CC BY
7УДК 33
Экономические науки
Русаков Алексей Леонидович, начальник отдела информационных технологий, Тюменский индустриальный университет, г. Тюмень
НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЦИФРОВОГО ОБУСТРОЙСТВА МЕСТОРОЖДЕНИЯ
Аннотация: В данной статье рассматриваются особенности работы, мониторинг процессов в режиме реального времени с использованием направлений цифрового развития отрасли. База данных, встроенная в информационный комплекс, позволяет использовать актуальную информацию для управления, выбирать подходящий программный продукт для конкретного случая и, конечно же, учитывать использование конкретного оборудования.
Ключевые слова: цифровая модель, схема, отраслевое предприятие, эффективность, менеджмент, подход, стратегия.
Abstract: The article presents a model for determining the strategic importance of operational management, conceptual differences between portfolios of operational management. The article discusses the features of the organizational management system of a business project at the central level.
Keywords: digital model, scheme, industry enterprise, efficiency, management, approach, strategy.
Цифровое обустройство месторождения может существенно ускорить ход работы, при этом увеличить информативность, ввиду мониторинга происходящих процессов в реальном времени. База данных, встроенная в информационный комплекс, позволяет использовать актуальную информацию для управления, подобрать подходящий, применительно к конкретному случаю, программный продукт и, конечно, учесть использование специфического
оборудования. А что отслеживать, с помощью чего моделировать и какие технические средства применять на месторождении - задача, решаемая для каждого конкретного промысла с учетом особенностей его дальнейшей эксплуатации.
Безусловно, внедрение процессного подхода на предприятии, будь то маленькая фирма или огромная корпорация, всегда связано со значительными затратами как времени, так и ресурсов.
К сожалению, в России к процессному подходу перешло малое количество организаций. В добавок к этому, большая часть наиболее успешных предприятий (около 90% из 500 компаний) перешли к процессно-ориентированному управлению еще в 2001 г., в то время как оставшаяся часть применила данную технологию в 2006 г.
В лидирующих мировых компаниях сегодня применяется новый способ описания бизнес-процессов - квалиграммы. В России данный метод появился относительно недавно. Его особенностью является то, что даже неподготовленный человек может использовать его для краткого и логичного изложения своих мыслей.
Суть метода заключается в следующем: на листе бумаги формируется 5 вертикальных столбцов, которые подписываются участниками процессов. Далее в столбцах указываются действия, расположенные в прямоугольниках, а затем они соединяются стрелками, отображающими переход результата действия от одного к другому. При необходимости, к действиям добавляются комментарии. Для построения подобных квалиграмм можно также использовать различные программные обеспечения, к примеру, MS Visio или Business Studio.
Такой способ позволяет создать даже специалисту, не имеющему необходимых навыков, инструкцию, простую и понятную каждому человеку. Это позволяет обходится без сложных и нагроможденных документов и отобразить лишь основную важную информацию. Такой простейший инструмент - лучшее решения, когда времени на долгие объяснения нет.
Одной из проблем, возникающих перед руководителем в современном мире является создание эффективной и устойчивой системы управления. В условиях быстро меняющихся и развивающихся условий остро ощущается необходимость своевременного реагирования. Очень важным для руководителей становится вопрос разработки инструмента, использующего систему бизнес-процессов в организации для принятия адекватных и эффективных управленческих решений.
Для уменьшения времени создания системы процессов предложено использовать процессно-модульный подход. Такой подход подходит для решения проблем адаптации имеющейся основной системы бизнес-процессов к новым требованиям для формирования нового продукта. Он предполагает представление базовых бизнес-процессов в виде системы типовых модулей.
Такая сеть бизнес-процессов формируется учитывая профильную направленность деятельности компании. Процессно-модульный подход позволяет создать необходимые условия для максимально эффективной адаптации организации и ее ресурсов к изменяющимся требованиям к продукции. Каждая сеть бизнес-процессов формируется в виде совокупности модулей разного функционального назначения и степени сложности. Инструментом управления такой системой является документирование и формирование типового плана качества.
