CC BY
92
зированных систем и применяемым нормативным документам, а дополняют и расширяют их из условия учета особенностей экономической деятельности и построения эффективных информационных систем экономического анализа.
4. Кузнецов В.Н. Согласование и оптимизация в иерархических системах с активными элементами. М., 1996.
Поступила в редакцию 6.12.20007 г.
1. Бурков В.Н., Кузнецов В.Н., Мельник М.В. // Теория активных систем: тр. междунар. науч.-прак. конф. М., 2006. С. 97-102.
2. Новиков Д.А., Чхарташвилли А.Г. Активный прогноз. М., 2002.
3. Баканов М.И., Мельник М.В., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М., 2004.
Borodulin A.N. Economic analysis of economic subjects’ activity with purpose-oriented agents. The article considers classification of methods of economic analysis of economic subjects as active systems with purpose-oriented agents. Interactive methods of economic analysis are investigated separately as an independent group.
Keywords: economic analysis, management, active systems.
НАУЧНО-ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ И ТАКТИКИ ОРГАНИЗАЦИЙ
О.В. Мерзликина, М.С. Толстых
Рассмотрены вопросы конкурентоспособности организаций: понятие и оценка. Особое внимание уделено вопросам повышения конкурентоспособности организаций через потенциальные резервы, определяющие конкурентную стратегию и тактику организации.
Ключевые слова: конкуренция, стратегия, тактика, потенциал.
Современная экономика представляет собой сложнейший хозяйственный организм, состоящий из огромного количества разнообразных производственных, коммерческих, финансовых и информационных структур, взаимодействующих на фоне разветвленной системы правовых норм бизнеса и объединяемых единым понятием - рынок.
Информационные системы в экономике, как средство агрегирования и передачи информации, являются одним из структурных элементов рынка, а информация в современных условиях превращается в важнейший специфический фактор производства [1]. Данному вопросу было уделено повышенное внимание основоположниками концепции информационного общества (Д. Белл, О. Тоффлер, Т. Стоунер, Е. Масуда, У. Дайзард), показавшими постоянно возрастающее влияние информации на социальный и экономический прогресс [2-4].
Другим немаловажным фактором общественного производства является предприим-
чивость. В своих работах А. Маршалл постулировал, что механизм предпринимательства стимулирует поиск новых технологий, форм организации труда и управления процессом воспроизводства. При диффузии этого механизма предпринимательства в общественное воспроизводство осуществляется поступательное развитие экономики в целом [5].
Таким образом, три классических фактора производства (труд, земля, капитал) и два специфических фактора постиндустриального общества (информация, предприимчивость) являются необходимым условием процесса воспроизводства - ресурсами. Под ресурсом организации будем понимать возможность, полученную в результате определения миссии, философии, построения видения бизнеса, стиля управления, стратегии и корпоративной культуры.
Конкурентный потенциал организации включает ее базовые ресурсы и финансовые возможности, возможности технологии, оборудования и производства, квалификацию
персонала и управления, их способность адекватно реагировать на внешние изменения, возможности организационной структуры и культуры.
У организации должна быть определенная конкурентная стратегия производственно-коммерческой деятельности. Она проявляется в подходах к принятию решений, затрагивающих жизненные интересы данной организации, в порядке распределения ресурсов, в системе производственно-коммерческих приоритетов, в принципах, на которых строится разрешение конфликтных ситуаций, и т. п.
В своих исследованиях М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури определили видение как перспективную картину будущего организации, необходимую для долгосрочной ориентации всех сотрудников организации [6]. Через видение организация обретает единство и отличается от других организаций, а качество видения решающим образом определяет ее успех.
Наряду с постановкой задачи по реализации бизнеса видение должно содержать культуру организации. Чем выше культура организации соответствует конкурентной стратегии, тем выше конкурентные преимущества и сильнее позиция в конкурентной борьбе.
Хотя конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают идентичными, процессы соперничества на них аналогичны настолько, что можно использовать общую аналитическую схему для определения природы и интенсивности конкурентных сил. Как показал М. Портер, состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил (модель пяти сил):
1) соперничество между конкурирующими продавцами уже присутствующими в отрасли;
2) рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров-субститутов (заменителей);
3) потенциальное появление новых конкурентов;
4) рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья;
5) рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями.
