CC BY
84
DOI: 10.24412/2309-6139-2021-11049
Е.Б. Ермишина - к.э.н., доцент кафедры государственного и корпоративного управления, НАН ЧОУ ВО Академия маркетинга и социально-информационных технологий (ИМСИТ), г. Краснодар, elena-ermishina@mail.ru,
E.B. Ermishina - Associate Professor of the Department of State and Corporate Governance, Candidate of Economics, NAS CHOU VO Academy of Marketing and Social and Information Technologies (IMSIT), Krasnodar, elena-ermishina@mail.ru.
НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ ДИЛЕРСКИХ АВТОЦЕНТРОВ DIRECTIONS FOR IMPROVING THE EFFICIENCY OF CUSTOMER SERVICE QUALITY MANAGEMENT AT DEALERSHIP AUTO CENTERS
Аннотация. С каждым годом клиенты предъявляют все большие требования к уровню качества обслуживания, поэтому в современных условиях жесткой рыночной конкуренции успех организаций напрямую зависит от ориентации на потребителя.
Повышение эффективности управления качеством обслуживания, соблюдение стандартов качества обслуживания, предоставление широкого спектра услуг позволяет привлечь большее количество потребителей, увеличить объемы сбыта продукции, доход, повысить эффективность деятельности организации, сформировать конкурентное преимущество, а, следовательно, и конкурентоспособность предприятия. Этим определяется актуальность темы.
Качество обслуживания включает следующие составляющие: качество работы персонала, качество бизнес-процессов и организации работы, качество и стоимость продуктов и услуг.
Дилерские автоцентры стремятся сформировать высококлассный комплексный подход к удовлетворению потребностей клиентов для максимального удовлетворения их нужд и желаний. Такой подход позволит установить связи между показателями во всех точках контакта клиентов с автоцентром на всем протяжении пути взаимодействия с клиентом и оценить удовлетворенность качеством услуг на всех уровнях. Для повышения эффективности управления качеством обслуживания клиентов в дилерском автоцентре предложен комплекс мер.
Abstract. Every year, customers make more and more demands on the level of quality of service, so in today's tough market competition, the success of organizations directly depends on customer orientation.
Improving the efficiency of service quality management, compliance with service quality standards, providing a wide range of services allows you to attract more consumers, increase sales, revenue, increase the efficiency of the organization, form a competitive advantage and, consequently, the competitiveness of the enterprise. This determines the relevance of the topic.
The quality of service includes the following components: the quality of staff work, the quality of business processes and organization of work, the quality and cost of products and services.
Car dealership centers strive to form a high-quality integrated approach to customer satisfaction to maximize the satisfaction of their needs and desires. This approach will allow you to establish links between indicators at all points of contact of customers with the car center throughout the entire path of interaction with the customer and to assess satisfaction with the quality of services at all levels. To improve the efficiency of customer service quality management in the car dealership center, a set of measures is proposed.
Ключевые слова: качество обслуживания, обратная связь с клиентами, стандарты обслуживания, управление запасами, система логистики.
Keywords: quality of service, customer feedback, service standards, inventory management, logistics system.
В современных условиях жесткой рыночной конкуренции успех организаций напрямую зависит от ориентации на потребителя. Повышение эффективности управления качеством обслуживания, соблюдение стандартов качества обслуживания, предоставление широкого спектра услуг позволяет привлечь большее количество потребителей, увеличить объемы сбыта продукции, доход, повысить эффективность деятельности организации, сформировать конкурентное преимущество, следовательно, и конкурентоспособность предприятия.
Повышение эффективности качества обслуживания обуславливает изучение инструментария качества обслуживания. Это понятие связано с таким рядом показателей, как культура и скорость обслуживания покупателей, стабильность товарного ассортимента, разнообразие предоставляемых услуг и т. д. Критерием качества обслуживания является соответствие предоставляемых услуг ожидаемым или установленным стандартам.
Специалисты подходят к определению качества обслуживания с разных позиций. Лысова Е.А., Татарино-ва Н.А. считают, что качество обслуживания является динамической категорией, которая подвержена изменению под влиянием технологий, разнообразных потребностей покупателей и их требований к обслуживанию [2].
Калугина С.А., Макаров А.А. подходят к оценке качества торгового обслуживания с территориальной-точки зрения и рассматривают следующие показатели: расположение торговых площадей и обеспеченность
населения торговой площадью, коэффициент плотности торговых предприятий, количество потенциальных покупателей, уровень специализации торговой сети, размер предприятий, затраты времени покупателей [1].
