показатель получил высокие баллы во всех отделениях. Поощрение контактов сотрудников с клиентами для получения обратной связи одинаковое количество баллов получено в хирургическом и терапевтическом отделениях (3,8), несколько ниже в приемном отделении с параклиническими подразделениями (3,6).
Обращает внимание на себя низкие показатели по третьему блоку «Обучение». Так, поощрение нововведений и готовности к риску большое количество баллов отмечено лишь в хирургическом отделении (3,7), при этом в терапевтическом и приемном отделении с параклиническими подразделениями данный показатель набрал одинаковое количество баллов (2,8). Небольшое количество баллов в хирургическом отделении (2,1) и терапевтическом отделении (2,8) было отдано востребованности идей сотрудников, по данному показателю наибольшее количество баллов набрано в приемном отделении с параклиническими подразделениями (3,1). Одинаковое количество баллов в хирургическом и приемном отделении с параклиническими подразделениями (3,7) получено по такому параметру, как возможность обучения на собственном опыте (в повседневной деятельности), несколько меньшее количество баллов по данному показателю было получено в терапевтическом отделении (3,1). Информированность сотрудников о коллективном опыте максимальное количество баллов (3,9) было получено по хирургическому отделению, несколько меньше (3,6) по терапевтическому, самое низкое - по приемному отделению с параклиническими подразделениями (2,7).
Усредненные характеристики адаптивности представлены на рис. 3.
■ Изменения Оринтация на пациентов Обучение
Рис. 3. Усредненные показатели адаптивности
Как видно из данных, представленных на рис. 3, высокие показатели по такому показателю, как «Изменения» выявлены в хирургическом (3,6) и приемному отделению с параклиническими подразделениями (3,4), низкие в терапевтическом отделении (2,1). По показателю «Ориентация на пациента» во всех отделениях отмечаются высокий балл: в хирургическом и приемном отделении с параклиническими подразделениями (3,7), в терапевтическом - 3,8. По показателю «Обучение» наибольший показатель (3,8) в хирургическом отделении, наименьший (3,2) в терапевтическом, в приемном отделении с параклиническими подразделениями (3,3).
Вопросы, рассматриваемые при анализе характеристики «Миссия», в частности, ясность целей и направления развития, ясность для сотрудников стратегии развития, возможность оценить успешность продвижения к целям, перспективность действий руководства, образ будущего как фактор мотивации труда сотрудников. В результате проведенного анализа установлено, что ясность целей и направления развития ясна медицинским сестрам всех отделений, что видно из данных, представленных в табл. 4. При этом наибольшее количество баллов получено в терапевтическом отделении (3,6), в хирургическом отделении - 3,4, несколько меньше в приемном отделении с параклиническими подразделениями (3,1). Влияние стратегии организации на бизнес-среду самое большое количество баллов получено в приемном отделении с параклиническими подразделениями (3,3), несколько меньше в хирургическом отделении (3,2), в терапевтическом отделении - 3,1. Во всех отделениях имеется наличие четкого представления о миссии в обществе и смысле работы и наличие стратегии в отношении будущего. Ясность для сотрудников стратегии развития организации хорошо определена в хирургическом (3,4) и приемном отделении с параклиническими подразделениями (3,5), снижена в терапевтическом отделении (2,6).
Единство представлений сотрудников о целях организации хорошо представлено в терапевтическом (3,2) и приемном отделении с параклиническими подразделениями (3,4), однако низка в хирургическом отделении (2,1). Во всех отделениях хорошо выражены реалистичность целей руководства организации; понимание четкости в постановке целей руководством организации; возможность оценить успешность продвижения к целям и понимание сотруд-
никами своих действий, необходимых для достижения успеха в долгосрочной перспективе. А также общность представлений о будущем организации; перспективность действий руководства; отсутствие противоречия между краткосрочными и долгосрочными целями; образ будущего организации как фактор мотивации труда сотрудников и отсутствие противоречия между текущими действиями и долгосрочными целями.
Таблица 4
Результаты измерений характеристики «миссия»
Характеристики организационной культуры Отделения
ХП ТП ПОсПП
Ясность целей и направления развития 3,4 3,6 3,1
Влияние стратегии организации на бизнес-среду 3,2 3,1 3,3
Наличие четкого представления о миссии в обществе и смысле работы 3,1 3,1 3,2
Наличие стратегии в отношении будущего 3,5 3,4 3,1
Ясность для сотрудников стратегии развития организации 3,4 2,6 3,5
Единство представлений сотрудников о целях организации 2,1 3,2 3,4
Реалистичность целей руководства организации 3,5 3,5 3,1
Четкость в постановке целей руководством организации 3,4 3,6 3,4
Возможность оценить успешность продвижения к целям 3,4 3,1 2,9
Понимание сотрудниками своих действий, необходимых для достижения
успеха в долгосрочной перспективе 3,1 3,4 3,4
Общность представлений о будущем организации 3,2 3,5 3,4
Перспективность действий руководства 3,7 3,2 3,5
Отсутствие противоречия между краткосрочными и долгосрочными целями 3,4 3,2 3,4
Образ будущего организации как фактор мотивации труда сотрудников 3,2 3,5 3,2
Отсутствие противоречия между текущими действиями и долгосрочными
целями 3,3 3,1 3,4
Усредненные показатели оценки персоналом стратегического развития (миссии) организации представлены на рис. 4.
