CC BY
20
НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПОТЕНЦИАЛА ПРЕПОДАВАТЕЛЕЙ И СОТРУДНИКОВ ВУЗА ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА ПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ
I Е.Ю. Корнева
20
Аннотация. На сегодняшний день отсутствуют единые научно обоснованные и эмпирически апробированные стандарты и методы управления персоналом в российских вузах. С целью стимулирования вузов к поиску современных методов управления Рособрнадзор РФ проводит ежегодный конкурс «Системы качества подготовки выпускников образовательных учреждений профессионального образования» по Модели совершенствования бизнеса Европейского фонда управления качеством. В статье представлен анализ концепции третьего критерия модели, а также анализ сильных сторон и областей для улучшения управления персоналом на примере одного из негосударственных вузов РФ и ряда лучших отчетов данного конкурса.
Ключевые слова: системы качества, управление персоналом, преподаватели и сотрудники вуза, модель и критерии конкурса, совершенствование менеджмента персонала.
Summary. At the present time united scientifically substantiated and empirically approved standards and the methods of personnel management in Higher Education Establishment (HEE) in Russia are absent. For the purpose of the HEE stimulation to the search for the contemporary administration methods Federal Education and Science Supervision Agency (Rosobrnadzor) of Russian Federation carried out the yearly competition "Quality management systems of graduates training in the professional educational establishments". This article is devoted to the third criterion of model concept analysis, and also to the analysis of strong sides and scopes for an improvement in personnel management based on experience ofone of non-governmental HEE and the number of the best participants reports in this competition.
Keywords: quality systems, human resource management, educators and employees, model and criterions of competition, advance.
Одним из важнейших условий эффективной работы любой организации является грамотное управление персоналом (УП). Знаменитое выражение «кадры решают все» до сих пор не утратило свою актуальность. Малоизученной в литературе и апробированной на практике является про-
Преподаватепь
блема УП в системе профессионального образовании, в целом, и высшем негосударственном, в частности. Частная высшая профессиональная школа — это пример особенной интеграции: ведение бизнеса, с одной стороны, и следование обязательным государственным требованиям — с другой.
2 / 2009
На сегодняшний день отсутствуют единые научно обоснованные и эмпирически апробированные стандарты и методы управления персоналом в российских вузах в условиях становления рыночной экономики в России. Кадровый потенциал — основной элемент потенциала вуза, он характеризует подготовленность кадров к выполнению своих функций в настоящий момент и отражает их возможности в долгосрочной перспективе. Образовательные системы и, соответственно, кадры, в них занятые, по способам существования и функционирования традиционно консервативны. При таком понимании кадровый потенциал выступает в качестве одного из центральных объектов управления в вузе. Поэтому проблемы, связанные с управлением персонала в высших образовательных учреждениях, приобрели особую актуальность.
С целью стимулирования вузов к поиску современных методов управления, установления ориентиров в области развития систем обеспечения качества подготовки специалистов Рособрнадзор РФ с 2000 г. проводит ежегодный конкурс «Системы качества подготовки выпускников образовательных учреждений профессионального образования» [1].
В основе модели конкурса лежат адаптированные к сфере образования критерии Модели совершенствования бизнеса Европейского фонда управления качеством (EFQM) [2; 3]. Модель конкурса включает две группы критериев: как организация добивается результатов в области качества подготовки специалистов, что делается для этого (группа «возможности») и
что достигнуто (группа «результаты») (рис. 1) [4]. Представленный вузами и ссузами на конкурс отчет по самооценке вуза по данной модели (не более 70 страниц) оценивается специально подготовленными экспертами; максимальное количество баллов, которое предусмотрено в модели конкурса, составляет 1000 баллов.