Международный стандарт ИСО 8402-94 трактует термин «качество обслуживания» как совокупность характеристик процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей потребителя.
Для создания эффективной системы качества обслуживания клиентов необходимо интегрировать воедино такие элементы, как организационная структура предприятия, процессы производства услуг и обслуживания, ресурсы, необходимые для обеспечения требуемого уровня обслуживания клиентов. Высокий уровень обслуживания клиентов достигается в результате снижения издержек производства, увеличения числа услуг населению, стимулирования продаж.
Таким образом, качество обслуживания включает следующие составляющие: качество работы персонала, качество бизнес-процессов и организации работы, качество и стоимость продуктов и услуг.
Для повышения качества обслуживания клиентов необходимо периодически проводить анализ оценки качества обслуживания. Способы проведения опросов представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Способы проведения опросов
Способ проведения опроса Достоинства Недостатки
Проведение личного интервью — обратная связь: вопрос-ответ; — помощь интервьюера респонденту при ответе — высокие затраты времени; — субъективизм; — приписки в случае личной заинтересованности интервьюера
Компьютерный опрос — высокая скорость проведения опроса; — меньше ошибок; — с помощью компьютерных опросов в анкету можно включить графики, картинки, видеофайлы; — обработка информации в реальном времени; — полученные данные можно использовать в любое время; — минимальное влияние на респондента — высокая стоимость программного обеспечения; — сложность использования
Заполнение анкет самостоятельно — низкая стоимость; — выбор времени и скорости ответов; — нет влияния со стороны интервьюера — ответы могут быть неточными; — сложности в заполнении анкет (непонимание вопросов); — нарушение сроков сдачи анкет; — невозврат анкет
Достаточно эффективным в сфере услуг является метод SERVQUAL (от англ. «service quality» - качество сервиса), предложенный в 1985 году американскими исследователями А. Парасураманом, Л. Бери и В. Зейтамлем.
Данная методика предполагает использование базовых анкет «ожидание» и «восприятие» для измерения ожиданий потребителей и их восприятия качества полученной услуги. Вопросы сгруппированы в блоки в соответствии с пятью детерминантами качества: материальность, надежность, отзывчивость, убедительность, сопереживание.
Полученная информация позволяет определить расхождения между восприятием и ожиданием клиентов качества отдельных услуг и системы обслуживания в целом. На основании данной информации разрабатываются мероприятия, направленные на повышение качества обслуживания.
Рассмотрим наиболее общие вопросы качества обслуживания клиентов дилерских автоцентров. Среди основных недостатков качества обслуживания клиентов можно выделить:
1) Недостаточную грамотность и компетентность сотрудников.
2) Снижение качества и увеличение времени обслуживания клиентов в связи с накладками в записи на сервисное обслуживание.
3) Увеличение времени ожидания клиентами выдачи купленного автомобиля из дилерского центра в связи с ростом потока клиентов.
4) Долгий срок поставки запасных частей, что увеличивает время ожидания клиентов от 2 дней до 1 месяца.
5) В некоторых случаях выявляется недовольство клиентов качеством ремонта автомобиля.
6) Длительные сроки выбора кредитной программы при покупке автомобиля в кредит.
Дилерские автоцентры стремятся сформировать высококлассный комплексный подход к удовлетворению потребностей клиентов для максимального удовлетворения их нужд и желаний. Такой подход позволит установить связи между показателями во всех точках контакта клиентов с автоцентром на всем протяжении пути взаимодействия с клиентом и оценить удовлетворенность качеством услуг на всех уровнях.
Для повышения эффективности управления качеством обслуживания клиентов в дилерском автоцентре можно предложить следующий комплекс мер:
1) Одним из инструментов повышения эффективности управления качеством обслуживания в автомобильном дилерском центре является организация обратной связи с клиентами с учетом активной формы обратной связи (при самостоятельном обращении клиента) и пассивной формы (при обращении дилерского центра к клиенту для получения и обработки информации).
Организация обратной связи с клиентами способствует формированию положительного образа автоцентра, привлечению новых клиентов, которые ценят внимательное отношение и качественный сервис. Немаловажным является и то, что осуществление обратной связи формирует конкурентное преимущество, позволяющее определять перспективные направления развития на рынке.