Ведущий Российский специалист в области процессного подхода и бизнес-процессов В.В. Репин считает, что эффективное функционирование системы процессного управления возможно только при использовании средств автоматизации. Для реализации этого нужно внедрить три системы: среду моделирования бизнес-процессов, систему электронного документооборота и систему управления эффективностью. Сегодня на рынке существует достаточно количество необходимых систем и программного обеспечения, для эффективной реализации решений.
Процессный подход при реализации требует оперирование с огромными массивами данных о бизнес-процессах. Для повышения результативности и
улучшения работы процессов, необходимо постоянно следить и анализировать входящую информацию. Однако стоит сказать, что подобная автоматизация работы с информацией о процессах требует больших финансовых затрат и трудно поддается формализации. Решение этих проблем в большей части зависит от применяемых технологий, которых на сегодняшний день на рынке достаточно и многие из них формируются для организации индивидуально.
Отличительная черта проектного управления в том, что каждый проект является индивидуальным, он решает индивидуальные проблемы и имеет собственный набор характеристик для выполнения поставленной цели перед проектом.
Отличительными чертой проектного подхода можно выделить жесткую ограниченность ресурсами, финансовой базой и временем. Так, как проект создается для достижения какой-то конкретно поставленной задачи, то ориентация именно на результат реализации проекта, а не на способ его достижения
К положительным сторонам проектного управления можно отнести следующее:
- инновационные технологии. Как правило, формирование проекта подразумевает использование инноваций для максимально эффективного достижения цели;
- хорошо развитая коммуникация команды. Реализуя проект с максимальной эффективностью практически всегда продумывается аспект коммуникации команды, что позволяет ее участникам решать вопросы в реальном времени;
- документированность. Формирование проекта и его реализация предполагают объемную и достаточно подробную документированность. Это необходимо как на стадии планирования, для точных прогнозов и полного понимания функционирования проекта, так и во время реализации, для контроля и оперативного реагирования на меняющиеся условий;
- управление стоимостью. Одна из главных отличительных особенностей
проектного похода. Изменять функционал, ресурсную базу, методы и требования можно на всех стадиях, подстраиваясь под имеющиеся условия;
- управление рисками. Планировать риски и управлять ими в процессе реализации тоже является важной отличительной чертой;
- простота применения и управления. Огромное количество готовых бизнес решений, программных обеспечений и методов на мировом рынке дает возможность максимально просто и эффективно облегчить процесс управления проектами.
Говоря о минусах проектного управления стоит отметить:
- высокая стоимость проекта. Несмотря на возможность гибко управлять ресурсами и стоимостью проекта, некоторые из них могут требовать огромных вложений для разработки индивидуальных решений и программных обеспечений, без которых реализация не будет иметь смысла;
- усложнение простых проектов. Когда компания уже успешно использует проектный подход для больших проектов и инструменты для управления ими, реализация небольших или простых проектов может излишне усложниться при использовании тех же самых инструментов;
- распределение статусов проектов. Чаще всего в организации реализуется не один проект, и нередко для разных проектов используются одни и те же ресурсы и инструменты. Для наиболее эффективного функционирования приходится расставлять приоритеты реализации и иногда этот процесс планирования тратит огромное количество времени.
Выделяются четыре типовых объекта проектирования:
- модель процессов Компании верхнего уровня;
- сквозные процессы;
- типовой процесс;
- отдельный сценарий процесса.
В ходе проектирования сквозного процесса выполняются следующие работы:
- обследование сквозного процесса, включая cбор, систематизацию и
анализ действующих нормативных документов, имеющих отношение к его выполнению или предъявляющих требования к его технологии и/или результату;
- выделение подпроцессов (этапов) сквозного процесса (декомпозиция сквозного процесса);
- определение основных характеристик, выделенных подпроцессов (этапов) сквозного процесса, включая входы и выходы (внутренние продукты (услуги), предоставляемые участниками процесса друг другу в рамках выполнения сквозного процесса), назначение и цель выполнения, показатели, ресурсы;
- разработка требований к результатам выделенных подпроцессов (спецификация внутренних продуктов (услуг)), включая определение целевых значений показателей подпроцессов;
- определение ответственности, компетенций и полномочий участников сквозного процесса, включая разработку матрицы ответственности;
- проведение анализа сквозного процесса (включая уровень подпроцессов) с точки зрения достижения поставленных целей (рассматривается используемая технология управления процессом, его взаимосвязь со стратегическими целями компании, выявляются проблемные области, риски, препятствующие достижению целевого состояния процесса, разрабатываются предложения по устранению проблем и способам реагирования на риски с целью повышения эффективности процесса, включая формирование функциональных требований на разработку или развитие АСУ;
- внесение по итогам анализа изменений в порядок выполнения сквозного процесса (оптимизация процесса);
- разработка, согласование и утверждение моделей, описывающих сквозной процесс (включая уровень подпроцессов) практически на всех этапах проектирования;
- документирование сквозного процесса (разработка регламентирующих и методических документов).
