CC BY
134
АНТИКРИЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ
НА СВЕТЛОЙ
СТОРОНЕ
НАТАЛЬЯ
УЛЬЯНОВА
ветовые Технологии» — один из лидеров российского рынка освещения с долей в 12% и оборотом в 6 млрд рублей по итогам 2014 года. То, что имя компании у массового потребителя не на слуху, объясняется просто: 95% ее оборота приходится на В2В-сектор. И в этом есть свои преимущества. Во-первых, B2B — это не менее двух третей рынка. Во-вторых, сектор более стабилен и менее подвержен кризисам. «Сегмент B2B не так зависим от эстетических предпочтений конечного потребителя, как потребительский, — объясняет генеральный директор консалтинговой компании Lighting Business Consulting (LBC) Сергей Боровков. — Несмотря на ценовую конкуренцию с дешевыми китайскими светильниками, здесь важны еще и функциональные характеристики. Кроме того, организации готовы платить за новые энергосберегающие технологии. А что касается таких крупных заказчиков, как государственные и муниципальные органы власти, то для них закупки высокоэффективных световых приборов и источников света, согласно готовящемуся изменению Постановления Правительства № 1221, скоро станут обязательными». Основателям холдинга повезло с выбором специализации? Но в этом везении была своя бизнес-логика.
ТЯНУТЬ ИЛИ ТОЛКАТЬ?
Как и многие российские предприниматели первой волны, первоначальный капитал основатели «Световых Технологий»
У компании «Световые Технологии» есть хорошая традиция — каждый раз под кризис запускать новое производство. В 1998-м она обзавелась производственной площадкой в России. В ушедшем 2014-м — на молодых и перспективных рынках (в Индии и Казахстане). Теперь международный холдинг, выросший из челночной торговли импортной светотехникой, которую в 1990-е организовали предприимчивые студенты, стал менее зависим от пертурбаций на отдельно взятых национальных рынках.
Дмитрий Налогин и Сергей Мишкин заработали на импорте товаров народного потребления в середине 1990-х. Начали еще во время учебы в Московском коммерческом университете. Возили из-за границы разное, но перспективную нишу им помогли нащупать знакомые предприниматели, занимавшиеся строительством и ремонтом. В те годы в постсоветский новояз только-только стало входить словечко «евроремонт».
24 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ЯНВАРЬ #1 2015
Это понятие как минимум предполагало использование европейских отделочных материалов и оборудования, а те были в дефиците. Особенно строители жаловались на нехватку растровых светильников, монтируемых в подвесные потолки. Налогин и Мишкин решили попробовать новый для себя рынок. Первые крупные партии брали в ОАЭ и возили грузовыми «Ил-76»: спрос и маржа тех лет оказались такими высокими, что оправдывали авиафрахт. Чуть позже, когда объемы выросли еще больше, стали доставлять светильники морем. В конце концов конкуренция с другими импортерами заставила резко сократить маржу, и к 1997 году цена на растровые светильники на российском рынке упала с былых $150 до 25-30 за штуку. Но к тому времени бизнес двух бывших студентов окреп настолько, что можно было думать о запуске собственного производства. Партнеры привлекли в компанию еще двух акционеров — иностранных, с которыми были знакомы со времен своих первых сделок. «Индусы Кумар и Сатиш как раз тогда работали на заводе светового оборудования в ОАЭ, — рассказывает Дмитрий Налогин. — У них был необходимый опыт, и мы пригласили их выступить в роли проектных менеджеров по строительству светотехнического завода под ключ».
Завод, который «Световые Технологии» построили в Рязани, начал работать аккурат накануне августовского дефолта 1998 года. И везение предпринимателей заключалось в том,
что первую продукцию на заводе произвести успели, а отгрузить до объявления дефолта — нет. А значит, как вспоминает Дмитрий Налогин, предприятие с самого начала оказалось вне цепочки неплатежей, которая возникла в российской промышленности: безнадежной «дебиторки», из-за которой тогда погорело немало российских предпринимателей, у завода не было. «Проблемы возврата задолженности перед нами не стояло, — говорит Налогин. — Разумеется, мы столкнулись с отсутствием спроса. Но было очевидно, что это временное явление. В такое время нехватка оборотных средств страшнее падения спроса. Потому что следом возникает необходимость занимать деньги, а это в условиях кризиса — прямой путь к банкротству».