Все обращения клиентов дилерского автоцентра следует собирать в одном структурном подразделении - отделе по работе с клиентами. Работа с обращениями в одном месте даст возможность увидеть целостную картину взаимодействия с клиентами, выявить преимущества и зоны роста автомобильного дилерского центра.
Для эффективной работы с обращениями клиентов необходимо классифицировать обращения клиентов и вести учет обращений в соответствии со статусом обращения. Так авторы Хабибуллина А.Р., Качагин Е.А. предлагают следующую классификацию обращений клиентов: благодарность, вопрос, пожелание, жалоба активная (требующая определенных активных действий), жалоба в процессе [4].
До сотрудников дилерского автоцентра должны быть доведены результаты опроса по качеству обслуживания, с этой целью необходимы установленные внутренние коммуникации, то есть формы и каналы, по которым информация по результатам опроса будет доступна работникам дилерского центра. Для оперативного информирования сотрудников о результатах опроса «обратная связь» важно назначить сотрудников, ответственных за подготовку информации по результатам опроса в установленный срок. Это позволит выстроить прозрачную систему информирования сотрудников о результатах оценки качества обслуживания, а также мотивировать их на повышение полученных результатов.
Авторы Хабибуллина А.Р., Качагин Е.А. предлагают следующие формы и каналы внутренних коммуникаций для информирования сотрудников о результатах опроса: информационный бюллетень с оценками качества обслуживания за отчетный месяц (каналы - е-таП рассылка, внутрикорпоративный сайт); информационный бюллетень с комментариями клиентов (канал - внутрикорпоративный сайт); информационная таблица с оценками качества обслуживания по продавцам-консультантам и мастерам-приемщикам (каналы - е-таП рассылка сотрудникам дилерского центра, информационная доска в подразделении); отчет с оценками качества обслуживания по подразделениям дилерского центра за отчетный месяц (канал - ежемесячное совещание) [4].
В дилерском автоцентре отдел по работе с клиентами может обеспечивать работу по развитию взаимодействия с клиентами. Операторы са11-центра должны нести ответственность за проведение исследования по качеству обслуживания клиентов, прием и распределение входящих звонков в дилерский центр, классификацию звонков.
Администраторы отдела по работе с клиентами должны проводить анализ полученной информации, разбирать письменные претензии по электронной почте и мнения клиентов по книге отзывов и предложений, готовить отчетную документацию. Начальник отдела по работе с клиентами должен доносить результаты обратной связи с клиентами до всех сотрудников автоцентра.
Таким образом, осуществление обратной связи с клиентами, налаживание взаимодействия между сотрудниками отдела по работе с клиентами, своевременное информирование ими всех отделов дилерского центра о результатах обращений, поможет найти и проанализировать причины, приводящие к недовольству и утечке клиентов, оценить уровень их удовлетворенности качеством обслуживания и выявить несовершенства в организации работы с клиентами.
2) В дилерском центре необходимо оптимизировать систему управления запасами деталей на складе запасных частей для уменьшения числа накладок в записи на сервисное обслуживание и более быстрый ремонт.
Длительная поставка автомобильных запасных частей является распространенной причиной затягивания сроков ремонта, часто при этом ремонт машины сдвигается на значительный период. Данная проблема связана с организацией обеспечения запасными частями. Надо учитывать, что успех на рынках сервиса и запасных частей определяет успех на рынке автомобилей.
Обычно дилерам предписывается содержание запаса деталей определенной номенклатуры или на определенную сумму. На складе должно быть достаточное количество запчастей, пользующихся повышенным спросом, используемых для ремонта и техобслуживания.
Тем не менее, для планирования запасов дилерский центр должен исследовать динамику потребностей в разрезе отдельных деталей и запасных частей. Представив в виде электронной таблицы данные за определенный период времени (месяц, квартал), можно применить методы прогнозирования (например, метод скользящего среднего) и рассчитать оценку потребности в запасных частях на ближайший период. Это даст возможность
оптимизировать запасы, снизить расходы по хранению запасных частей и значительно ускорить обслуживание покупателей.
Дилерскому автоцентру рекомендуется поддерживать тесную связь с региональным менеджером, который является представителем фирмы-импортера, непосредственно отвечающим за сбыт, оборот и развитие компании в закрепленном за ним регионе.
