CC BY
38Некоторые аспекты проблемы выбора методов и инструментов материального и нематериального стимулирования при переходе на проектное управление в органах исполнительной власти федерального уровня
Плотицына Любовь Александровна,
доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры «Государственное и муниципальное управление», ФгБоУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», ploticina@bk.ru
Панина Ольга Владимировна,
кандидат экономических наук, доцент, заместитель заведующего кафедрой «Государственное и муниципальное управление», ФГБОУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», ol87691@gmail.com
В статье раскрываются некоторые теоретико-методологические и организационно-методические аспекты решения проблемы выбора инструментария материального и нематериального стимулирования государственных гражданских служащих в органах исполнительной власти федерального уровня при переходе на проектное управление. Объясняются отличия применения проектного управления в коммерческих структурах и в органах государственной власти. Приводятся примеры проектного управления в передовых странах и определение возможностей их адаптации в Российской Федерации. Рассматриваются формы мотивации и виды оценки эффективности мотивационной политики в государственных органах власти. Рассмотрены 3 функциональных уровня материального и нематериального стимулирование участников проектной деятельности в федеральных органах исполнительной власти.
Сделан вывод о противоречии стимулирования и мотивации государственных гражданских служащих - участников проектной деятельности с финансовыми возможностями органа власти в отношении повышения зарплаты вследствие внедрения проектного управления. Ключевые слова: государственный гражданский служащий, материальное и нематериальное стимулирование, проектное управление в сфере государственного управления.
Статья написана на основе результатов НИР«Анализ методов и инструментов материального и нематериального стимулирования участников проектной деятельности в органах исполнительной власти на примере передовых стран», выполненная на кафедре «Государственное и муниципальное управление» в 2018 г.
Необходимость выбора направлений, методов и инструментов осуществления преобразований, затрагивающих сферу государственного управления, обусловлена непростыми задачами качественного преобразования экономики страны на принципах инновационного развития и цифровизации, а также социальной сферы, обеспечивающей не только сбережение населения, но и более высокий уровень, и качество его жизни.
В этой связи научно-практический интерес представляют проводимые реформы и их результаты в органах исполнительной власти федерального и регионального уровней. Так, в Российской Федерации в последние два-три года ведется интенсивное внедрение принципов и методов проектного управления. Отметим, что сам по себе проектный менеджмент, широко используемый в бизнесе, является достаточно известным инструментом управления. Его основными преимуществами являются ориентация на конечный результат достижения определенной цели (или нескольких целей) и возможность жесткого контроля за используемыми ресурсами.
Уточним, что проектная деятельность в бизнесе - это наиболее эффективный метод управления нестабильными системами в условиях турбулентности экономики. Проектное управление является достаточно специфическим и существенно отличается от процессного управления, направленного на реализацию текущих (оперативных) целей. Проектному менеджменту присущи особые действия, элементы, направленные на достижение стратегических целей на основе использования инновационных методов (управления, учета и распределения материальных и финансовых ресурсов).
В тоже время внедрение проектного менеджмента в органах государственного управления не является простым и однозначным процессом. С одной стороны, необходимость его внедрения диктуется необходимостью достигать запланированные цели и задачи и осуществлять проекты в рамках реализации стратегических национальных целей развития Российской Федерации, определенных на период до 2024 года Указом Президента Российской Федерации от 07.05.2018 № 204. С другой стороны, основной трудностью, возникающей при внедрении проектного управления в органах государственной власти, становится кадровый вопрос - создание команды (временного творческого коллектива), в том числе проблема организации материального стимулирования государственных гражданских служащих, занятых проектной деятельностью.
Актуальность и значимость выполненного анализа определяется двумя организационно-методическими начинаниями, задавшими вектор настоящего исследования. Во-первых, Президиум Совета при Президенте России по стратегическому развитию и приоритетным проектам 22 марта 2017 г. одобрил подходы к созданию системы материального и нематериального стимулирования для федеральных государственных служащих, которые участвуют в реализации приоритетных проектов и программ федерального и ведомственного уровней. Во- вторых, летом 2017 г Минтруд России на основе утвержденных подходов разработал методические рекомендации, и по состоянию на конец ноября 2017 года, министерства - участники должны были внести необходимые изменения в ведомственные акты, регулирующие выплаты премий.