Самыми мощными из пяти конкурентных сил обычно бывают борьба за рыночную позицию и приверженность покупателей од-
ной из соперничающих между собой компаний. Конкуренция возникает в результате того, что один или несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов потребителей или находятся под давлением необходимости улучшения показателей своей деятельности. Интенсивность соперничества между конкурирующими продавцами отражается в том, насколько энергично они используют такие конкурентные тактические приемы, как понижение цен, повышение привлекательности свойств продукции, увеличение объема обслуживания потребителей, удлинение периодов гарантийных обязательств, принятие специальных мер для стимуляции сбыта и выпуска новой продукции. Характер соперничества может изменяться от дружественного до ожесточенного в зависимости от того, насколько часто и агрессивно компании совершают действия, ставящие под угрозу прибыли конкурентов. Обычно соперники удачно добавляют новые свойства своей продукции, увеличивающие ее привлекательность для потребителей, и стремятся использовать слабости друг друга в других рыночных аспектах.
Выделяются две стороны конкурентного соперничества:
1) запуск мощной конкурентной стратегии одной компанией усиливает конкурентное давление на другие компании;
2) стиль, с помощью которого соперники используют различные средства конкурентной борьбы для получения преимущества, формирует «правила конкуренции» в отрасли и определяют требования, удовлетворение которых обеспечивает конкурентный успех.
После того, как руководство осознает превалирующие в отрасли правила конкурентной борьбы, оно сможет определить, является ли соперничество жестким, умеренным или относительно мягким и будет ли оно, по всей вероятности, усиливаться или ослабевать.
Независимо от рассматриваемой отрасли, несколько общих факторов влияют на интенсивность соперничества между конкурирующими компаниями (рис. 1):
1. Соперничество усиливается по мере роста числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей.
Факторы конкуренции
Рост числа конкурентов
С
Неудовлетворенность Жесткие слияния
конкурентов на рынке, и слабые поглощения
и его захват за счет других
Увеличение вероятного результата успешной конкурентной стратегии
о
Затраты на выход из отрасли превышают затраты на отстаивание своих позиций
Действия конкурентов снижают прибыльность организации
Рис. 1. Интенсивность конкурентного соперничества
2. Соперничество, обычно, бывает жестче тогда, когда медленно растет спрос на продукцию.
3. Соперничество носит более интенсивный характер, когда условия отрасли склоняют конкурентов к использованию снижения цен или уменьшения себестоимости продукции.
4. Соперничество сильнее тогда, когда затраты потребителя низкие на переключение с продукции одного производителя на продукцию другого.
5. Соперничество сильнее тогда, когда один или несколько конкурентов не удовлетворены своей рыночной позицией и пред-
принимают меры по ее улучшению за счет других участников рынка.
6. Соперничество усиливается пропорционально величине вероятного результата успешного конкурентного стратегического действия.
7. Соперничество имеет тенденцию становиться более жестким, когда затраты на выход из отрасли превосходят затраты на то, чтобы остаться и конкурировать.
8. Соперничество становится тем более опасным и непредсказуемым, чем более различными являются конкуренты по своим стратегиям.
9. Соперничество усиливается в случаях, когда крупные компании из других от-
раслей приобретают слабые фирмы из одной отрасли и предпринимают агрессивные и щедро финансируемые действия по преобразованию приобретенных ими предприятий в главных претендентов на лидерство в отрасли.
Конкурентное соперничество является интенсивным, когда действия конкурентов снижают прибыльность организации. Оно является умеренным, когда большинство компаний могут обеспечить себе прибыли на инвестиции выше средних.
Вновь появляющиеся на рынке компании приносят с собой новые производственные мощности, желание завоевать устойчивое положение на рынке, а иногда и значительные ресурсы для обеспечения возможности конкуренции. Насколько серьезной является конкурентная угроза входа новой компании в данный конкретный рынок, зависит от двух факторов:
1) барьеров для входа;
2) ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке компаний в отношении нового конкурента.
Барьеры для входа существуют тогда, когда новой компании трудно пробиться на рынок, и/или когда экономические факторы ставят потенциального участника рынка в невыгодное по сравнению с остальными положением.
Существуют несколько типов барьеров для входа:
1) эффект масштаба;
2) неспособность получить доступ к технологии и специализированному ноу-хау;
3) существование эффектов кривой освоения (опыта) и обучения;
4) потребительские предпочтения и приверженность к торговой марке;
5) потребности в капитале;
6) затраты, не зависящие от масштаба;
7) доступ к каналам распределения;
8) политические и административные вопросы;
9) тарифы и ограничения в международной торговле.
