CC BY
93
DOI: 10.24411/2304-6139-2020-10192
Ю.А. Цебро - аспирант кафедры Государственного и муниципального управления, ФГБОУ ВО «Финансовыйуниверситет при Правительстве Российской Федерации» tsebrojulia@gmail.com,
Yu.A. Cebro graduate student of the Department of State and Municipal Management, Federal State Budgetary Educational Establishment of Higher Education «Financial University under the Govern ment of the Russian Federation»;
Л.А. Плотицына - научный руководитель, д.э.н., профессор кафедры Государственного и муниципального управления, ФГБОУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», ploticina@bk.ru
L.A. Plotitsyna - scientific adviser, Doctor of Economics, Professor of the Department of State and Municipal Administration, Federal State Budgetary Educational Establishment of Higher Education «Financial University under the Government of the Russian Federation».
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЕ THEORETICAL AND METHODOLOGICAL ASPECTS OF CREATING A SYSTEM OF MOTIVATION FOR PARTICIPANTS IN PROJECT ACTIVITIES IN THE PUBLIC CIVIL SERVICE
Аннотация. Вопросы теории и практики внедрения проектного управления в деятельность органов государственной власти являются предметом пристального внимания ученых в последние несколько лет. Особый интерес вызывает проблема мотивации государственных гражданских служащих, участвующих в проектной деятельности. Анализ и адаптация зарубежного опыта внедрения проектного управления в государственный сектор, в качестве примера лучших практик мотивации персонала может стать частью методической базы для разработки отечественного инструментария современной системы мотивации на государственной службе.
В данной статье приведены результаты авторского исследования по анализу различных российских и зарубежных методик внедрения проектного управления в государственные органы власти, в т. ч. представлен методический подход к разработке алгоритма формирования системы мотивации государственных гражданских служащих.
Abstract. Issues of theory and practice of implementing project management in the activities of public authorities have been the subject of close attention of scientists in the past few years. Of particular interest is the problem of motivation of civil servants involved in project activities. The analysis and adaptation of foreign experience in the implementation of project management in the public sector, as an example of the best practices of staff motivation, can become part of the methodological base for the development of domestic tools of a modern motivation system in the public service.
This article presents the results of an author's study on the analysis of various Russian and foreign methods of implementing project management in state authorities, including a methodological approach to the development of an algorithm for the formation of a system for motivating public civil servants.
Ключевые слова: государственная служба, мотивация государственных гражданских служащих, проектное управление в органах государственной власти, процесс управления мотивацией участников проектов в органах государственной власти, ключевые показатели эффективности, проблемы внедрения проектного управления в государственный сектор, алгоритм создания системы мотивации государственных гражданских служащих.
Keywords: civil service, motivation of civil servants, project management in government, the process of managing the motivation of project participants in government, key performance indicators, problems of implementing project management in the public sector, the algorithm for creating a system of motivation for civil servants.
Внедрение проектного управления в как приоритетного вида деятельности органов государственной власти обострило проблему эффективности существующей системы организации труда на государственной службе в отсутствии действенного механизма мотивации труда государственных гражданских служащих. Мотивация труда, в нашем случае, является показателем готовности госслужащих эффективно исполнять свои обязанности. Государственное управление на современном этапе находится, как известно, в стадии перехода от процессной к проектной модели деятельности. Неизбежно сталкивается при этом с серьезными методическими и организационно-экономическими препятствиями, в числе которых следует отметить отсутствие должного внимания к проблеме мотивации государственных гражданских служащих, занятых в проектной деятельности.
В действующей системе мотивации государственных служащих, автором был выявлен ряд тенденций, сложившихся за последние годы и препятствующих оптимальным мотивации и стимулированию:
1. Система поощрения госслужащих, основанная на выслуге лет. Молодые сотрудники, не имеющие опыта, не заинтересованы поступать на службу, в связи с небольшим и неконкурентным коммерческим организациям пакетом гарантий.