В ходе проектирования сквозного процесса в автоматизированной системе управления бизнес-моделированием (АСУ БМ) должны быть разработаны следующие модели, описывающие сквозной процесс:
- модель декомпозиции сквозного процесса, на которой отображается состав и иерархическая подчиненность подпроцессов («дерево» процессов», тип модели - «Диаграмма цепочки добавленного качества (VAD)»);
- модель движения внутренних продуктов (услуг), предоставляемых участниками процесса друг другу в рамках выполнения сквозного процесса (тип модели - «Диаграмма движения продуктов/услуг»);
- модель сквозного процесса с отображением логики его выполнения и взаимосвязей, входящих в него подпроцессов (разрабатывается на основе схемы движения внутренних продуктов (услуг) в виде модели типа «Диаграмма цепочки добавленного качества (VAD)»);
- модель декомпозиции целей сквозного процесса, отображающая иерархию целей сквозного процесса до уровня подпроцессов («дерево» целей, тип модели - «Диаграмма целей»);
- модель декомпозиции показателей сквозного процесса, отображающая иерархию показателей сквозного процесса до уровня подпроцессов («дерево» показателей, тип модели - «Дерево ключевых показателей результативности (KPI)»);
- модель декомпозиции рисков сквозного процесса, отображающая иерархию рисков сквозного процесса до уровня подпроцессов («дерево» рисков, тип модели - «Диаграмма рисков»);
- детализированные взаимосвязанные модели подпроцессов (этапов);
- модели окружения процессов, отображающие владельцев процессов и окружение процессов (цели, входы и выходы, показатели, информационные системы, продукты/услуги и основные операционные риски) типа «Диаграмма окружения функции» (FAD). сквозного процесса для отображения порядка его выполнения (для типовых процессов - модель сценариев процесса (типа «Диаграмма выбора процесса - PSD») и укрупненная «Событийная цепочка
процесса - EPC», а также модели отдельных сценариев подпроцессов (тип «Событийная цепочка процесса - EPC»)).
Моделирование типовых процессов и их сценариев может выполняться «с нуля», либо на основе уже разработанных моделей сценариев типового процесса.
Моделирование типового процесса «с нуля» осуществляется рабочей группой, состав которой определяет владелец процесса. Состав рабочей группы формируется с учетом вариативности выполнения процесса, то есть в её состав должны войти специалисты по выполнению каждого сценария процесса с функциональными ролями: эксперт в предметной области, моделировщик.
Последовательность действий при моделировании типового процесса «с нуля»:
1. Моделирование типового процесса начинается с разработки модели сценариев типового процесса (модель типа «Диаграмма выбора процесса» -PSD).
2. На основе модели PSD формируется карта типового процесса.
При формировании карты типового процесса следует придерживаться следующего правила: цель, входы и выходы, участники, документы, границы, информационные системы и показатели процесса, указываемые в карте типового процесса, должны быть едиными для всех его сценариев.
3. Параллельно с картой типового процесса разрабатывается модель типового процесса (укрупненная EPC), которая затем будет использоваться как шаблон при разработке моделей отдельных сценариев и поэтому должна содержать только общие для всех сценариев объекты.
4. Подготовленные карта и модель типового процесса (шаблон) должны быть согласованы с владельцем процесса.
Границы и интерфейсы типового процесса должны быть согласованы с владельцами смежных процессов (процессов-потребителей и процессов-поставщиков).
5. Рабочая группа может сформировать дополнительные требования к
сценариям и моделям отдельных сценариев типового процесса.
6. Модели отдельных сценариев процесса разрабатываются на основе модели типового процесса (шаблона), с использованием информации, отраженной на модели PSD, и с учетом сформированных рабочей группой дополнительных требований.