Даже если потенциальный конкурент готов к решению проблем, связанных с барьерами для входа, ему следует также подумать о том, как существующие на рынке компании будут реагировать на его вторжение. Окажут ли они только пассивное сопротивление или будут агрессивно защищать свои рыночные
позиции, используя снижения цен, более энергичную рекламу, совершенствование продукции или какие-то иные меры, направленные против вторгающегося в отрасль конкурента.
Для определения того, является ли потенциальный вход интенсивной или слабой конкурентной силой, необходим анализ привлекательности перспективы роста и получения прибыли в отрасли для стимулирования входа новых конкурентов. Если результат отрицательный, то потенциальный вход не является источником конкурентного давления. Если же результат положительный, то потенциальный вход является мощной силой. Чем актуальнее угроза входа, тем больше мотивов для уже работающих в отрасли компаний для защиты своих позиций путем увеличения сложности и стоимости входа, путем поиска потенциальных резервов увеличения прибыли, укрепления своих позиций, повышения конкурентоспособности организации.
Для успешной борьбы с конкурентными силами руководитель должен разработать такую конкурентную стратегию, которая:
1) насколько это возможно, оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил;
2) влияла бы на правила конкуренции в отрасли в выгодном для компании направлении;
3) обеспечила бы создание прочной и безопасной позиции компании, которая дала бы ей преимущество в тех условиях конкуренции, которые сложились в отрасли.
Конкурентная стратегия организации состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укрепления своих рыночных позиций. Стратегия организации в области конкуренции обычно содержит наступательные и оборонительные действия и делает упор на те из них, которые оправданы рыночными условиями.
На основании исследований М. Портера были выделены три основные стратегии бизнеса, следуя которым организации пытаются добиться конкурентных преимуществ:
• стремиться стать производителем с низкими издержками производства для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли или сфере бизнеса;
• стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворе-
ния нужд и запросов потребителей, что, в свою очередь, предполагает более высокий уровень цен;
• сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей либо за счет низкой цены, либо высокого качества.
Таким образом, добиться конкурентных преимуществ можно решением следующих задач:
- повышением качества и потребительских свойств продукта (услуги);
- снижением издержек и сохранением максимально приемлемого уровня цен, т. е. увеличения прибыли;
- ориентацией своей продукции на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена [7].
То есть, необходима такая конкурентная стратегия организации, которая основана на выявлении конкурентного потенциала организации, ее резервов для, в конечном итоге, максимизации чистой прибыли организации.
Прежде чем перейти к рассмотрению механизма конкурентной стратегии и инструментов ее реализации, рассмотрим методы оценки конкурентоспособности организаций.
Возможности завоевания предприятием рынка зависят не только от внутренних факторов, но и от внешних условий, а также обстоятельств, складывающихся на рынке. Принято выделять факторы, оказывающие воздействие на интенсивность конкуренции
и, как следствие, на уровень конкурентоспособности организации:
□ потенциал рынка (возможная емкость);
□ легкость доступа;
□ вид товара;
□ входные барьеры;
□ однородность рынка;
□ структура отрасли или конкурентные позиции организации; степень вовлечения предприятий в данную отрасль;
□ возможность технологических нововведений;
□ экономия на масштабе;
□ диверсификация организации.
Как отмечалось, реальное состояние конкуренции на отраслевом рынке, которое определяют на нем организации отрасли,
обычно характеризуется пятью конкурентными силами.
Именно значимость состояния каждой из сил конкуренции и их совместное действие в определенной отрасли формируют условия, в которых функционирует каждый конкурентный рынок и конкурирующие там организации. Эти условия во многом определяют, в конечном итоге, возможности конкуренции и потенциал конкурентоспособности конкретной организации, стратегии и тактики конкурентной борьбы на отраслевом рынке товаров.
Привлекательность любой отрасли во многом зависит от интегрального действия на нее всех конкурентных сил. Очевидно, что чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше уровень отраслевой прибыли. В противоположность этому при слабом воздействии конкурентных сил на отрасль она становится более привлекательной с точки зрения получения прибыли. Естественно, что при эффективных действиях менеджмента в условиях воздействия конкурентных сил организации может быть обеспечена более сильная позиция на рынке.