Поскольку работники вузов являются не только одним из видов ресурсов, необходимых для выполнения работ, но и творческими, инициативными участниками процесса, управление персоналом выделено в отдельный критерий, который включает содействие активности работников, их привлечение к совершенствованию деятельности в рамках всех критериев. Так, в рамках третьего критерия модели — «Использование потенциала преподавателей, сотрудников, обучаемых для обеспечения качества подготовки специалистов» — определяется, как в вузе осуществляется планирование, управление и совершенствование работы с пл персоналом и обучаемыми, как поддерживаются и развиваются способности и квалификация преподавателей и сотрудников; как и в какой степени обеспечивается согласованность целей отдельных преподавателей, сотрудников, обучаемых, групп и вуза в целом; как поощряются и признаются инициатива и участие персонала и обучаемых в деятельности по обеспечению качества подготовки специалистов; каким образом осуществляется общение между преподавателями, сотрудниками и руководителями; как обеспечивается в организации социальная защита пер-
Результаты, которых добилось образовательное учреждение в отношении запланированных целей повышения качества подготовки выпускников 120 баллов (12%)
Роль руководства в организации работ по обеспечению качества подготовки выпускников 100 баллов (10%)
Использование потенциала преподавателей, сотрудников и обучающихся 120 баллов (12%)
Политика и стратегия в области качества подготовки выпускников 100 баллов (10%)
Рациональное использование
ресурсов (материальных, финансовых и людских) 100 баллов (10%)
Управление процессами обеспечения
качества подготовки выпускников 130 баллов (13%)
Удовлетворенность преподавателей, сотрудников и обучающихся работой и учебой 90 баллов (9%%)
Удовлетворенность работодателей качеством подготовки выпускников 120 баллов (12%)
Влияние образовательного учреждения на общество 120 баллов (12%)
22
Рис. 1. Модель и критерии конкурса «Системы качества подготовки выпускников образовательных учреждений профессионального образования»
сонала в целях претворения в жизнь своей политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов [4, 5].
Описывая данный критерий, нужно рассмотреть систему управления персоналом в разрезе пяти составляющих критерия [4].
Так, в первом подкритерии «Как осуществляется планирование, управление и совершенствование работы с персоналом и обучаемыми» нужно указать на наличие и структуру документированных кад-
ровых политики, стратегии и планов. Желательно, чтобы эти документы охватывали все аспекты кадровой деятельности: прием на работу, обучение, повышение квалификации, аттестацию, служебное продвижение, стимулирование и поощрение. Важно указать на связь между кадровыми планами и общей стратегией предприятия. Необходимо проанализировать, как обеспечивается соответствие кадровых планов пожеланиям и ожиданиям персонала (может обеспечивать-
ся через проведение опроса, собеседований и т.п.). При разработке кадровых планов должен обеспечиваться принцип равных возможностей для всего персонала.
Нужно указать, каким образом определяется потребность в работниках, требования к их квалификации, знаниям, умениям, личным и рабочим качествам и т.п. Также необходимо описать, каким образом организация ищет и нанимает работников для выполнения стратегии и планов. Анализируя прием на работу или развитие карьеры, важно определить четкие критерии приема, указать другие доказательства того, что отбор кандидатов ведется объективно и принятые работники удовлетворяют требованиям предприятия.
Так, во втором подкритерии «Как поддерживаются и развиваются способности и квалификация преподавателей и сотрудников» анализируется деятельность по организации обучения и подготовки персонала. Основанием для этой деятельности должны быть результаты анализа потребности организации в знаниях и компетенции персонала. Должно быть описано, как организация согласовывает с работниками цели по усовершенствованию их деятельности, определяет потребность в новых знаниях для достижения этих целей, соответствующим образом планирует обучение.
Важно обосновать, что обучение и подготовка являются систематическими и интегрированными. Это может быть подтверждено такими доказательствами, как наличие планов и графиков обучения, наличие утвержденных учебных программ, определение
основных направлений и целей обучения. Важным является учет пожеланий самих работников относительно форм и тем обучения. Также нужно проанализировать распространение обучения, то, насколько оно охватывает весь персонал.
Процесс обучения не должен ограничиваться изучением работниками только процедур собственной деятельности. Он может включать общее обучение по профилю организации, а также экономическое, юридическое обучение, изучение современной вычислительной техники и др. Особого внимания заслуживает обучение принципам всеобщего управления качеством, его методам и инструментам. Особенно важной является система постоянного обучения в подразделениях организации, которая основывается на опыте, накапливающемся в ходе работе, его анализе и распространении и охватывает весь персонал организации. Также в этом под-критерии рассматривается, как организация поддерживает самоподготовку персонала. Такая поддержка может включать предоставление необходимой информации, помещений или оборудования, материальное стимулирование самоподготовки, и т.п.