Тогда же компания определилась и со стратегией, которой и придерживалась все последующие годы. Во-первых, основатели решили держаться сегмента «средний — средний плюс». Во-вторых, в продвижении они сделали ставку на стратегию pull (от англ. «тянуть»), а не push («толкать»). Классическая теория управления цепочками поставок описывает pull-стратегию как работу с конечными потребителями; именно спрос, который возникает на конце цепочки, вынуждает оптовое и розничное звено «прокачивать» продукцию по своим каналам поставок. В противоположность этому, push-стратегия предполагает стимулирование самого канала продаж, в особенности ближайшего звена — оптовиков, дис-
БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ЯНВАРЬ #1 2015 25
АНТИКРИЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ
Для дальнейшей зарубежной экспансии «Световые Технологии» выбрали Индию, а не Китай. «Мы предпочли войти в первый вагон отправляющегося поезда, а не впрыгивать в последний — уходящего», — говорит сооснователь холдинга Дмитрий Налогин
трибьюторов. «Мы не бросали все наши силы на убеждение дистрибьюторов взять нашу продукцию, а занимались созданием спроса, — рассказывает вице-президент «Световых Технологий» Павел Сошников. — В результате потребитель искал нас сам. Что мы для этого делали? Выходили на проектные институты, знакомились с архитекторами и проектировщиками, проводили семинары, показывали нашу продукцию. Это длинный путь, предполагающий очень небыструю отдачу — года через два-три. Однако такая стратегия оказалась наиболее эффективной для защиты наших интересов как производителя».
Компания последовательно расширяла свою производственную базу и утверждалась в самых обширных сегментах рынка офисного и промышленного освещения, пока не превратилась здесь в безусловного лидера. В какой-то момент партнеры начали подумывать и о других рынках сбыта. В начале 2000-х «Световые Технологии» открыли свое производство в украинском городе Славутич. К слову сказать, этот завод (сейчас это градообразующее предприятие) продолжает работать и сегодня, несмотря на падение украинского рынка на 30%. А пять лет назад компания вышла на европейский рынок — благодаря покупке завода в Испании. Как объясняет Павел Сошников, завод, который к тому времени был давним поставщиком «Световых Технологий», специализи-
руется на выпуске специфической продукции — аварийного освещения. «Бывшие владельцы завода — пожилые люди, — говорит он. — В какой-то момент они задумались, что делать с бизнесом, и решили его уступить нам как своему основному заказчику». Испанское предприятие как объект инвестиций было интересно для российского холдинга по двум причинам. С одной стороны, это открывало доступ к новым технологиям. В производстве аварийного освещения большая часть добавленной стоимости создается за счет электроники (чипов, микросхем и т. д.), а собственных компетенций в этой области у компании не было. С другой — клиентская база испанского предприятия была ключиком к европейскому рынку светотехники. Со временем «Световые Технологии» научились продавать новым клиентам не только аварийное освещение, но и свою традиционную продукцию.
В 2014-м экспансия на иностранные рынки продолжилась: в преддверии кризиса «Световые Технологии» решили укрепить свои позиции в Казахстане, открыв там завод, а также запустили мощности в Индии. Завод, не имеющий в этой стране аналогов по своему техническому оснащению, был построен в пригороде Бангалора. Его официальное открытие запланировано на январь, а в течение 2015 года компания планирует открыть представительства в семи регионах Индии.
Почему вложились в Индию, а не в Китай? «Индия — более перспективный рынок, — уверен Дмитрий Налогин. — Конкуренция здесь ниже, чем в Китае, а динамика роста — выше, чем где-либо в мире. Индии аналитики прочат не менее блестящее будущее, чем Китаю. Так что мы предпочли войти в первый вагон отправляющегося поезда, а не впрыгивать в последний — уходящего».