При этом материальное и нематериальное стимулирование участников проектной деятельности в федеральных органах исполнительной власти Российской Федерации осуществляется в соответствии с «Функциональной структурой системы управления проектной деятельностью в Правительстве Российской Федерации» производится на трех функциональных уровнях.
Вместе с тем, на наш взгляд, научно-практическая проблема материального и морального стимулирования государственных гражданский служащих - участников
О £
ю
5
V
а
2 а
8
00
сэ
сч
сэ £
Б
а
2 ©
проектной деятельности в органах исполнительной власти Российской Федерации, остается пока недостаточно изученной - в теоретическом и методическом аспектах. Одна из причин - отсутствие сколь-нибудь длительной реальной отечественной практики управления проектами в сфере государственного управления. Соответственно, ее результативность не могла быть комплексно оценена экспертным сообществом.
Вторая причина обнаружилась в ходе анализа российской современной организации проектной деятельности в органах государственной власти. Так, было выявлено, что имеет место узко - ведомственный подход - в практике федеральных органов исполнительной власти (ФОИВ) - к пониманию сущности проектного управления, т.е. без детализации методологического выделения сходства и различия между процессным управлением и управлением проектом, как некоей программой1.
Данное положение является, по нашему мнению, существенным для разработки и реализации систем мотивации и стимулирования участников проекта на перспективу. В частности, это касается формирования соответствующего инструментария на основе аналогов в бизнесе или на примере практического опыта стран с другими институциями/институтами, как в системе органов государственного управления, так и особым менталитетом госслужащих. Последнее обстоятельство потребовало особо строгого подхода к выбору зарубежных практик и самих стран-лидеров для целей сравнительного анализа.
Таким образом, целью проведенной научно-исследовательской работы выступил сравнительный анализ методов и инструментов материального и нематериального стимулирования участников проектной деятельности в органах исполнительной власти на примере передовых стран и определение возможностей их адаптации в Российской Федерации. Это дало бы возможность пополнить и развить отечественный инструментарий стимулирования государственных служащих в новых организационных условиях работы.
Объектом исследования были выбраны методические и организационно -правовые подходы к материальному и нематериальному стимулированию участников проектной деятельности в органах исполнительной власти на примере передовых стран, таких, как США, Великобритания, Сингапур, Франция, Кана-
Рисунок 1 - Иерархия системы участников проектной деятельности в федеральных органах исполнительной власти
Рисунок 2. Виды мотивации.
да, Китай, Германия, Япония и др. Предметом анализа выступают - непосредственно инструменты и методы материального и нематериального стимулирования.
Выбор методологии исследования -для обеспечения комплексного подхода к решению заявленной проблемы - основан на сочетании таких методов, как правовой анализ, системный анализ и синтез, сравнительный, структурно - функциональный, типологический виды анализа. Кроме того, потребовалось использование элементов страноведческого, программно - целевого, системного подходов и сравнительного анализа для оценки зарубежной практики стимулирования участников проектной деятельности в органах исполнительной власти и выявления возможностей адаптации в российских условиях.
Анализ существующей правоприменительной практики выявил необходимость корректировки ряда организаци-
онно-методических положений. К примеру, нет достаточного понимания и учета при принятии решений о переходе на проектную деятельность того обстоятельства, что существующая система регламентов, как нормативная/институциональная база деятельности государственной службы, органично связана с современной действующей оплатой труда государственных служащих. Отсюда, напрашивается и следует вывод: вся система стимулирования и мотивации участников проектной деятельности вступает в противоречие с финансовыми возможностями повышать уровень зарплаты/оплаты труда государственных гражданских служащих вследствие изменения условий работы (участием в проекте). Аксиома в экономике труда: оплата труда, условия и содержание труда взаимосвязаны и дифференцированы по степени сложности трудовых функций. Соответственно, акцент должен быть сделан на преодоление подобных и иных трансформаци-
онных противоречий в деятельности ФОИВ при внедрении «технологии» управления проектами.