2. Система дополнительных государственных гарантий, действующая только по отношению к высшим группам должностей категории «Руководители». В законодательстве о государственной гражданской службе Российской Федерации отсутствуют ограничения по должностям. [1]
3. Оценка результативности деятельности государственных гражданских служащих с введением системы комплексной оценки эффективности деятельности госслужащих, (в том числе общественной оценки по отдельным должностям государственной гражданской службы), неоднозначно повлияло на мотивацию госслужащих. За счет, того, что государственные служащие несут персональную ответственность за принимаемые решения, и можно оценить эффект и легитимность принятого решения в случае необходимости.
4. Выявлены дестимулирующие факторы использования системы должностных регламентов и инструкций, поскольку система регламентов и инструкций не предполагает учета мотивов и стимулов к эффективной работе при изменении условий, в т.ч. при переходе на проектные технологии.
5. Недостаточная эффективность оказания материальной помощи отдельным категориям государственных служащих (в частности, занимающим старшие и ведущие группы должностей категории «Специалисты»).
6. Низкий охват сотрудников членством в профсоюзе (как следствие, отсутствие адресной помощи сотрудникам, попавшим в трудные жизненные обстоятельства).
7. Отсутствие механизмов контроля за реализацией права граждан на равный доступ к участию в конкурсах на замещение должностей госслужбы (вероятность прохождения конкурса сотрудником министерства или ведомства выше, чем у человека, со стороны, не являющегося государственным служащим).
8. Отсутствие сформированной теоретической и методической базы в сфере мотивации государственных гражданских служащих.
9. Наличие конфликтов «двойного подчинения» в связи с практикой параллельного использования сотрудников, выполняющих традиционные рабочие функции с участием в проектной деятельности.
Кроме того, обработка результатов проведенного анализа выявила существенные различия в системах мотивации различных категорий государственных гражданских служащих. Например, стимулирующие выплаты специалистов старшей, ведущей и главной групп должностей закреплены в трудовом соглашении и являются неизменными, в отличие от высшей группы должностей. Возникает необходимость изучения статусных и властных методов мотивации с целью выявления потребностей сотрудников конкретных групп должностей. Это даст возможность систематизировать те причины, которые оказывают наибольшее воздействие на поведение госслужащих.
Необходимо дифференцировать компетенции государственных служащих - участников проектной деятельности. Необходимо данные условия работы прописывать отдельно в должностном регламенте. Также необходимо предусмотреть возможность разграничения деятельности сотрудников, привлеченных в проектном и процессном управлении
Согласно Постановлению Правительства Российской Федерации от 31.10.2018 года № 1288 «Об организации проектной деятельности в Правительстве России» в органах государственной власти всех уровней должен начать действовать мотивационный механизм, позволяющий работнику:
- получить возможность карьерного роста;
- сформировать чувство собственной значимости в деятельности всего органа власти и адекватно оценивать свои возможности;
- развивать свой профессионализм и помогать в этом другим;
- быстро адаптироваться к изменениям:
- достигать поставленных целей. [2]
При организации проектной деятельности в рамках данного Постановления необходимо учитывать различия в осуществлении проектной и процессной деятельности и особенности сложившейся системы мотивации и стимулирования в системе государственной службы. Таким образом, механизм мотивации должен базироваться на глубинных изменениях в системе интересов и стимулов служащих, чтобы управлять мотивационными процессами и формировать условия для повышения качества реализации проектов.