На Индию «Световые Технологии» делают особую ставку, планируя через пять лет войти в тройку лидеров. Добиться подобной цели, не имея здесь собственного производства, невозможно, учитывая ту политику по защите местного производителя, которой придерживаются индийские власти. «Как и везде, рынок в Индии имеет свою специфику, — делится Дмитрий Налогин. — Например, в России мы уделяем большое внимание электромагнитной совместимости светильников и уменьшению пульсации света. А в Индии основное требование к светотехнике — устойчивость к большим перепадам напряжения».
Рынок светотехники и в России, и за рубежом очень чувствителен к дизайну и ассортиментной линейке. «Конструктивные особенности светильников и их внешний вид — базовое условие для получения более высокой добавленной стоимости, — поясняет Павел Сошников. — Поэтому пять лет назад мы создали R&D-департамент». Департамент разнесен территориально: конструкторский отдел в головном московском офисе задает общие стандарты, а специалисты на производстве дорабатывают дизайн и технологии на местах. Чтобы не уступать по скорости запуска новых моделей иностранным конкурентам, компания два года назад закупила 30-принтеры, на которых быстро создает новые модели и прототипы. Среди последних разработок — технология Human Centric Lighting, которая позволяет настроить освещение под биоритм человека: одни и те же светильники могут «создавать» свет с разной цветовой температурой, насыщенностью, яркостью... Подобную технологию давно эксплуатируют на телевидении, однако, по мнению основателей компании, современным офисам она тоже не помешала бы, ведь освещение может
26 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ЯНВАРЬ #1 2015
протекать по сценарию, поддерживающему работоспособное состояние человека на протяжении всего дня.
Впрочем, интенсивное обновление продуктовой линейки обусловлено далеко не только маркетинговыми соображениями. В России в последние годы происходит смена технологического уклада: более экономичные светодиоды заменяют традиционное люминесцентное освещение. На эту задачу работают и государственные, и муниципальные программы. «Конечно, перемены происходят не так быстро, — комментирует Сергей Боровков из LBC. — Традиционные источники света и светильники на их основе все еще доминируют на рынке. Между тем смена все-таки неизбежна». По прогнозам LBC, доля этого рынка увеличится с 49% в 2013 году до 90% в 2020-м. При этом, как считает Боровков, у «Световых Технологий», которые всегда имели сильную позицию на рынке традиционных светильников, есть все возможности занять заметную долю в растущем светодиодном сегменте, учитывая широкую дистрибьюторскую сеть и налаженные связи с проектировщиками.
ПРОДУКТ ИЛИ РЕШЕНИЕ?
Имея заметную рыночную долю и масштабное производство (более 3 млн светильников в год), основатели «Световых Технологий» уже мечтают о переходе на следующий уровень. Речь идет о том, чтобы, как это часто бывает на технологических рынках, добавить к продукту сервисную составляющую и предлагать не просто световое оборудование, а осветительные решения под ключ. «Продажа решений — это лучший способ защитить позиции компании на рынке, — говорит Павел Сошников. — Если ты продаешь «продукт», тебя легко сравнить с конкурентом. Если ты продаешь «решение», ты уникален, поскольку найти аналогичное предложение на рынке почти невозможно. В результате ты получаешь конкурентное преимущество, которое можно трансформировать в добавленную стоимость».
К такой стратегии подталкивает ситуация на рынке освещения. Постепенный переход на светодиодные технологии сам по себе провоцирует усиление конкуренции: осветительные приборы на основе светодиодов можно изготавливать чуть ли не в гаражных условиях, так что за счет низкого порога входа на этот рынок небольших игроков на нем в последнее время стало не в пример больше. Как уточняет Сергей Боровков из LBC, в В2В-сегменте российского рынка освещения одних только отечественных компаний — 500-700, при очень большой ежегодной ротации игроков. При этом, рассказывает эксперт, рынок светодиодных светильников уже несколько лет характеризуется большой долей локального производства в товарообороте. В 2013 году, по данным LBC, эта доля составила 80,6%. Резкий скачок количества производителей светодиодов (зачастую дешевых и некачественных) немного уменьшил долю «Световых Технологий» на домашнем рынке — с 14% в 2013 году до 12% в 2014-м. Это обстоятельство вынуждает компанию искать возможности сократить себестоимость продукта. Один из вариантов — увеличение доли комплектующих, изготовленных на своем заводе.