Так, в третьем подкритерии «Как и в какой степени обеспечивается согласованность целей отдельных преподавателей, сотрудников, обучаемых, групп и вуза в целом» рассматривается деятельность организации по поддержке и стимулированию активности сотрудников. Такая деятельность может включать:
• предоставление персоналу широких полномочий по принятию решений, определение параметров, в
24
рамках которых работники могут менять ход процесса;
• предоставление необходимой информации для принятия решения о совершенствовании;
• предоставление организационной поддержки включению сотрудников в систему совершенствования (формирование кружков качества, проблемных групп и т.п.);
• создание системы предоставления предложений относительно усовершенствования, согласование с сотрудниками основных решений, которые принимаются на предприятии;
• проведение внутренних конференций, церемоний и других мер при участии персонала.
В целом, система должна гарантировать, что любые идеи, которые возникли у сотрудников, будут рассмотрены и по ним будет принято решение.
Так, в четвертом подкритерии «Как поощряются и признаются инициатива и участие персонала и обучаемых в деятельности по обеспечению качества подготовки специалистов» описывается, каким образом ведется диалог с персоналом, систематически приводится информация о состоянии дел в организации, ее планы и перспективы и т.п. При этом необходимо помнить, что речь идет именно о диалоге. Должны описываться как пути информирования сотрудников о деятельности организации, так и пути сбора мыслей, предложений и оценок сотрудников. Важно обеспечить, чтобы эта деятельность носила постоянный характер. Основанием для ведения диалога должны стать результаты анализа потребностей персонала в тех или других формах общения
и видах информации. По результатам такого анализа организация выбирает конкретные каналы диалога. Также должно постоянно отслеживаться, что выбранные каналы диалога активно используются работниками, что информация, которую они получают, является для них интересной. Должны быть приведены четкие доказательства того, что сотрудники организации всегда могут оперативно получить нужную информацию о деятельности предприятия, что они могут своевременно высказать свое мнение по поводу деятельности организации.
Каналы диалога могут быть как вертикальными (между руководителями и подчиненными), так и горизонтальными (между взаимодействующими подразделениями). Особое внимание должно уделяться именно развитию горизонтальных связей между различными подразделениями. Среди важных функций диалога целесообразно отдельно проанализировать поиск и распространение наилучшего опыта и знаний, накопленных в различных службах организации.
Так, в пятом подкритерии «Каким образом осуществляется общение между преподавателями, сотрудниками и руководителями» рассматривается система стимулирования персонала, признание его достижений, а также система заботы. Кроме описания различных форм заботы и стимулирования, желательно указать механизмы изучения потребностей работников, выбора тех или других видов заботы и стимулирования, оценки удовлетворенности сотрудников.
Описывая систему стимулирования, нужно акцентировать внимание на тех ее аспектах, которые ориентированы именно на поддержку усовершенствований, а не просто на выполнение планов. Для различных видов стимулирования должны быть определенные и описанные критерии и схема выбора кандидатов на вознаграждение. Эта схема должна обеспечивать справедливость и объективность выбора. Среди различных видов заботы, можно выделить:
• создание рабочих условий (безопасность, шум, освещенность, запыленность и др.);
• создание условий для отдыха (комнаты для отдыха, зеленая зона на предприятии и др.);
• определение графика работы (гибкий рабочий день, отпуска);
• забота о здоровье сотрудников (медицинские осмотры, функционирование больничных кабинетов и др.);
• предоставление дополнительных услуг (базы отдыха, санатории, магазины и др.);
• система оплаты (регулярность выплаты заработной платы, определение ее размера, дополнительные выплаты).
Для различных форм заботы желательно привести доказательства их систематичности и показатели их распространения.
И наконец, в шестом подкритерии «Как обеспчивается в организации социальная защита персонала» оценивается, каким образом вуз:
• содействует осведомленности преподавателей и сотрудников в вопросах безопасности труда, здраво-
охранения и защиты окружающей среды;
• содействует вовлечению преподавателей и сотрудников в решение вопросов повышения безопасности жизнедеятельности;
• обеспечивает дополнительную социальную защиту преподавателям, сотрудникам и обучаемым;
• обеспечивает необходимые удобства персоналу и обучаемым;
• содействует общественной и культурной активности преподавателей, сотрудников и обучаемых.