Важно учитывать, что мотивация госслужащего - участника проектной деятельности и мотивация госслужащего - участника процессного функционала различны. Взаимосвязь и взаимозависимость между фактически полученным результатом и уровнем оплаты труда в каждом из этих двух видов деятельности должна быть дифференцирована. При совмещении одними и теми же сотрудниками разных видов функциональных обязанностей, таких как дополнительные обязанности, внеурочная работа и ненормированный рабочий день, они должны быть адекватно оплачены. При этом, необходимо, чтобы такие обязанности были официально закреплены, прописаны в должностных обязанностях и трудовом договоре. Основные различия проектной и процессной деятельности можно представить следующим образом (см. таблицу 1):
Вестник Академии знаний №37 (2), 2020 355
Таблица 1 - Основные различия проектной и процессной деятельности (составлено автором)
Процессная деятельность Проектная деятельность
Структурированная последовательность задач, ха-растеризующаяся регулярной повторяемостью и направленная на реализацию конкретных функций, закрепленных за органом власти Создание неповторяющихся уникальных результатов, жестко ограниченная всеми видами ресурсов
Направлена на поддержание стабильности Направлена на развитие и изменения направлений деятельности
Низкий уровень рисков Высокий уровень неопределенности
Выполняется на постоянной основе постоянным коллективом Выполняется временными трудовыми коллективами (проектными командами)
Процесс не имеет окончательной даты Жестко ограничена во временном ресурсе (установлены контрольные точки - события)
При проектном подходе, одним из условий успешной реализации проекта, администратором которого выступает орган государственной власти, является наличие в команде проекта сотрудников с необходимым набором компетенций. Почему это важно?
Проект, как показала практика корпоративного управления, - это одновременный уникальный набор мероприятий, имеющий ограниченные ресурсы, создающий конечную услугу или продукцию. Проектный подход стал наиболее эффективным средством достижения поставленных результатов, поскольку определяет конечную цель, разграничивает зоны ответственности всех участников, предусматривает мониторинг и контроль на каждом этапе проекта (контрольные точки).
Все эти организационно - методические процедуры проектного подхода: могут быть адаптированы для реализации проектов в государственном управлении по различным направлениям. Данный подход будет эффективно интегрирован в государственное управление, если создать в органах государственной власти необходимые кадровые, психоэмоциональные, организационные и технические условия для формирования качественно нового типа сотрудников - сотрудников с проектным мышлением и навыками.
Во-первых, в Послании Президента Российской Федерации Федеральному собранию от 03.12.2015 была отмечена необходимость создания механизма реализации наиболее важных проектов в государственном секторе. Поэтому, основные направления бюджетной политики предусматривают расходы на обеспечение проектного структурирования деятельности органов государственной власти.
Во-вторых, в марте 2019 были утверждены Методические указания по применению типов результатов и стандартизированных контрольных точек федеральных проектов. Каждый результат федерального проекта отнесен к одному из 15 типов результатов, определенных документом. [3]
В-третьих, в апреле 2019 прошло выездное совещание «Национальные проекты - этап «реализация»», организованное Проектным офисом Правительства Российской Федерации при участии Центра проектного менеджмента и Центра по поддержке реализации Указа № 204, члены Правительства Российской Федерации, главы регионов и руководители региональных проектных офисов, представители бизнес-сообщества, руководители государственных институтов развития. [4]
В-четвертых, Постановлением Правительства РФ от 30.07.2019 № 981 уточнён порядок изменения национальных и федеральных проектов в части, касающейся их ключевых параметров, и установлен порядок внесения в национальные и федеральные проекты изменений на основании решений проектных комитетов и кураторов национальных проектов. [5]
Одной из главных целей внедрения системы управления проектной деятельностью в Правительстве Российской Федерации становится достижение национальных целей и стратегических задач развития страны до 2024 года через повышение гарантированности получения результатов национальных проектов, сокращение расходов, направленных на получение результатов и формирование единой вертикали управления проектной деятельностью на федеральном и региональном уровнях.
Как известно, реализация государственных программ в России направлена на улучшение качества жизни, развитие инноваций и модернизацию экономики. Проектное управление ориентировано на конечный результат. А с точки зрения государственного управления, проектный подход применятся для реализации проектов разной сложности и во всех направлениях отраслей и сфер, выступая главным инструментом решения социально-экономических задач государства. Однако, без создания должной системы мотивации государственных гражданских служащих-участников, занятых в проектной деятельности, намеченные цели и задачи в Национальных проектах могут остаться нереализованными, или реализованы с низкой результативностью.
Систематизация содержательных и процессуальных теорий мотивации, а также оценка их применимости к государственной службе позволили автору определить возможности организации системы мотивации государственных служащих при внедрении проектного управления на государственной службе.