Курс на проектные решения, который «Световые Технологии» взяли около двух лет назад, позволяет вырваться из «сансары» ценовой конкуренции, а заодно — получить доступ к крупным коммерческим и государственным заказам. В последние годы у компании таковых было немало. Например,
Можно продавать на рынке продукт — и тогда тебя будет легко сравнить с конкурентом, и главным аргументом станет цена. Однако разумнее добавить сервисную составляющую и предлагать решения на основе продукта. Это лучший способ защитить рыночные позиции компании, считает вице-президент «Световых Технологий» Павел Сошников
контракты на освещение аэропорта Шереметьево и олимпийских объектов в Сочи. А сейчас «Световые Технологии» по заказу Роскосмоса реализуют проект по созданию системы освещения космодрома «Восточный». «Космодром с точки зрения светотехники — это огромная территория, которая требует сразу множества решений — для освещения административных, промышленных и складских объектов, — говорит Павел Сошников. — Фактически в этом проекте используется вся наша продуктовая линейка, включая аварийные и взрывозащищенные светильники, а также продукцию, предназначенную для жилищно-коммунальных служб мини-города (на 15 тысяч человек), который будет построен на этой территории».
Впрочем, в России пока даже для крупных проектов привычнее заказывать продукт (светильники, сколько бы их ни потребовалось), а не решение (единую систему освещения). Для того чтобы постепенно менять культуру «потребления света», компания готовится к запуску еще одного проекта. Взяв на вооружение идею Philips, реализованную в Европе, «Световые Технологии» строят свой шоу-рум площадью 1,2 тыс. кв. метров, чтобы демонстрировать световые решения для разных областей — от больниц до продуктового ритейла.
БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ЯНВАРЬ #1 2015 27
АНТИКРИЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ
Ведь свет — это часть эргономичной среды, а также одно из средств мерчандайзинга. А коли так, то в идеале витрину с рыбой и витрину с мясом нужно освещать по-разному.
«Представьте себе дорогу, — приводит Сошников другой пример. — Если все светильники увязаны в одну систему, то ими можно дистанционно управлять, меняя степень освещенности либо всей дороги, либо нужного участка, постоянно при этом дистанционно контролируя состояние светильников». В Европе такой подход уже норма, так что основную ставку на продажу осветительных решений «Световые Технологии» делают именно там. Конкуренция в этой сфере немаленькая, но у российской компании есть козырь — низкая цена, которая формируется во многом благодаря использованию отечественной программной составляющей — дешевой и в то же время качественной (а это основа продукта).
Как компания добывает крупные заказы, в том числе государственные? По словам Павла Сошникова, стратегия pull-продвижения прекрасно действует до сих пор: плотная работа с проектными институтами, наглядная демонстрация руководству и инженерам того, что твоя продукция оптимально подходит для решения специфических задач, творят чудеса. Стоит попасть со своей продукцией в проектную документацию — и можно чувствовать себя уверенным в завтрашнем дне: выкинуть тебя оттуда будет нелегко.
Нащупывать новые ниши помогают и случайности. Не так давно в продуктовой линейке компании появилась новая серия светильников, предназначенных для «чистых помещений» — больниц, электронной промышленности, фармацевтики и т. д. К освещению в подобных местах предъявляют особые требования: к примеру, такие светильники должны быть герметичными и в то же время устойчивыми к интенсивной уборке. «Если честно, — говорит Сошников, — мы даже не задумывались об этом направлении, пока мать одного из наших сотрудников, работающая в перинатальном центре, не рассказала ему, что центр планирует сменить освещение. Выяснилось, что подходящих предложений от российских производителей на рынке вообще нет, а импортная продукция оказалась слишком дорогой. Мы решили ряд технологических задач и за несколько недель создали новую модель. В результате нам удалось не только оборудовать это учреждение, но и войти в госпрограмму, осветив за два года 80% российских перинатальных центров». На рынке побеждает тот, кто умеет быстро реагировать!
ЦЕЛОЕ ИЛИ СЕГМЕНТ?