Решением проблемы соблюдения сроков поставок может стать создание региональных складов, размеры и транспортные условия которых, позволят обеспечить доставку заказов в течение не более 12 часов. В дилерском центре начальник отдела запасных частей должен обеспечивать постоянный контроль над состоянием запасов продукции на складе.
Таким образом, для оптимизации системы управления запасами автозапчастей в дилерском автоцентре
следует:
- создать удобную систему движения документации, которая подразумевает распределение документации в нужном порядке, учет номенклатуры деталей, сокращение объема лишней информации;
- организовать рациональное использование времени на заказ, что включает маркировку деталей по назначению и месторасположению, определение порядка приема заказов и т.д.
- наладить идентификацию имеющихся и поступающих запасов для осуществления учета и контроля, за движением и состоянием автозапчастей на складе.
- своевременно получать информацию об ожидаемой поставке автозапчастей.
- своевременно отправлять запрос о поставке недостающих запчастей.
Управление запасами в системах складов способствует сокращению запасов в системах. Поэтому информационно-логистическая система дилерского автоцентра должна работать в режиме реального времени. Своевременная поставка необходимых деталей и запасных частей будет способствовать более быстрому ремонту и уменьшению числа накладок в записи на сервисное обслуживание.
3) В дилерском автоцентре должен быть организован четкий контроль и соблюдение выполнения внутрифирменного стандарта обслуживания, что поможет решить проблему накладок в записи на сервисное обслуживание.
Производитель автомобилей для каждой марки транспортного средства рассчитывает показатели временных нормативов технического обслуживания и ремонта - нормочас, он служит для контроля продолжительности работ и не должен превышать установленного времени.
К дилерскому автоцентру завод-изготовитель выдвигает стандартизированные требования, так как автоцентр олицетворяет производителя, его автомобиль и рыночную политику в регионе. Сервисный центр автодилера использует контрольно-измерительный инструмент, оборудование и инструменты для тестирования в соответствии с рекомендациями производителя. В ремонтном участке хранятся специальные инструменты, техническая документация по обслуживанию в последней редакции, все информационные материалы постоянно обновляются. Дилер должен неукоснительно использовать специальные пакетные предложения по обслуживанию.
Необходимо постоянное повышение квалификации и обучение, как управленческого состава, так и автомехаников, автоэлектриков и др.
Соблюдение стандартов обслуживания, контроль качества выполненных работ будут способствовать уменьшению недовольства клиентов ремонтом автомобиля, повышению эффективности управления качеством обслуживания и оказанию услуг в дилерском автоцентре.
4) Для решения проблемы длительного срока выбора программы автокредитования, продавцы-консультанты дилерского центра на этапе консультирования клиента о характеристиках автомобиля и его стоимости, должны уметь ориентироваться в кредитных программах и дать рекомендации по их выбору до обращения к кредитным специалистам, что поможет сократить время ожидания клиента.
С каждым годом растет число банков, которые предлагают своим клиентам совместные с автосалонами кредитные программы. Расширение программ кредитования является основополагающим направлением в развитии большого числа банков. Партнерские отношения с автосалонами позволяют банкам сделать автокредиты наиболее привлекательными для клиентов. Консультанты дилерского автоцентра должны сориентировать клиента и порекомендовать кредитную программу, что существенно сократит время ожидания клиента [3].
5) С целью уменьшения времени ожидания клиентами выдачи купленного автомобиля необходимо отслеживать сроки доставки автомобилей и регулировать равномерность прибытия их в дилерский центр. Для этого необходимо равномерное размещение заказов, расстановка приоритетов по очередности доставки и использование собственного промежуточного склада для нормализации потока автомобилей.
По отношению к дилерскому центру можно выделить внешнюю и внутреннюю логистику. К основным задачам логистической службы дилерского центра со стороны внешней логистики относятся заказ и доставка автомобилей, а со стороны внутренней логистики - хранение, подготовка и выдача.
На этапе заказа решается задача размещения заказов путём отслеживания наличия автомобилей в свободном складе и размещения производственного заказа при условии его отсутствия там. К этапам движения автомобиля относятся его хранение, подготовка и выдача клиенту. На этапе хранения дилером производится размещение и организация хранения с момента доставки до его выдачи клиенту. Для этого должны быть ис-
пользованы собственные площадки дилерского центра или склада при условии соблюдения норм и правил обслуживания автомобилей при хранении в соответствии с требованиями производителя.
