CC BY
70
УДК 378; 001.8
Е. А. Руднев
Мозг и организационное поведение: как нейронаука помогает лидерам управлять изменениями
Аннотация
Книга Хилари Скарлетт «Нейронаука для организационного изменения: практический гид управления изменением, основанный на доверии» содержит результаты исследований о связи мозга с поведением на рабочем месте и их практическом применении лидерами. Значительное место уделено нейропластичности — связи мозга с обучением и изменением, негативной реакции на неопределенность, механизму предсказания, включающему угрозы и вознаграждения. Характеристиками, определяющими человека в рабочей среде, служат социальная природа мозга и сохранение энергии. Знание о механизмах работы мозга способствует лучшему пониманию лидерами себя и поведения людей при изменениях, а также выработке тактик для повышения продуктивности работы.
I Ключевые слова: Хилари Скарлетт; нейронаука; лидерство; организационное изменение; управление изменениями; мозг; нейропластичность; неопределенность; продуктивность.
E. A. Rudnev
Brain and organizational behavior: how neuroscience helps leaders manage change
Abstract
Hilary Scarlett's book «Neuroscience for organizational change: an evidence-based practical guide to managing change» contains research findings on the brain's connection to workplace behavior and how it is applied by leaders. Much attention is paid to neuroplasticity — the connection of the brain with learning and change, negative reactions to uncertainty, the mechanism of prediction, including threats and rewards. The characteristics that define a person in the work environment are the social nature of the brain and the conservation of energy. Knowledge about brain mechanisms enable leaders to better understand themselves and people's behavior under changes, and also contributes to the development of tactics to increase work productivity.
I Keywords: Hilary Scarlett; neuroscience; leadership; organizational change; change management; neuroplasticity; uncertainty; productivity.
Отличие книги Хилари Скарлетт от других работ по управлению изменениями заключается в том, что в ней представлен синтез биологических и социальных наук, рефлексии и практических рекомендаций, служащий надежным проводником организаций во время перемен.
Автор подчеркивает, что человеческий мозг не спроектирован для работы в XXI веке, однако организационные изменения вездесущи, и лидеры стремятся проводить их качественно. В этом им помогает нейронаука.
Мозг можно представить в виде двигательной карты, где отдельные области, связанные с различными частями тела, обеспечивают связь с миром, а также отвечают за психологическое состояние человека и определяют его индивидуальность. Он развивается, чтобы человек мог выстраивать отношения с другими людьми.
На мозг оказывают влияние угроза и вознаграждение. Угроза, в сравнении с вознаграждением, отвечает за более быстрые действия, воздействует сильнее и продолжительнее, усиливает сердцебиение, повышает уровень кортизола (гормона стресса), снижает уровень дофамина (химический компонент, ответственный за удовольствие). В то же время вознаграждение снижает активность мозга, более мягкое и кратковременное, оно повышает уровень дофамина.
По утверждению автора, мозг служит предсказательной машиной, т. е. пытается предвидеть, что должно случиться. Предсказание означает стремление мозга к сохранению энергии. Его масса составляет 2% от массы тела, а использует мозг порядка 20% энергии, вырабатываемой организмом. Стремление сохранять энергию приводит к тому, что мозг принимает кратчайший путь к достижению цели, чтобы не работать слишком усердно. Это может быть как полезно, так и вредно для человека, поскольку кратчайший путь не всегда может быть выигрышным для него. Выигрышным он становится в том случае, если решение о его принятии принимается обдуманно.
В книге раскрыт механизм работы мозга — его связь с научением и человеческой активностью. Одна из его основных характеристик — нейро-пластичность, означающая, что мозг обладает способностью учиться и реструктурировать то, что может произойти в будущем. Нейронаука показывает, что мозг отвечает за изменения в опыте, мышлении и ментальной активности человека. Это связано с нейропластичностью мозга, поскольку формируются новые синаптические связи внутри него. При этом в период активности изменяется структура связей, между двумя нейронами может образовываться сильная связь, что облегчает их взаимодействие.
Известно, что компании, которые не изменяются, быстро уходят из бизнеса. Однако в процессе изменений они сталкиваются с сопротивлением
работников. По мнению Хилари Скарлетт, одна из ошибок лидеров состоит в том, что они не вовлекают работников в изменения. В связи с этим продуктивность в организациях падает, клиентский сервис ухудшается, а в результате побеждают конкуренты.