Анализ показал, что, в течение нескольких последних лет уже была проведена большая методическая и организационная работа, направленная на создание проектных офисов в органах исполнительной власти. На рисунках 1 и 2 схематично представлены разграничения ответственности проектных офисов различных уровней.
Совет при Президенте Российской Федерации
11резидиум Совеи
Проектный комитет
Проемный офис Пранитгльова РФ
Руководитель федерального проекта
Ведомственный проектный офис
Администратор Федерального проекта
Участики федеральною проекта
Региональный проектный офис
Руководитель регионального проекта
Администратор регионального проекта
Участники рег ионалыкхо проекта
Общественно экспертный совет
Центр компетенций проектной деятельности
I рупла обеспечения качества принимаемых решений
Указатели схемы
Состав проектного комитета
Команда проекта
Группа обеспечения качества принимаемых решений
Федеральный уровень Региональный уровень
Рисунок 1 - Организационная структура управления национальным проектом. [6]
Рисунок 2 - Организационная структура управления национальным проектом на федеральном уровне
При непосредственном участии Совета были разработаны Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти, носящие пока рекомендательный характер. [7] Они определяют порядок, принципы и подход внедрения проектного управления. Также в них описаны типовые
шаблоны нормативно - методических документов, методический инструментарий расчета ключевых показателей эффективности в рамках проектного подхода к стратегическому государственному управлению (эффективность проекта в целом, реализация блока мероприятий в его рамках и индивидуальный показатель эффективности деятельности участника проекта).
Процесс управления мотивацией участников проектов в проектном офисе органа исполнительной власти состоит из следующих подпроцессов:
- определение ключевых показателей эффективности;
- оценка ключевых показателей эффективности;
- определение коэффициентов премирования;
- расчет премии участников проектной деятельности;
- организация выплаты премии. [7]
Ключевые показатели эффективности устанавливаются в должностных регламентах государственных служащих в качестве показателей результативности профессиональной служебной деятельности.
Используются 3 типа ключевых показателей эффективности для расчета коэффициентов премирования:
Ключевые показатели эффективности проекта - показывают эффективность реализации проекта, достижение результатов и контрольных точек проекта. Показатель един для всех участников проекта;
Ключевые показатели эффективности блока мероприятий - определяет эффективность выполнения, своевременность и качество выполнения блока мероприятий. Показатель един для всех исполнителей блока мероприятий и уникален для всех блоков мероприятий (данный уровень выделяется для наиболее крупных проектов, состоящих из нескольких блоков мероприятий);
Индивидуальные ключевые показатели эффективности - определяют личную эффективность участников проекта в части качества и своевременности выполнения контрольных событий и поручений, эффективности взаимодействия с другими участниками проекта. Показатель уникален для каждого участника проекта.
Оценка ключевых показателей эффективности как блока мероприятий, так и индивидуальных, осуществляется Руководителем проекта на основе предложений, представляемых участниками проекта, а также иными лицами. [7]
В настоящее время проектное управление находится на очередной стадии своего развития. Изучение уже проведенных проектов и отечественного опыта внедрения проектного подхода позволило сформулировать проблемы, тормозящие его внедрение в органы власти:
1. Недостаточная нормативно-правовая база и невысокий уровень методической поддержки со стороны органов власти. Отсутствие де-юре закрепленного понятия «проект» и «проектное управление» в нормативно-правовых актах. Поэтому важной задачей является принятие комплекса нормативно-правовых актов в целях устранения правовых пустот.
2. Технологическая поддержка проектной деятельности все еще находится на недостаточном высоком уровне. Так, наличие единой автоматизированной информационной системы позволит увеличить скорость выполнения задач проекта, эффективность межведомственного взаимодействия при реализации совместных проектов и сократить трудозатраты на реализацию мероприятий или проектов.
3. Отсутствие достаточных знаний и навыков проектного управления у госслужащих - участников проектной деятельности, их консервативное мышление приводит к формальному отношению к исполняемым обязанностям и применению инновационных методов работы. Переобучение и повышение квалификации сотрудников, а также привлечение квалифицированных специалистов, обладающих необходимыми знаниями и умеющим обучить других сотрудников, может стать решением данной проблемы.