ПОсПП
Рис. 4. Усредненные показатели оценки персоналом стратегического развития (миссии) организации
Из данных, представленных на рис. 4, видно, что сотрудники всех отделений разделяют единое представление о целях, считают их реалистичными, и видят свои возможности в их достижении.
На основе полученных данных об организационной культуре всех отделений, нами был спроектирован усредненный профиль организационной культуры для каждого отделения военно-медицинской организации, который представлен на рис. 5.
3,8
делегирование
ориентация на клиента изменения
Рис. 5. Усредненный профиль организационной культуры военно-медицинской организации
Усредненный профиль организационной культуры показывает, что медицинские сестры всех отделений разделяют единое представление о целях, считают их реалистичными, и видят свои возможности в их достижении, при этом имеют четкое представление о миссии в обществе и смысле работы. Результаты проведенного нами исследования свидетельствуют о успешном выполнении руководителями своей управленческой роли по многим показателям. При этом ведущим направлением в организационной культуре этих учреждений является «Вовлеченность»: работники всех уровней ощущают свою причастность к целям организации, а групповые ценности ставятся выше индивидуальных, что соответствует «Органической» организационной культуре по типологии Т.Ю. Базарова (она же «Клановая» организационная культура по типологии К. Камерона и Р. Куинна). Второй по значимости характеристикой выступает «Согласованность», что соответствует «Бюрократической» организационной культуре по типологии Т.Ю. Базарова («Иерархическая» организационная культура по К. Камерону и Р. Куинну) и отражает сложившуюся десятилетиями жесткую иерархию как в организационной структуре государственных медицинских организациях, так и в их организационных процессах. В целом организационная культура имеет достаточно сильные (от 3,3 до 3,8 баллов по пятибалльной шкале) характеристики.
Вывод. На основании полученных данных установлено, что организационная культура медицинских сестер военно-медицинской организации является «органической» по типологии Т.Ю. Базарова («клановая» организационная культура по типологии К. Камерона и Р. Куинна). Это подтверждается тем фактом, что руководители обеих организаций берут на себя роль лидера, пользуются доверием коллектива; групповые ценности ставятся выше индивидуальных, ценятся синхронность, параллельность, соблюдение групповых норм.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1 Задворна О.Л., Алексеев В.А, Борисов К.Н. Формирование и развитие корпоративной культуры медицинских организаций // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). - 2016. - № 3. - С. 142-149.
2 Зайцева Н.В. Анализ организационной культуры как фактор повышения эффективности стратегии управления медицинской организации // Социология медицины. - 2013. - № 1. - С. 30-38.
3 Зайцева Н.В., Левицкий М.В. Роль руководителя в формировании организационной культуры медицинской организации // Детская хирургия. - 2013. - № 5. - С. 25-55.
4 Кочнев В.А., Тарасов А.В. Способы построения и управления корпоративной культурой организации // Интернет-журнал Науковедение. - 2015. - № 6. - С. 1-24.
Рукопись получена: 30 августа 2018 г. Принята к публикации: 4 сентября 2018 г.
УДК 616-036.86+ 342.72/73
О ФОРМИРОВАНИИ СИСТЕМЫ АККРЕДИТАЦИИ ОРГАНИЗАЦИЙ, ОСУЩЕСТВЛЯЮЩИХ РЕАБИЛИТАЦИЮ И АБИЛИТАЦИЮ ИНВАЛИДОВ
© 2018 А.В. Сокуров, Т.В. Ермоленко, А.А. Свинцов, В.И. Радуто
ФГБУ «Федеральный научный центр реабилитации инвалидов им. Г.А. Альбрехта» Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации, Санкт-Петербург
В статье рассматриваются организационные, методические и правовые аспекты формирования и внедрения аккредитации организаций, осуществляющих реабилитацию и абилитацию инвалидов, которые позволят сделать создаваемую систему аккредитации эффективной.
Ключевые слова: реабилитация и абилитация инвалидов, организация, осуществляющая реабилитацию и абилитацию инвалидов, аккредитация организаций, осуществляющих реабилитацию и абилитацию инвалидов, правовое регулирование.
Введение. Реабилитация инвалидов - система и процесс полного или частичного восстановления способностей инвалидов к бытовой, общественной, профессиональной и иной деятельности. Абилитация инвалидов - система и процесс формирования отсутствовавших у инвалидов способностей к бытовой, общественной, профессиональной и иной деятельности. Реабилитация и абилитация инвалидов направлены на устранение или возможно более полную компенсацию ограничений жизнедеятельности инвалидов в целях их социальной адаптации, включая достижение ими материальной независимости и интеграцию в общество [23].