Таким образом, к факторам эффективности работы логистической службы можно отнести следующие факторы:
— минимизация времени нахождения автомобиля в дилерском центре;
— минимизация логистических затрат;
— равномерная загрузка производственных зон дилерского центра.
Учёт данных факторов позволит дилерскому центру оптимизировать логистические издержки и, как следствие, увеличить прибыльность бизнеса.
Таким образом, качество обслуживания в дилерском автоцентре - это совокупность характеристик процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удовлетворение установленных потребностей клиента. Экономический эффект от предложенных рекомендаций может быть выражен следующими показателями: увеличение объема продаж, увеличение прибыли от реализации товаров, увеличение доли рынка организации.
Комплексный подход к обслуживанию клиентов позволит достичь более высокого уровня удовлетворенности клиентов, повысить эффективность управления качеством обслуживания клиентов дилерского автоцентра способствовать повышению его конкурентоспособности.
Источники
1. Калугина С.А., Макаров А.А. Аспекты оценки работы персонала торговой организации в контексте культуры обслуживания // Современные тенденции развития науки и технологий. - 2016 г. - №11-11. - С.52-55.
2. Лысова Е.А., Татаринова Н.А. Совершенствование обслуживания покупателей как инструмент повышения конкурентоспособности торгового предприятия // Вектор экономики. - 2019. - №11. - С. 111-122.
3. Мясоедов С.А. Анализ концептуальных основ устойчивого экономического развития//Экономические науки. - М. - 2017. №7(152). - С. 19 - 22.
4. Хабибуллина А.Р., Качагин Е.А. Организация обратной связи с клиентами как инструмент повышения качества обслуживания в автомобильном дилерском центре // Практический маркетинг. - 2014 г. № 9 (211). - С. 35 - 40.
References
1. Kalugina S. A., Makarov A. A. Aspects of evaluating the work of trade organization personnel in the context of service culture // Modern trends in the development of science and technology. - 2016-No. 11-11. - p. 52-55.
2. Lysova E. A., Tatarinova N. A. Improving customer service as a tool for improving the competitiveness of a commercial enterprise. - 2019. - No. 11. - pp. 111-122.
3. Myasoedov S. A. Analysis of the conceptual foundations of sustainable economic development//Economic sciences. - M. -2017. №7 (152). - Pp. 19-22.
4. Khabibullina A. R., Kachagin E. A. Organization of feedback with customers as a tool for improving the quality of service in the automobile dealership / / Practical marketing. - 2014, No. 9 (211). - p. 35-40.
DOI: 10.24412/2309-6139-2021-11050
М.И. Иванов - соискатель Российской Академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, vmp2010@mail.ru,
M.I. Ivanov - candidate of the Russian presidential Academy of national economy and public administration, vmp2010@mail.ru.
РАЗВИТИЕ РЕГИОНАЛЬНЫХ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ В УСЛОВИЯХ НЕОЭКОНОМИКИ DEVELOPMENT OF REGIONAL SOCIO-ECONOMIC SYSTEMS IN A NEO-ECONOMIC ENVIRONMENT
Аннотация. В статье проводится анализ существующих подходов к трактовке содержания понятия «неоэкономика», а также вычленяются присущие им ключевые особенности. В качестве ключевых факторов развития неоэкономики выделяют приобретение знаниями свойств производственного фактора и важнейшего экономического ресурса, а также широкомасштабное использование новых информационно-коммуникационных технологий. Одной из характерных черт, присущих неоэкономике, является существенное увеличение роли и значимости регионов как участников социально-экономических отношений, находящих свое проявление, в том числе, и на глобальном уровне. В то же время, каждый регион стремится наиболее эффективно использовать уникальные особенности, являющиеся его характерной чертой. В этой связи можно отметить все большую актуальность концепта глокализации, своеобразным постулатом которого является сентенция «мыслить глобально, но действовать локально». При этом одним из наиболее ярко выраженных направлений реализации концепта глокализации является развитие на региональном уровне так называемых «креативных индустрий», под которыми понимаются виды экономической деятельности, основывающиеся на развитии творчества и таланта индивидов, являющихся важнейшим источником капиталообразования в условиях неоэкономики.
Abstract. The article analyzes the existing approaches to the interpretation of the content of the concept of "ne-oeconomics", and also identifies the key features inherent in them. The key factors in the development of the neo-