4. Слабая инициативность, вовлеченность и мотивация органов власти при использовании проектного подхода. Для устранения данной проблемы необходимо усовершенствовать механизм премирования государственных служащих - участников проектной деятельности, определить дополнительные меры их поощрения по результату реализации проектов.
Анализ проектной действительности в органах исполнительной власти позволил автору сделать ряд выводов и рекомендаций. Так, для совершенствования системы отбора кандидатов на должности в проектный офис, необходимо:
- наличие умения принимать конкретные решения в нестандартных рабочих ситуациях, брать личную ответственность за них; ТУТ ОДНО ИЛИ ДВА ПРЕДЛОЖЕНИЯ????
- разработать многоцелевые типичные профили по специальностям, учесть конструктивность многоцелевого подхода к подбору государственных служащих по примеру стран ЕЭС.
Изучение зарубежного опыта, внедрение отдельных прогрессивных элементов развития государственной службы в России требует доработки законодательства по организации проектной деятельности, а также модернизации системы профессиональной подготовки и переподготовки государственной гражданской службы, смены вектора кадровой политики с иерархичного подчинения на личную инициативу.
Алгоритм создания систем мотивации государственных гражданских служащих является важным методологическим инструментом, способствующим формированию эффективных мотивационных механизмов. Стандартная версия алгоритма построения системы мотивации включает в себя несколько последовательных и взаимосвязанных этапов:
• Этап создания проектного офиса;
• Этап анализа существующей системы мотивации гражданских служащих (Мотивационный профиль работника);
• Этап разработки системы нематериальной мотивации гражданских служащих;
• Этап разработка системы материальной мотивации гражданских служащих;
• Этап формирования пилотного проекта структуры системы мотивации гражданских служащих при проектном подходе;
• Этап внедрения системы мотивации гражданских служащих;
• Этап оценки эффективности результатов внедрения системы мотивации гражданских служащих. [8]
Остановимся более подробно на этапе анализа существующей системы мотивации гражданских служащих (Мотивационный профиль работника). Анализ мотивации госслужащих основан на проведенных социологических исследованиях, которые сводятся к необходимости учитывать ограниченные финансовые ресурсы госорганов, совокупность материальных и нематериальных стимулов.
На взгляд автора, чтобы поддерживать престиж госслужбы и конкуренцию на уровне с коммерческими организациями система материальной мотивации государственных служащих - участников проектной деятельности, должна быть основана на соблюдении следующих требований:
• установление размера конкурентного оклада на государственной службе на уровне средней оплаты труда в экономике;
• оказание материальной и социальной поддержки молодым специалистам (особенно тем, кто пришел на госслужбу, как первое место работы);
• увеличение стимулирующей части заработной платы государственных служащих до 25-30% от общей суммы оплаты труда;
• внедрение системы материального стимулирования на основе показателей качества работы и реального объема выполненных задач.
Вместе с тем, не всегда материальное вознаграждение увеличивает производительность труда сотрудника, иногда больший эффект имеет признание достижений госслужащего.
Перед специалистом встает проблема обоснования побуждений своей деятельности для достижения профессиональных целей. Если такого основного мотива нет, то ему приходится создать или найти новое побуждение, чтобы внести цели деятельности в свою мотивацию, соединив свои потребности и социальную необходимость. Для это проводится анализ структуры мотивов, в которой выделяются отдельные блоки: потребительский, блок внутреннего фильтра и целевой. Таким образом, мотивация профессиональной деятельности государственных служащих выступает как процесс, начинающийся с актуализации мотива и заканчивающийся формированием намерения достичь поставленных целей.
Процесс мотивации государственных служащих можно представить в виде схемы (рисунок 3).