По прогнозам LBC, до 2020 года российский рынок светильников в стоимостном выражении должен увеличиться до $2,3 млрд (рост в 2,5 раза за семь лет). Однако в настоящий момент он, как и многие другие, переживает не лучшие времена. По оценкам «Световых Технологий», в прошлом году он упал на 5-7%. Впрочем, и в предыдущие годы сегмент замедлял свой рост, повторяя динамику строительного рынка, от которого сильно зависит. «Если раньше мы освещали в основном новые объекты, то в минувшем году половина заказов пришлась на реконструкцию освещения, — говорит Павел Сошников. — Думаю, такая тенденция продолжится еще года два, до тех пор пока строительный рынок снова не начнет расти».
Назло падающему рынку, продажи «Световых Технологий» в 2014-м выросли на 10%, причем произошло это в основном за счет домашнего сегмента: В2В-сектор в очередной раз до-
казал свою кризисоустойчивость. Диверсификация рынков, которую успела провести компания, по-настоящему покажет себя только в перспективе. «Пока российский рынок остается для нас основным, — признает сооснователь «Световых Технологий» Дмитрий Налогин. — Наша цель — сделать его «одним из». Если говорить о рынке европейском, то имидж российского производителя готовой продукции там крайне негативный. Достучаться до серьезных клиентов нам пока очень тяжело». Репутации за рубежом пока не особенно помогают и успешные проекты, реализованные в России для международных компаний. «Впрочем, здесь подвижки ожидаются, — говорит Павел Сошников. — Недавно мы оборудовали новый «Ашан» в московском торговом центре «Авиапарк». После этого проекта, если все будет хорошо, нас обещают внести в брендбук, что позволит нам освещать «Ашаны» по всему миру». Пока на европейский рынок приходится только 5% от оборота компании. При этом Европа остается для «Световых Технологий» одним из приоритетных рынков, ведь его объем примерно в десять раз больше, чем в России. Так или иначе, через пять лет компания рассчитывает добиться там доли в 12-15%. Насколько реалистичны такие планы? «Даже если прирост будет не столь радикальным, нас это устроит, — улыбается Павел Сошников. — Этот рынок насыщен, но мы рассчитываем увеличить продажи, отъедая долю у конкурентов. Для этого мы имеем все основания. При сопоставимом качестве за счет себестоимости нашей продукции мы можем предлагать более низкие цены. При этом у нас широкий ассортимент и собственная производственная база, которая позволяет нам быть гибкими в работе с избалованным европейским потребителем».
Влияет на жизнь компании и геополитический контекст: недавно от сотрудничества со «Световыми Технологиями» отказались несколько украинских и немецких компаний. «На общую картину это не влияет, — объясняет Дмитрий Налогин. — Но все равно довольно неприятно получать письма, в которых сообщается, что генподрядчик твоего клиента запретил своим партнерам покупать российскую продукцию». Чтобы выправить свое положение на европейском рынке, компания открыла офис в Мюнхене и теперь позиционирует себя как международный холдинг.
Несмотря на кризис, поразивший отечественную экономику, «Световые Технологии» рассчитывают расти в России и в следующем году. Прогноз компании необычайно оптимистичен — рост на целых 20%. «Как мы этого добьемся? — переспрашивает Павел Сошников. — Ответ состоит из двух частей. Есть задача выживания, которая предполагает работу с издержками. Она ведется уже давно, и в 2015 году только усилится. А есть задача, связанная с развитием. Кризис — это лучшее время для инвестиций в развитие. И именно здесь мы видим для себя перспективы». Речь идет о выходе и освоении новых товарных рынков в России. Среди них — новые для компании сегменты медицинского, железнодорожного, пожарного освещения. Именно благодаря малым товарным рынкам «Световые Технологии» и надеются сохранить положительную динамику роста на фоне стагнирующей экономики. Впрочем, для этого тоже есть прочные основания. Как утверждают эксперты, перспективных и неосвоенных сегментов на российском рынке светотехники предостаточно. Главное — успеть на них выйти и застолбить за собой щв место. 1Ш1
28 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ЯНВАРЬ #1 2015