При использовании второго метода моделирования типового процесса (на основе существующих моделей сценариев типового процесса) разработка осуществляется рабочей группой, состоящей из представителей подразделений, участвовавших в работах по моделированию (описанию) процесса, в следующей последовательности:
1. Для каждого варианта описания процесса должна быть разработана карта процесса.
2. На основе анализа карт вариантов процесса члены рабочей группы выявляют и устраняют несоответствия в характеристиках процесса:
- формулировке цели выполнения процесса;
- входах и выходах процесса;
- участниках процесса;
- перечне нормативных, методических, регламентных и организационно-распорядительных документов, необходимых для выполнения процесса;
- основных этапах процесса;
- границах процесса;
- ресурсах процесса;
- показателях процесса;
- описании смежных процессов (процессов-поставщиков и процессов-потребителей).
Результатом устранения несоответствий является единая согласованная карта типового процесса, а также рабочая версия модели сценариев процесса (PSD).
Выявленные несоответствия устраняются с учетом следующих
принципов:
- при несоответствии формулировок, не изменяющих смысловое значение рассматриваемой характеристики процесса, вырабатывается формулировка, наиболее полно и непротиворечиво отражающая содержание характеристики процесса;
- в случае, если расхождение отражает особенности, присущие конкретному варианту выполнения процесса (сценарию), но не затрагивает цели и логики типового процесса, то формируется единая для всех сценариев характеристика процесса, а выявленные особенности отражаются на модели сценариев типового процесса (PSD);
- в случае если несоответствие затрагивает содержательные вопросы, включающие цель, логику (этапы, входы и выходы, границы) процесса, члены рабочей группы вырабатывают согласованную формулировку характеристики процесса. При наличии большого числа таких существенных несоответствий рекомендуется начать заново разработку типового процесса (по первому методу, описанному выше).
Решение по спорным вопросам в случае наличия неустранимых противоречий принимает владелец процесса. В случае, если разногласия затрагивают смежные процессы, решение по спорным вопросам принимает владелец соответствующего сквозного процесса или курирующий вице-президент.
Осуществляется проверка полноты отражения на модели PSD всех сценариев типового процесса, и при необходимости, доработка данной модели, что может потребовать, в свою очередь, доработки карты типового процесса. Порядок доработки определяет владелец процесса.
Таким образом, цифровое (интеллектуальное) месторождение - система технологий, внедряемых, в основном, на верхние уровни управления и направленных на оптимизацию, а также повышение экономической эффективности всех процессов добычи. Но в условиях отсутствия совокупности цифровых систем управления месторождением анализ информации будет
происходить после возникновения события, и в этом случае проблема уже существует, следовательно, появляется риск осложнения в работе месторождения. Поэтому на более низких ступенях организации умного месторождения рентабельным аспектом является кибернетическое управление отдельными элементами месторождения, такими, как интеллектуальная скважина, интеллектуальный нефтепромысел, интегрированное моделирование и интегрированное планирование работ [5]. А это, в свою очередь, предполагает дополнение системы определенными инструментами -программами, объединяющими все ключевые дисциплины актива (геология, разработка, бурение и заканчивание скважин, нефтедобыча, обустройство, экономика, экология, анализ рисков).
Библиографический список:
1. Исаев, Д.В. Информатизация корпоративного планирования и бюджетирования [Текст]/ Д.В. Исаева. Бизнес-информатика. - 2018. - № 1 (23). -С. 38-103.
2. Иванов, А.А. Риск-менеджмент[Текст]: учебно-методический комплекс / А. А. Иванов. - М.: Издательский центр ЭАОИ, 2017. - 193 с.
3. Кольцова, Н.Г. Экономический анализ в системе управления предприятием [Текст]/ Н. Г. Кольцова. - М.: Машиностроение, 2017. - 408с.
4. Клишин, А.И. Анализ стандартов управления проектами и управления рисками. Аспект: управление проектными рисками [Текст]// Современные научные исследования и инновации. - 2017. - № 6. - С. 28-102.
5. Лукасевич, И.Я. Финансовый менеджмент[Текст]. Учебник, 2-е издание, 2018. - 768с.