Анализ результатов проведения экспресс-самооценки вузов по критериям конкурса (рис. 1) и 10-балльной шкале на ежегодных семинарах конкурса дает следующий срез данных (рис. 2) [1, 4].
Из диаграммы видно, что наиболее проблемной областью в деятельности вузов является именно процесс управления персоналом и, соответственно, удовлетворенность персонала деятельностью вуза (критерии 3 и 7).
Это же предположение подтверждает результат участия АНО ВПО МГЭИ в указанном конкурсе в 2006 г.
В рамках аналитического анализа областей для улучшения системы управления персоналом МГЭИ, указанных экспертами в обратном отчете по итогам участия в конкурсе (представлены в таблице 1), а также анализа управления персоналом на основании отчетов дипломантов и лауреатов конкурса 2000—2007 гг. (порядка 15 отчетов), выявлены области для улучшения УП в вузе (представлены в таблице 2).
Самооценка по критериям указанного конкурса является для вуза спо-
Рис. 2. Результаты проведения экспресс-самооценки вузов на ежегодных семинарах по критериям конкурса «Системы качества подготовки выпускников образовательных учреждений профессионального образования»
собом сопоставить свою деятельность и его результаты с моделью работы вуза, являющейся образцом, примером для остальных.
Практика показала, что проведе-2Ц ние самооценки дает вузам такие преимущества, как [2]:
• использование при оценке своей деятельности и ее результатов единого комплекса критериев, который нашел широкое применение во многих странах;
• систематический подход к совершенствованию деятельности;
• получение объективных оценок, основанных на фактах, а не на личном восприятии отдельных работников или руководителей;
• согласованное понимание того, что в данной ситуации должны сделать вуз в целом, его отдельные подразделения и каждый работник, исхо-
дя из единой концептуальной базы и, прежде всего на ключевых направлениях;
• обучение персонала применению принципов всеобщего (тотального) управления качеством;
• внедрение различных инициатив и передовых методов управления качеством в повседневную деятельность вуза;
• выявление и анализ процессов, в которые можно вести улучшения;
• определение глубины изменений, происшедших с момента проведения предыдущей самооценки;
• возможность распространения передового опыта лучших подразделений вуза или других организаций;
• возможность признания и стимулирования посредством премирования достижений подразделений и работников:
Таблица 1. Сильные стороны и области улучшения по критерию управления персоналом, указанные экспертами в обратном отчете по итогам участия МГЭИ в конкурсе «Системы качества подготовки выпускников образовательных учреждений профессионального образования» Рособрнадзора РФ
Подкрите-рии
1
а) Планирование, управление и совершенствование работы с персоналом и обучаемыми
б) Развитие способностей и повышение квали-ф и к а ц и и (компетентности) преподавателей и сотрудников
Сильные стороны
1. Разработан документ «Кадровая политика МГЭИ на 2003-2008 гг.», регламентирующий основные моменты набора кадров.
2. Действующая процедура найма персонала и продвижение его по службе.
3. В вузе документирована кадровая политика с 2003 г., где определены требования к замещению вакантных должностей.
4. Продвижение ППС зависит от ежегодного рейтинга преподавателей, включающего ряд показателей.
5. Приведен пример из опыта 2005 г. об использовании мнения ППС в процессе повышения качества подготовки специалистов.
6. С 2005 г. проводится мониторинг ППС, персонала и студентов.
7. С 1999 г. в качестве способа изучения мнений персонала используется Книга отзывов и предложений в подразделениях.
8. Проводятся конкурсы «Преподаватель года», «Лучшее структурное подразделение»
1. Выявление способностей и компетентности ППС базируется на результатах анализа анкетирования, опыта работы, посещения занятий и успеваемости студентов; сотрудников - анализа отчетов о проделанной работе, бесед и наблюдений.
2. Повышение квалификации преподавателей и сотрудников проводится на плановой основе.
3. Схематизирована процедура выбора, назначения и перемещения персонала.
4. Представлена схема периодической аттестации персонала как средства выявления способностей.
5. Повышение квалификации ППС проводится каждые 5 лет
Области для улучшения
3
1. Не ясно, каким образом персонал привлекается к разработке политики, стратегии и планов вуза. Отсутствуют конкретные примеры привлечения рядового персонала к выработке стратегии и методов управления персоналом.