Поскольку проектное управление имеет собственную специфику, то в процессе внедрения и реализации в деятельности ФОИВ следует обращать внимание на ограниченность проекта определенным временем (лагом); соединением/ взаимоувязыванием стратегического и оперативного управления в единую систему управления; созданием команды проекта, обеспечивающей согласованную деятельность, на основе практик сплочения коллектива и укрепления организационной культуры. В качестве стимулирующего воздействия в проектном управлении особое место отводится мотивированию персонала на достижение результата, объединению усилий руководителей проекта, специалистов для повышения эффективности выполняемых функций. Все перечисленное позволяет участникам проекта достигнуть профессионального и личностного роста, а в идеале и перспективе формирует «интеллектуального» сотрудника (по Питеру Друкеру). И наконец, повышается обоснованность принимаемых в организации решений. Вследствие объединения усилий руководителей и специалистов.
В свою очередь, смещение акцентов - с практики привычного процессного управления и роли в нем персонала -потребует пересмотра роли вышестоящих руководителей в проекте и проектном управлении в целом. Для этого организационно потребуется гибкая рабочая среда и гибкая оплата. Соответственно, в рекомендациях предлагается широкий спектр междисциплинарных программ по обучению будущих госслужащих, переобучению и переподготовке уже работающих в условиях перехода на проектное управление и коуч-программы для руководителей, поскольку мотивация зависит от той среды, которую задает руководитель любого уровня.
Итак, что принято понимать под мотивацией и как соотносится данное понятие с трактовкой стимулирование? От правильного толкования сущности этих явлений в управленческой среде зависят формы проявления и реализации этих сущностей, в т.ч. в условиях изменения перехода к проектным формам деятельности. Соответственно, определим, как это все скажется или может сказаться на результатах и оплате труда участников проекта.
Основные понятия теории мотивации трактуются в источниках до сих пор по-
разному. Также отсутствует единство в употреблении самих понятий «мотивация» и «стимулирование», как об этом пишет Б. М. Генкин.2 Мотивация, по определению, это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых/командных, в нашем случае, и общественно значимых целей.
Иными словами, под мотивацией труда, в широком смысле слова, принято понимать побуждение к активности и деятельности субъекта (личности, социальной группы, общности людей) связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности. Таким образом, при выборе форм и методов мотивации следует учитывать мотивы людей, т.е. то, что вызывает их действия.
Интерес представляет для целей нашего исследования выделение внутренней и внешней мотивации, поскольку краткая характеристика этих видов мотивации позволяет прояснить ее содержание и формы.
В организации трудовой и в том числе проектной деятельности важно различать внутреннюю и внешнюю мотивации (см. Рис.2). В самом общем приближении суть заключается в следующем.
Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Каковы здесь причинно-следственные связи? Если работа в проекте интересует участника проекта, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это уже само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. При этом существенным внутренним мотивом наряду с содержанием является значимость работы для развития определенных качеств самого человека, полезность данного вида деятельности для членов команды/участников проекта и государственного органа в целом. Кроме того значимость работы определяется степенью соответствия данной деятельности, как убеждениям работника, так и его этической ориентации, что особенно важно для государственных служащих.
Также к внутренней мотивации относят самомотивацию. В трудовых ситуациях, с большой долей вероятности, найдется сотрудник, на которого не повлияет общая мотивация, направленная на весь рабочий коллектив. В таком случае, этот человек сам должен позаботиться о собственной мотивации.3
Внешняя мотивация, как правило, выступает в 2 формах: административной и экономической. Именно внешнюю мотивацию чаще всего называют стиму-
лированием. Выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм (регламента) следует отнести к административной мотивации. Мотивация экономическая - это косвенное воздействие через экономические стимулы, такие, как зарплата, премии, социальный пакет и т.п.
Отметим, что соотношение между внутренней и внешней мотивацией трактуется в экспертном сообществе неоднозначно, вследствие чего некоторые авторы называют стимулированием только экономическую мотивацию4.
Общеизвестно, что эффективность мотивации можно оценить по результатам деятельности служащих и государственного органа в целом, а также по тем характеристикам, которые определяют в целом отношение к любому виду трудовой деятельности: усилие, старание, настойчивость, внимательность и добросовестность, коммуникабельность. Следовательно, важен выбор формы мотивации.
Обычно на практике используют 2 основные формы мотивации: по результатам и по статусу.
Чем привлекательна мотивация по результату? Тем, что она используется там, где сравнительно точно можно определить и выделить результат деятельности отдельного сотрудника/служащего или группы/команды. Вознаграждение при этом связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы. Предварительный вывод: весьма привлекательная форма для выбора инструментария мотивации и стимулирования в проектной деятельности.