Создание готовности к поступку ( д е й ств ню )
Выбор направленности (цели), средств и способов действия, местап времени выполнения
Оценка вероятности успеха
Формирование
уверенности в правильности и необходимости
поступка
Рисунок 3 - Схема мотивации государственных служащих (составлено автором)
До сих пор не сформирован постоянно действующий механизм целенаправленной мотивации государственных служащих, основанный на мониторинге потребностей государственных служащих, а также уровня их удовлетворенности. Что для этого требуется? Необходимо выявить такие элементы мотивации, которые могут повлиять на эффективность деятельности каждого госслужащего индивидуально.
Выявление мотивационных потребностей работников целесообразно, на наш взгляд, проводить с использованием теста Ричи-Мартина, результаты теста каждого сотрудника и покажут реальные потребности - «Моти-вационный профиль». Мотивационный профиль - индивидуальные сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей, для определения которых был разработан тест. По мнению авторов теста, сущность мотивации - это удовлетворение потребностей человека в процессе работы.
Сам опросник состоит из 33 вопросов. Для каждого вопроса есть четыре варианта ответа. Необходимо распределить 11 баллов между вариантами каждого из утверждений. Ричи и Мартин считают, что это то число, которое мы можем распределить между вариантами ответа без риска ошибиться. Прохождение теста занимает
30-40 минут; его можно поместить в Excel, что упрощает подсчет и возможность формирования результата на диаграмме. [9]
С помощью методики можно выявить факторы мотивации, которые значимы для работника, а также факторы, которым он придает небольшое значение (рисунок 4.).
Рисунок 4 - Факторы мотивационного профиля (сформулированы автором на основе тестирования)
Очевидно, что одна из основных задач руководителя - мотивация подчиненных. Предлагаемый мотива-ционный профиль может служить основой для изучения и улучшения мотивации сотрудников, качественной обратной связи.
Например, проведя данный тест, мы обнаружили, что если для сотрудников наибольшую значимость имеют 5-й и 12-й факторы: признание других людей и интересная, общественно полезная работа, то в работе с таким сотрудником руководителю следует делать акцент на его заслугах. Если поручать неинтересную, не приносящую пользу работу, необходимо разъяснить, для чего это нужно, иначе сотрудник будет немотивирован. Для таких людей очень важно, чтобы работа совпадала с их ценностями. Если они не видят ценности работы, не считают, что результат их работы важен для других людей, есть большая вероятность увольнения.
Зная мотивационные профили сотрудников, руководители смогут предотвратить возможные негативные последствия перемен в команде проекта. Например, если для работника важен материальный фактор, он может встречать перемены настороженно, саботировать их внедрение.
Руководитель сможет рассматривать фактор мотивации как причину стресса и предотвращать возможные стрессовые ситуации или находить решения выхода из них. Сотрудники, имеющие высокую потребность в структурировании, будут испытывать стресс, беспокойство в условиях хаоса, бессистемности. И наоборот, четкость в постановке задач, структурированность работы будет мотивировать таких сотрудников качественно выполнять свои обязанности. Кроме того, мотивационный профиль представляет собой мощный инструмент совершенствования, его можно использовать в рекрутинге и в карьерном консультировании.
Каждые шесть месяцев необходимо повторять этапы формирования целеориентированной мотивации госслужащих - участников проекта, что позволит проводить мотивационный мониторинг и постоянно усовершенствовать действующий механизм мотивации.
По итогам исследования, одной из ключевых задач внедрения современного государственного проектного управления является создание эффективных мотивационных механизмов для государственных служащих -
участников проектов и определение оптимальных способов их реализации в российских условиях позволяющих «вырастить» эффективный управленческий аппарат.