На конкурентоспособность организации оказывают влияние различного вида и содержания факторы, которые можно определить как существенные обстоятельства или причины, изменяющие уровень конкурентоспособности какого-либо объекта, в частности, товара, организации, отрасли (рис. 2).
Эти факторы необходимо учитывать как при оценке конкурентоспособности, так и при воздействии на нее: масштаб влияния фактора, отношение к деятельности человека и к производству, иерархический уровень воздействия, отношение к внешней и внутренней средам.
Особое внимание в настоящий период времени потребители обращают на имидж организации, который складывается из множества составляющих и компонентов. Наличие у организации высокого имиджа и брэндинга является сильнейшим и более значимым конкурентным преимуществом на рынке товаров, чем многие другие. К этому необходимо добавить еще такое конкурентное преимущество как совершенство производства, включающего уникальные технологии, квалификацию персонала и высокий уровень качества средств труда как составляющие конкурентной стратегии и тактики организации, ее конкурентным потенциалом.
Конкурентоспособность
организации
Соперничество среди конкурирующих продавцов
Угроза новых конкурентов
Возможность торгов с поставщиками
Возможность торговли Угроза Государственное
с потребителями товаров-аналогов влияние
V
У
Условия конкурентного рынка
Возможности конкуренции 11
Потенциал конкурентоспособности конкретной организации
11
Конкурентная борьба
Конкурентная г'"-= Конкурентная
стратегия и-^ тактика
Рис. 2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность организации
Наряду с факторами внутреннего характера огромное влияние на конкурентоспособность организации оказывают внешние факторы, проявляющиеся на уровне страны. В совокупности это факторы, формирующие конкурентоспособность страны, а через нее они влияют на каждую организацию.
В современных экономических условиях никакая организация не может успешно функционировать без четко определенных задач, направленных на получение конкретных результатов. Другими словами, организация с самого начала своей деятельности должна иметь определенную целевую ориентацию, то есть конкурентную стратегию.
На наш взгляд, конкурентная стратегия организации должна быть основана на выявлении конкурентного потенциала организации (в т. ч. налогового потенциала), на постоянном повышении эффективности деятельности организации (эффективности операционной и инвестиционной деятельности), инвестиционного потенциала, на внедрении и использовании системы управления конкурентоспособностью организации. Разработка этих инструментов реализации конкурентной стратегии и составляет содержание конкурентной тактики организации (рис. 3).
Конкурентная тактика организации
Рис. 3. Конкурентная стратегия и тактика организации
Успех в любой предпринимательской деятельности во многом определяется правильно выбранной конкурентной стратегией управления потенциалом организации, являющейся составным элементом менеджмента в бизнесе. Выбор конкурентной стратегии, в свою очередь, зависит от нескольких факторов: объема конкурентного потенциала
организации, уровня конкурентного потенциала, доли и роли организации на рынке, цели организации. В зависимости от поставленных целей организация выбирает ту или иную конкурентную стратегию и тактику на рынке. При этом сама технология управления конкурентным потенциалом организации включает следующие этапы:
1) оценка структуры динамики и эффективности использования потенциала организации, ее доли на рынке;
2) оценка конкурентоспособности потенциала организации:
3) анализ резервов и потерь потенциала организации;
4) стратегии и тактики по повышению конкурентоспособности
потенциала организации.
Управление конкурентным потенциалом организации в условиях рынка сводится, по существу, к оценке и анализу факторов, повышающих или понижающих конкурентный потенциал организации, выбор и реализации соответствующей стратегии и тактики для достижения той или иной намеченной цели.
В контексте исследования стратегический конкурентный потенциал рассматривается как совокупность ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, а также способность сотрудников организации к их использованию с целью обеспечения конкурентных преимуществ и получения максимального дохода.
Стратегический конкурентный потенциал организации характеризуется:
во-первых, его реальными возможностями в той или иной сфере экономической деятельности. При этом не только реализованными, но и не реализованными по каким-либо причинам возможностями;
во-вторых, наличием у организации ресурсов и резервов (экономических, социальных), не задействованных в производстве. Конкурентный потенциал организации характеризуется также и определенным объемом ресурсов и резервов как вовлеченных, так и не вовлеченных в производство, но подготовленных к использованию в нем;
в-третьих, способностью специалистов организации к использованию ресурсов с целью обеспечения конкурентоспособности организации и получения максимального дохода;
в-четвертых, организационной структурой организации.