Вторая форма - мотивация по статусу (рангу) основана на интегральной оценке деятельности сотрудника/служащего: учитывает его квалификацию, отношение к работе, качество труда и др. параметры, которые определяются спецификой деятельности человека и организации. Предварительный вывод: имеет преимущественное/предпочтительное использование при процессном подходе.
С учетом оценки зарубежного опыта и анализа мотивационных моделей в странах-лидерах можно констатировать, что на практике выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием выполняемой работы/деятельности, сколько принципами управления в данной организации (у нас, в государственной структуре), национальны-
© £
Ю
5
V
а
2 а
8
00
сэ
сч
сэ £
Б
а
2 ©
ми традициями (менталитетом) и корпоративной/ организационной культурой. Для примера, в США для предприятий бизнеса характерна мотивация по результатам. Она основана на развитой системе разделения труда и традициях индивидуализма. В Японии принята и широко используется ранговая мотивация, поскольку она соответствует национальным традициям коллективизма и взаимопомощи, а также горизонтальным связям между сотрудниками и широкому спектру выполняемых ими функций.
Что касается государственной службы, то в настоящее время почти во всех странах Западной Европы, а также в США, Австралии, Канаде идет реформирование государственной службы и изменение ее кадровой системы. Широкое распространение получила американская система политических назначений на государственную службу; оплата труда по фактическим заслугам: приняты новые формы поощрений и порядок смещения.
Из чего можно заключить, что формирование и поддержание мотивации является весьма сложным делом и зависит от полноты учета следующих основных факторов:
- потребности в профессиональном развитии;
- желании человека эффективно и качественно выполнять работу и получать от нее удовлетворение;
- регулярном мониторинге потребностей и мотивов сотрудников для правильного выбора и использования тех или иных стимулов, поскольку действенные стимулы, мотивация меняются в зависимости от личности и компетентности конкретных работников, решаемых задач и времени исполнения;
- умения работника правильно оценить свои возможности.
Анализ отечественной и зарубежной практики подтверждает, что важнейшим стимулирующим фактором профессионального государственного гражданского служащего является повышение по службе, поскольку занятие более высокой должности тесно связано с результатами аттестации и оценкой профессиональной деятельности и личностных качеств государственных служащих. Опыт участия в проектной деятельности выявляет эти качества намного быстрее, нежели при процессном управлении.
Важным объектом системы материального и нематериального стимулирования участников проектной деятельности в федеральных органах исполнительной власти по Постановлению Прави-
Подпроцессы управления мотивациеи участников проектов
определение ключевых показателей эффективности (далее КПЗ); оценка КПЗ; определение коэффициентов премирования; расчет премии участников проектной деятельности; организация выплаты премии.
Рисунок 3 - Подпроцессы управления мотивацией участников проектов
тельства № 1050 является уровень квалификации проектных специалистов: старших должностных лиц, руководителей проектов, администраторов проектов, руководителей рабочих органов, участников проектов, а также руководителей и сотрудников проектных офисов.
Наряду с ним Методическими рекомендациями Минэкономразвития России по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти предусмотрена альтернативность систем мотивации участников проектов. Так, в п. 2.3.2 Методических рекомендаций определено, что «Орган исполнительной власти (ОИВ) может выбрать одну из двух систем мотивации участников проектов». Пунктом 2.3.3. указанных рекомендаций выделены пять ключевых подпроцессов управления мотивацией участников проектов в ОИВ (рисунок 3).
Таким образом, с учетом выше сказанного:
1. для кратко- и среднесрочных задач организации и реализации проектной деятельности требуется комплексный системный подход к гибкому переводу на проектное управление технологии организации, методического и информационного обеспечения в тесной взаимосвязи с системой стимулирования и мотивации;
2. гибкость обеспечивается за счет комбинирования отечественной и зарубежной практики проектной деятельностью с привязкой к финансовым возможностям. Необходимо дифференцировать по степени сложности и и объему работ специфику проектов по ведомствам (ФОИВ)
3. необходима разработка и проведение тестирования руководителей разных уровней на предмет понимания особенностей методологии и организации проектного управления.
Литература
1. Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2018 г. № 204 «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года»;
2. Постановление Правительства Российской Федерации от 15 октября 2016
г. № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации»;
3. Приказ Минтруда России от 16.06.2017 № 506 «Об утверждении методических рекомендаций по материальному стимулированию федеральных государственных гражданских служащих федеральных органов исполнительной власти, являющихся участниками реализации приоритетных проектов (программ)»;.