Источники:
1. Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации»;
2. Постановление Правительства Российской Федерации от 31.10.2018 № 1288 «Об организации проектной деятельности в Правительстве России»;
3. «Методические указания по применению типов результатов и стандартизированных контрольных точек федеральных проектов» утверждены. Правительством Российской Федерации от 22.03.2019 № 2523п-П6;
4. Указ Президента Российской Федерации от 07.05.2018 № 204 «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года»;
5. Постановление Правительства РФ от 30.07.2019 № 981 «О внесении изменений в постановление Правительства Российской Федерации от 31.10. 2018 № 1288»;
6. Приказ Минэкономразвития России от 05.06.2013 № 304 «О Совете по внедрению проектного управления в федеральных органах исполнительной власти и органах государственной власти субъектов Российской Федерации»;
7. Распоряжение Министерства экономического развития Российской Федерации от 14.04.2014 № 26Р-АУ «Об утверждении Методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти;
8. Цебро Ю.А., Плотицына Л.А. Алгоритм формирования трудовой мотивации госслужащих - участников проектной деятельности // Вестник Академии знаний. 2019. №5 (34). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/algoritm-formirovaniya-trudovoy-motivatsii-gossluzhaschih-uchastnikov-proektnoy-deyatelnosti (дата обращения: 11.04.2020);
9. Ричи Ш. Управление мотивацией [Текст] / Ш. Ричи, П. Мартин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 399 с.
References:
1. Federal Law of July 27, 2004 № 79-FZ «On the State Civil Service of the Russian Federation»;
2. Decree of the Government of the Russian Federation of October 31, 2018 №. 1288 «On the organization of project activities in the Government of Russia»;
3. «Guidelines for the application of result types and standardized control points of federal projects» approved By the Government of the Russian Federation of March 22, 2019 № 2523p-P6;
4. Decree of the President of the Russian Federation of 05/07/2018 № 204 «On national goals and strategic objectives of the development of the Russian Federation for the period until 2024»;
5. Decree of the Government of the Russian Federation of July 30, 2019 № 981 «On Amending the Decree of the Government of the Russian Federation of 31.10. 2018 № 1288»;
6. Order of the Ministry of Economic Development of Russia dated 05.06.2013 № 304 «On the Council for the Implementation of Project Management in the Federal Executive Bodies and State Bodies of the Subjects of the Russian Federation»;
7. Order of the Ministry of Economic Development of the Russian Federation of April 14, 2014 № 26R-AU «On the Approval of the Methodological Recommendations for the Implementation of Project Management in Executive Bodies»;
8. Tsebro Yu.A., Plotitsyna L.A. An algorithm for the formation of labor motivation of civil servants - participants in project activities // Bulletin of the Academy of Knowledge. 2019. №5 (34). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/algoritm-formirovaniya-trudovoy-motivatsii-gossluzhaschih-uchastnikov-proektnoy-deyatelnosti (accessed: 04/11/2020);
9. Ritchie S. Management of motivation [Text] / S. Ritchie, P. Martin. - M.: UNITY-DANA, 2004. - 399 s.
DOI: 10.24411/2304-6139-2020-10193
А.С. Цысов - аспирант кафедры теории бухгалтерского учета, Кубанский государственный аграрный университет, adam83@mail.ru,
A. S. Tsysov - postgraduate student of the Department of accounting theory, Kuban state agrarian University.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ЗОНЫ РИСКОВ ПРЕДПРИЯТИЙ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ FUNCTIONAL ZONES OF RISKS OF ENTERPRISES OF THE METALLURGICAL INDUSTRY
Аннотация. В статье представлена структура и современное состояние металлургического комплекса Российской Федерации. Металлургия является одной из базовых отраслей отечественной промышленности, платформой индустриального развития России. Металлургический комплекс формирует необходимые предпосылки функционирования строительной индустрии, отраслей обрабатывающего производства. Как и многие хозяйствующие субъекты предприятия, действующие в сфере металлургии сталкиваются с большим количеством рисков, которые необходимо своевременно идентифицировать и эффективно ими управлять. В статье представлены виды рисков металлургического производства, сгруппированы по влиянию на эффективность производственно-хозяйственной деятельности бизнес-риски возникающие на предприятиях металлургической промышленности. Установлено, что причинам возникновения рисков в металлургическом комплексе является слабая система мониторинга в области управления и контроля рисков, низкая инвестиционную активность предприятий, недостаточный уровень квалификации кадров. Автором предложена схема формирования функциональных зон рисков металлургического производства с целью создания эффективной системы мониторинга и управления рисками на предприятиях металлургической промышленности.