Конкурентное стратегическое управление - это процесс последовательных действий по разработке и реализации конкурентной стратегии развития организации. Он включает разработку видения и миссии организации, постановку целей, анализ внешней
и внутренней среды, анализ стратегических альтернатив, выбор и реализацию конкурентной стратегии, контроль стратегических изменений.
Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности организаций: рынок, конкуренция и др. Смена «координат» привела к смещению акцентов на разработку конкурентной стратегии развития организации: вместо ориентации на спущенный сверху план перехода к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность организации. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у организации и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях организация вынуждена в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций.
В таких условиях в изменении состояния организаций России можно выделить две тенденции:
1. Негативную, связанную с организациями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства.
2. Позитивную, связанную с организациями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.
1. Денисова А.Л., Уляхин Т.М. Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия. Тамбов, 2006.
2. Bell D. The Social Framework of Information Society / 7ComputerAge: A 20 Year View. 1981. P. 166-190.
3. Toffler O. The Third Wave. N. Y., 1980.
4. Dizzard W. P Jr. The Coming Information Age. N. Y., 1982.
5. Маршалл А. Принципы экономической науки. М., 1993. Т. 1.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1997.
7. Портер М., Майкл Э. Конкуренция / пер. с англ. М., 2003.
Поступила в редакцию 4.12.2007 г.
Merzlikina O.V., Tolstykh M.S. Scientific and theoretic aspects of forming competitive strategy and tactics of
organizations. The questions of organizations’ competitiveness are considered: the notion and evaluation. Special attention is given to the problems of organizations’ competitiveness increase by means of potential reserves which determine competitive strategy and tactics of organizations.
Key words: competition, strategy, tactics, potential.
МЕСТО И РОЛЬ ВЕНЧУРНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ В ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ О.С. Скрипкина
Венчурное финансирование является эффективным инструментом, обеспечивающим инновационное развитие страны. Этот вид финансирования связан с высоким уровнем риска. Широкого развития в России пока не получил. Важной предпосылкой для его успешного развития является всесторонняя поддержка государства.
Ключевые слова: венчурное финансирование, венчурный капитал.
Любой предприниматель, желающий систематически получать определенную долю прибыли, стремится всеми доступными ему способами свести возможные риски к нулю. Но подобное вряд ли возможно. Бизнес - это всегда риск. Но риски бывают разные как по видам, степени, так и по возможным последствиям. Риски финансовых потерь, связанные с финансированием научно -исследовательских и опытно-конструкторских работ, как правило, крайне высоки и использование здесь частного капитала в чистом виде практически исключено. Сложившаяся таким образом ситуация вызвала необходимость появления института венчурного финансирования, т. к. до его возникновения процесс развития наукоемких компаний в нашей стране оставлял желать лучшего.
Опыт зарубежных стран показывает, что финансирование наукоемких инновационных процессов является очень перспективной областью для капиталовложений. Это подтверждается темпами и уровнем экономического развития таких стран, как США, Великобритания, Япония, Южная Корея и т. д.
При этом поддержка научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок отнюдь не ограничивается бюджетными средствами. Одной из наиболее действенных и эффективных технологий стало привлечение венчурного капитала, о котором на российском финансовом рынке крайне мало ин-
формации, но который, несомненно, в самое ближайшее время займет прочные позиции в России, потому что венчурный капитал - это источник долгосрочных инвестиций как для вновь создаваемых перспективных высокотехнологичных компаний, так и для уже хорошо зарекомендовавших себя предприятий и фирм, находящихся в процессе модернизации и расширения [1].
Впервые институциализация венчурного капитала произошла в Соединенных Штатах Америки в 1946 г., когда созданная американская корпорация по исследованиям и разработкам в Бостоне профинансировала фирму ДЭК, ставшую впоследствии одним из крупнейших производителей вычислительной техники. Закон о малых инвестиционных компаниях 1958 г. позволил объединить государственные средства и частные капиталы и предоставил возможность пользоваться этими средствами профессионально управляемым инвестиционным компаниям для создания малых инновационных предприятий [2].
Следует отметить, что уже к середине 1980-х гг. в США действовало свыше 650 венчурных фирм (фондов венчурного финансирования), а в конце 90-х гг. количество таких фондов достигло нескольких тысяч. Объемы средств венчурных фондов США более чем в четыре раза превосходят аналогичные показатели европейских государств.