В книге рассматривается такой вопрос: почему мозг не любит изменений? Одна из причин — человек живет более комфортно в условиях определенности, чем неопределенности. Люди тратят меньше энергии и времени, если планируют жизнь на основе существующей истории. Вместе с тем, когда людям всё известно, они работают на автопилоте. И если возникает неопределенность, некоторые области мозга становятся более активными. Особенно те, которые ответственны за сети внутри коры. В этом случае человек испытывает социальные эмоции, например, чувство гордости за принадлежность к группе или цеху.
Больше всего люди сталкиваются с неопределенностью при принятии решения. В этом случае становятся более активными такие части мозга, как амигдала и орбитофронтальный кортекс, а менее активной — стриатарная система, ответственная за вознаграждение нейросети. Это связано с активацией вентрального стриатума и реализацией нейродоставки дофамина, что позитивно влияет на чувство одобрения и способность фокусироваться и продуктивно работать.
Когда люди начинают бороться с изменением, это не означает, что они ошибаются. Мозг человека не спроектирован под возрастания скорости, поэтому не чувствует себя комфортно в условиях изменений. В связи с этим лидерам и менеджерам следует применять стратегии помощи людям в их адаптации к изменениям. Под воздействием амигдалы у человека учащается сердцебиение, пищеварение замедляется, иммунная система подавляется, уровень кортизола возрастает, расширяются кровеносные сосуды мышц. Человек начинает ощущать угрозу, но не видит выхода из ситуации, поэтому не может ясно мыслить. В условиях неопределенности люди, как правило, ожидают наихудшего, в связи чем повышается уровень стресса.
Таким образом, неопределенность, в том числе на рабочем месте, по своей природе является более стрессогенной, чем ясность. В результате мозг людей — рассредоточен, они частично утрачивают способность к сотрудничеству, к креативности, решению проблем, им трудно обучаться новым навыкам, использовать новую ^-систему, включаться в работу новых команд и т. д.
В книге раскрыт и такой аспект, как формирование культуры трансформации. Некоторые люди в ситуации неопределенности испытывают позитивное чувство, которое определяется опытом прошлого и эмоциями, испытанными в прошлом. Прошлый опыт помогает людям получить опыт в
Руднев Е. А.
Мозг и организационное поведение: как нейронаука помогает лидерам управлять изменениями
настоящем. Это происходит потому, что норадре-налин усиливает активность соответствующей части префронтальной коры, в то время как дофамин помогает фокусироваться и блокировать отвлечение от целей.
Некоторые лидеры полагают, что чем больше нагрузить человека, тем он будет лучше работать, что люди нуждаются в некотором давлении на них. Такая позиция лидеров была достаточно распространённой совсем недавно. Однако давление должно быть оптимальным, поскольку если слишком нагружать людей — их мозг прекращает работать. Именно поэтому чрезмерные давление и нагрузки — контрпродуктивны [1, c. 40].
Дофамин как нейротрансмиттер отвечает за взаимодействие между нейронами в мозге. Он воздействует на функции мозга, в том числе ког-ницию, произвольное движение, мотивацию, настроение, рабочую память и обучение различными способами. Дофамин также обеспечивает учебный сигнал к частям мозга, которые отвечают за возможность приобретения нового поведения. Он способствует появлению новых связей в мозге, связан с вознаграждением, и особенно с его ожиданием. Снижение дофамина негативно влияет на способность думать креативно.
В книге описаны поведение людей в ситуации изменений и их реакция на решение новой задачи. Во время изменений люди сталкиваются с трудностями и неудачами. Если человек делает что-то плохо, терпит неудачу, то он приступает к решению всё менее трудных задач до тех пор, пока не испытает снова позитивное чувство. В то же время люди имеют различные реакции на ошибку. Одни — не хотят иметь дело с ней, другие — рассматривают её как возможность получения нового опыта. Когда мозг отдыхает, он работает свободно. Возникают новые связи, и человек приходит к новой идее. В этот период возникает инсайт. Кажется, что решение приходит из ниоткуда. Однако мозг при этом работает с вариантами возможных решений. С точки зрения культуры трансформации это означает, что лидеры не ожидают от коллег изменений, но принимают их инициативу. Достижение цели генерирует дофамин в мозге и заставляет человека чувствовать себя хорошо. Выигрыш — привычка. Чтобы это происходило, лидеры проявляют доброту — хвалят людей и признают их достижения. Согласно нейронауке, мозг человека не любит много изменений, но принимает определенные новшества. Слишком большая неопределенность представляет собой угрозу, в то время как некоторое новшество сохраняет у человека мотивацию к созданию нового — лучших сред и ресурсов. В случае, когда каждый день происходит что-то новое и разное, мозг начинает бороться — не может предсказывать и переходит к модели угрозы.