4. Методические рекомендации по организации проектной деятельности в федеральных органах исполнительной власти. Утверждены проектным офисом Правительства (№1937п-П6 от 12 марта 2018 года);
5. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. -М.: Издательство НОРМА, 2001. - С. 136-137;
6. Цебро Ю.А. «Выявление особенностей мотивации на государственной гражданской службе при проектном управлении: анализ существующих научно-практических подходов» Научно - аналитический журнал «Инновации и инвестиции» под ред. М.В. Конотопова.: электронный журнал - 2018. - № 8 - С. 135140 - Режим доступа: ИНра:// drive.google.com/file/d/1hZPYXHGmgU-Zwert-ddnQSehtZW_Gg4b/view;
Ссылки:
1 Так, авторы монографии под проектным управлением предлагают понимать: «Проектное управление во внутренней организации федеральных органов исполнительной власти - способ управления, при котором вся управленческая деятельность представлена как взаимоувязанная последовательность проектов, каждый из которых реализуется внутри структуры как относительно самостоятельный процесс управления». См.:Но-вации во внутренней организации и управлении федеральными органами исполнительной власти /Монография под общ. Редакцией заслуженного экономиста РФ,
д.э.н., проф. С.Е. Прокофьева, д.э.н.,
проф. Н.К. Попадюка, к.э.н., проф. О.С. Семкиной. -М.: Издательство Экспо-Медиа-Пресс, 2015. - С.130.
2 Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. -М.: Издательство НОРМА, 2001. - С. 136-137
3 Цебро Ю.А. «Выявление особенностей мотивации на государственной гражданской службе при проектном управлении: анализ существующих научно-практических подходов» Научно - аналитический журнал «Инновации и инвестиции» под ред. М.В. Конотопова.: электронный журнал - 2018. - № 8 - С. 135140 - Режим доступа: https:// drive.google.com/file/d/1hZPYXHGmgU-Zwert-ddnQSehtZW_Gg4b/view
4См.: Генкин Б.М. - там же.
Some aspects of the problem of the choice of methods and tools of material and intangible stimulation during the transition to project management in the organs of executive power of the federal level Plotitsyna L.A., Panina O.V.
Financial University under the Government of the Russian Federation
The article reveals some theoretical, methodological, organizational and methodological aspects of solving the problem of choosing the tools for material and non-material incentives for civil servants in the executive authorities of the federal level during the transition to project management. The differences in the application of project management in commercial structures and in government bodies are explained. Examples of project management in advanced countries and identification of opportunities for their adaptation in the Russian Federation are given. We consider the forms of motivation and types of assessment of the effectiveness of motivational policies in public authorities. 3 functional levels of material and non-material incentives for project participants in federal executive bodies are considered.
The conclusion is made about the contradiction of stimulation and motivation of civil servants -participants of project activities with the financial capacity of the authority in respect of salary increase due to the introduction of project management.
Keywords: public civil servant, material and nonmaterial incentives, project management in the field of public administration.
References
1. Decree of the President of the Russian Federation of May 7, 2018 No. 204 "On the
national goals and strategic objectives of the development of the Russian Federation for the period up to 2024";
2. Decree of the Government of the Russian
Federation of October 15, 2016 No. 1050 "On the organization of project activities in the Government of the Russian Federation";
3. Order of the Ministry of Labor of Russia of June
06, 2017 No. 506 "On the approval of guidelines for the material incentives of federal civil servants of federal executive bodies who are participants in the implementation of priority projects (programs)" ;.
4. Methodical recommendations on the organization of project activities in federal executive bodies. Approved by the Project Office of the Government (No. 1937p-P6 of March 12, 2018);
5. Genkin B.M. Economics and sociology of labor:
Textbook for universities. -M .: Publishing house NORMA, 2001. - p. 136-137;
6. Tsebro Yu.A. "Identification of features of
motivation in the civil service under project management: analysis of existing scientific and practical approaches" Scientific and analytical journal "Innovations and Investments" ed. Mv Konotopov .: electronic journal - 2018. - № 8 - P. 135-140 - Access mode: https:// drive.google.com/file/d/1hZPYXHGmgU-Zwert-ddnQSehtZW_Gg4b/view;
О À
BS
I
i? e
N
e
n