2. Отсутствуют доказательства обсуждения с персоналом и/или его представителями принципов разработки политики, стратегии и целей в области управления персоналом. Принятые решения лишь доводятся до каждого сотрудника и обучаемого.
3. Более 30% опрошенных сотрудников не удовлетворены целями вуза или затрудняются ответить. Нет информации о выяснении причин данного факта.
4. Нет свидетельств обоснования и одобрения персоналом действующей системы найма, продвижения по службе и карьерного роста.
5. Нет свидетельств того, кто отвечает за проведение и подведение итогов рейтинга и конкурсов и в чем состоит их роль.
6. Мало примеров эффективности использования такого способа, как книги предложений.
7. Нет свидетельств систематического анализа и пересмотра подходов к планированию и управлению персоналом
1. Не вполне ясно, какими методами и кто занимается выявлением способностей персонала разного уровня, уровень их компетентности в достижении целей вуза.
2. Мало фактических свидетельств повышения квалификации ППС, кроме взаимопосещений занятий и абстрактных стажировок.
3. Отсутствует информация об анализе эффективности различных форм подготовки и переподготовки преподавателей и сотрудников.
4. Нет конкретных свидетельств того, как в вузе обеспечивается непрерывность обучения преподавателей и сотрудников.
5. Не вполне ясно, какие категории персонала прошли через систему повышения квалификации за последние три года.
6. Не представлена информация о реализации планов подготовки или переподготовки преподавателей и сотрудников, в т.ч. по вопросам управления качеством.
27
Продолжение табл. 1.
28
в) Поощрение и признание инициативы и участия персонала и обучаемых в деятельности по повышению качества подготовки специалистов
г) Организация общения между преподавателями, сотрудниками, родителями, обучаемыми
6. С 2202 по 2005 г. краткосрочное повышение квалификации и переподготовку прошли 328 человек
1. Персоналу и обучаемым представлена возможность вносить предложения через Книгу отзывов и предложений, «Информационный ящик», установленный в доступном месте, непосредственно с руководителями вуза.
2. Моральное и материальное поощрение персонала и обучаемых, вовлеченных в работу по повышению качества подготовки специалистов.
3. Персонал и обучаемые могут высказать свои пожелания в Книгах отзывов и предложений.
4. Для всех предложений служит «Информационный ящик».
5. Непосредственное общение с руководством идет через ежедневный прием в течение рабочего дня.
6. В вузе есть доска почета для лучших преподавателей и студентов.
7. Существует система поощрений в виде премий по итогам года, ежегодных благодарностей, для студентов отдых за счет вуза и проч.
1. В вузе существует разветвленная система обмена информацией по горизонтали и вертикали.
2. В обмене информацией задействованы разнообразные каналы связи.
3. Общение в коллективе носит как формальный, так и неформальный характер.
3
7. Нет примеров обучения педагогическим новациям (кроме программы «Преподаватель высшей школы»).
8. Не раскрыт механизм определения соответствия (или несоответствия) требований и компетентности персонала при выборе, назначении и перемещении. Неясно, на каком этапе принимается решение. Какие действия принимаются в случае, если кандидатуры не соответствуют?
9. Не приведены свидетельства развития способностей преподавателей и сотрудников, умения сотрудников из различных подразделений вуза работать в группе
1. Неясно, есть ли система поощрений работников и студентов вуза, вовлеченных в работу по повышению качества подготовки специалистов.
2. Отсутствуют примеры поощрений ППС, сотрудников и обучаемых, вовлеченных в работу по повышению качества подготовки специалистов.
3. Нет динамики, сколько сотрудников и студентов и за что было поощрено в той или иной форме за последние 3 года.
4. Неясен критериальный подход к системе поощрения в целом.
5. Нет свидетельств того, как на практике проходит поддержка отдельных преподавателей, сотрудников, групп и подразделений в процессе улучшения деятельности вуза.
6. Не раскрыт механизм учета, обобщения и систематизации замечаний и предложений персонала по улучшению качества. Какие принимаются решения и порядок их выполнения?
7. Нет сведений об оценке эффективности мер по улучшению деятельности вуза.
8. Неясно, каким образом происходит реакция на замечания и предложения в Книге и упомянутом ящике, нет фактических свидетельств.
9. Нет свидетельств проведения названных конкурсов
1. Не вполне ясно, как происходит выяснение потребностей в общении и обмене информацией.
2. Не приведены данные об использовании социологических исследований для определения потребности персонала и обучаемых в общении между собой и в обмене информацией.
3. Мало свидетельств организации общения по вертикали и по горизонтали.
Окончание табл. 1.
1 2 3
4. Общение студентов разных факультетов и курсов осуществляется во время общеинститутских мероприятий, заседаний студсовета, на конференциях и проч. 5. Для обмена информацией существуют информационные доски 4. Мало примеров анализа эффективности общения между различными категориями работников и обучаемых, а также примеров совершенствования системы обмена информацией на этой основе
д) Обеспечение в вузе социальной защиты персонала и обучаемых 1. В вузе существует система доведения до персонала и обучаемых информации по вопросам безопасности труда, здравоохранения и охраны окружающей среды. 2. Система социальной защиты персонала и обучаемых имеет значительное количество различных форм. Приведены свидетельства. 3. Руководство содействует систематизации общественной и культурной активности персонала и обучаемых, ответственному отношению к потребностям общества. 4. Организованы ежемесячные радиопередачи о здоровом образе жизни 1. Неясно, как происходит вовлечение персонала и студентов в решение вопросов повышения безопасности жизнедеятельности. 2. Нет примеров возможности для персонала и студентов получения психологической и физической разгрузки. 3. Мало примеров дополнительной социальной защиты. 4. Нет свидетельств медицинского осмотра студентов. 5. Нет примера организации горячего питания (кроме буфета). 6. Неясно, каким образом оснащен медкаби-нет. 7. Неясно, планируются ли мероприятия по социальной защите и сравниваются ли они с фактическими показателями. 8. Нет информации об анализе эффективности проводимых мероприятий, в т.ч. на основе опросов
Таблица 2. Сильные стороны процесса управления персоналом по итогам анализа отчетов дипломантов и лауреатов конкурса 2000-2007 гг. «Системы качества подготовки выпускников образовательных учреждений профессионального образования» Рособрнадзора РФ
Подкритерии Сильные стороны других вузов
1 2
а) Планирование, управление и совершенство-вание работы с персоналом и обучаемыми 1. Разработана программа «Кадры». 2. Положение о моральном и материальном стимулировании, в т.ч. подготовки диссертации для соискателей, научных руководителей, авторов учебников и монографий. 3. Разработан пакет документов, содержащих информацию о процессе оценки деятельности ППС. 4. Квалифицированные специалисты в области управления персоналом, психологии, социологии разрабатывают методы изучения мнения персонала. 5. Создается централизованная служба управления персоналом. 6. Анкетирование «Преподаватель глазами студента», рейтинги ППС. 7. Конкурсный набор на замещение вакантных должностей ППС. 8. Для заступающего на должность заведующего кафедрой, декана факультета претенденты должны разработать программу развития подразделения, результаты достижения поставленных целей проверяются в ходе внутреннего аудита через год
29
Продолжение табл. 2.
30
1
б) Развитие способностей и повышение квалификации (компетентности] преподавателей и сотрудников
в) Поощрение и признание инициативы и участия персонала и обучаемых в деятельности по повышению качества подготовки специалистов
г) Организация общения между преподавателями, сотрудниками, родителями, обучаемыми
1. Наличие плана повышения квалификации преподавателей и сотрудников.
2. Рейтинг преподавателей кафедр, подразделений.
3. Развито движение наставничества: для преподавателей с опытом работы менее 3 лет закрепляется наставник - преподаватель со стажем работы не менее 10 лет.
4. Одной из приоритетных целей университета является обеспечение образовательного процесса электронными учебниками и учебными пособиями, а также проведение конкурса электронных учебников. Обязательное требование для получения удостоверения ППС - создание электронного продукта.
5. Руководители и преподаватели вуза регулярно повышают свою квалификацию на базе других учебных заведений страны, а также обучаются на курсах, семинарах, промышленных предприятиях, в вузах и научных организациях.
6. Непрерывность обучения преподавателей и сотрудников достигается путем планирования повышения квалификации и оказания финансовой и административной поддержки, а также участия в международных проектах, тренингах, круглых столах.
7. Определены методы оценки эффективности различных форм повышения квалификации преподавателей и сотрудников (отзывы, семинары, опросы, анкетирование).
8. В вузе создана программа обучения педагогическим новациям.
9. Для повышения квалификации молодых преподавателей в вузе работает Школа педагогического мастерства.
10. Для преподавателей, нуждающихся в получении навыков владения компьютерными технологиями, организуются соответствующие спецкурсы
1. В вузе для стимулирования преподавателей применяется система конкурсов, званий.
2. Руководство вуза совместно с профсоюзной организацией проводит конкурс по 5 номинациям: «Лучшая учебная аудитория», «Лучший лектор», «Лучшая кафедра», «Лучший методист», «Лучший факультет».
3. Ученым Советом университета приняты Положения «О Почетной грамоте», «Почетном профессоре», «Почетном ветеране», функционирует Положение о наградах.
4. Положением «Об оплате труда» предусмотрено материальное стимулирование персонала.
5. Введение материальных стимулов для привлечения молодых опытных специалистов к руководящей работе (декана, заместителя декана, заведующего кафедрой).
6. Введение надбавки к месячному окладу за непрерывный стаж работы, за их профессиональный рост (защиту диссертаций) и выпуск учебно-методической литературы.
7. В основу системы поощрения преподавателей положена рейтинговая оценка.
8. В честь юбилея вуза решением Ученого совета вуза были учреждены «Знаки отличия».
9. В вузе функционирует система поощрения преподавателей и сотрудников (в виде объявления благодарности, занесение в Книгу почета, на Доску почета, выдачи премии, награждения ценным подарком, памятной медалью вуза, почетной грамотой, благодарственным письмом, устанавливаются поощрительные выплаты)
1. Для расширения круга общения и обмена информацией между обучаемыми в вузе проводятся недели НИРС, предметные недели, олимпиады, деловые игры, ток-шоу, тематические конкурсы, выставки, фестивали, праздники, встречи и т.д.
2. Различные информационные каналы: компьютерная локальная сеть, постоянно действующая и регулярно обновляемая научно-библиографическим отделом выставка новых поступлений, проведение Дней информации, Дней специалиста, рубрика ЭК «Новые поступления».
3. В университете функционирует музей истории вуза.
4. Руководители студенческого старостата имеют возможность еженедельно встречаться с администрацией вуза.
5. В вузе существует три спортивные команды
Окончание табл. 2.
1 2
д) Обеспечение в вузе социальной защиты персонала и обучаемых 1. В вузе обеспечивается доп. соц. защита: медпункты, заключен договор с поликлиникой на ежегодный медицинский осмотр преподавателей и сотрудников, санаторием, имеются тренажерный зал, работает медицинский центр, сауна, оказывается материальная помощь, выделяются беспроцентные ссуды, выделяется транспорт, введена новая столовая с низкой оплатой обедов. 2. Соцобеспечением занимается Попечительский совет. 3. Создан Фонд социальной поддержки сотрудников и пенсионеров. Средства фонда расходуются в виде материальной помощи. 4. Вуз совместно со страховым обществом «Ингосстрах» предлагают студентам программы добровольного медицинского страхования. 5. Организация студенческого самоуправления осуществляется через Студенческий совет вуза. 6. Создание комиссий для обследования условий труда. 7. Выпущено пособие в помощь выпускнику об адаптации на рынке труда. 8. Реализация жилищной программы и выделение беспроцентных ссуд
• возможность сравнения с лучшими результатами, достигнутыми как в данной организации, так и в других.
Данная информация может служить хорошей основой для совершенствования работы с персоналом и развития современных методов управления, установления ориентиров в области развития систем обеспечения качества подготовки специалистов.
Совершенствование системы управления персоналом приведет к улучшению работы персонала, повышению конкурентоспособности вуза, а значит, укрепится положение на рынке образовательных услуг.
ЛИТЕРАТУРА
1. www.usr.msisa.ru
2. Салимова Т.А., Еналеева Ю.Р. Самооценка деятельности организации: учебное пособие. — М.: Академический проект, 2006.
3. Маслов Д.В. От качества к совершенству. Полезная модель EFQM. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.
4. Кочетов А.И., Дубровина Л.А., Блинко-ва О.В., Соловьев В.П. Руководство для участников конкурса 2009 года «Системы качества подготовки выпускников образовательных учреждений профес- 31 сионального образования». — М.: МИСиС, 2009.
5. http://www.vniis.ru/3310/Awards ■