Нейронаука показывает, что на мозг хорошо влияет смех. Многие лонгитюдные исследования
констатируют, что человек нуждается в продуктивной работе, и в этом ему помогает смех.
Одно из достоинств книги — описание поведения лидеров на основе знаний нейронауки. Часто трудно понять, когда лучше коммуницировать — во время изменений всё происходит быстро, что создает высокий уровень неопределенности. Нет идеального ответа на вопрос о преимуществах и проигрышах в общении, но организации нуждаются в том, чтобы высвобождать энергию работников, основанную на незнании. Создание некоторой определенности во время изменений часто приводит к выигрышу, а решение субзадачи может способствовать выработке дофамина. Мозг жаждет информации, но он также жаждет выработки собственных решений. Нейронаука показывает, что люди больше поддерживают изменения, когда они приводят их к собственным инсайтам и пониманию правильности курса. Но это возможно не всегда. Например, в кризис лидерам необходимо действовать немедленно. И в такой ситуации важно, как информация преподносится работникам организации. Развитие способностей работников принимать информацию в период неопределенности позитивно влияет на формирование социальной системы, так как повышает уровень доверия и демонстрирует, что лидеры организации намерены инвестировать в её сотрудников.
По мнению Хилари Скарлет, мозг имеет социальную природу. В частности, изменения не происходят, когда нет достаточно сильной связи с работниками и доверия к ним [Там же, с. 59]. Однако иногда лидеры не уделяют достаточного внимания отношениям. В этом случае у людей возникает много вопросов, на которые они не получают ответов, что становится поводом для беспокойства о будущем. Значительная роль в коммуникации, снижении стресса и помощи сотрудникам принадлежит индентификации объекта оказания влияния.
Другая сторона социальности мозга — повышение сотрудничества. Обучение друг друга и расширение идей приводят к конкурентному преимуществу. Но реализация идей невозможна, если люди не общаются между собой. Мозг движим целью выживания и потребностью в социальной связи. Человек чувствует связь с другими и испытывает потребность в принадлежности к группе. Потребность человека быть частью группы возникла в процессе эволюции, чтобы лучше отбиваться от хищников и от других племен. В то же время люди взаимозависимы, основу взаимозависимости составляют социальные навыки. При потере социальных связей человек испытывает болезненные ощущения. Это означает, что он всегда стремится к социальным связям и чувству принадлежности к группе. А идентичность в группе быстро приводит к разграничению членов команды. Этот процесс также полезен и часто используется для расшире-
ния возможностей продуктивной работы. Социальные навыки способствуют командной работе и коллективному разуму. Установлено, что социальное отрицание снижает ^ человека и его способность думать аналитически, повышая при этом агрессию (Баумейстер, Твенге, Насс, 2002).
Задача для любого человека, управляющего людьми, состоит в том, чтобы понять, как сотрудники ощущают себя в группе или вне группы, и оказывать влияние на их чувства и мозг.
Человек нуждается в цели на работе. Лидерам и менеджерам при изменениях в организации необходимо выбирать правильные слова для обращения к сотрудникам и часто использовать слово «вместе». Сотрудники группы, которые говорили, что они решали проблему вместе, работали на 48% дольше и решали её более успешно, чем другие. Это связано с тем, что слово «вместе» способствует активации вознаграждающего центра мозга.
Отдельная проблема, рассмотренная в книге, — управление командами, эмоциями и стрессом. Изменение часто означает, что расформировываются прежние команды и создаются новые. При этом лидеры часто отводят на этот процесс недостаточно времени. Сотрудникам его не хватает, чтобы освободиться от старых связей и начать работать в новой команде. Поэтому перед расформированием команды полезно собрать ее членов, чтобы понять, что они хотят делать и как. Важно дать им выбор. Это часть ритуала помощи людям в создании социальных связей [Там же, с. 73].
Дать членам команды ощущение идентичности и расширенных целей — ключ к объединению. Фокусировка на регулярной обратной связи даёт им возможность понять, насколько хорошо они выполняют свою работу.
Нейронаука показывает, что при изменениях трудно контролировать эмоции. Но на работе управлять эмоциями особенно важно. Еще более это важно при изменениях, когда возрастает чувствительность к угрозе и негативу. Ответственность лидера заключается не только в управлении собственными эмоциями, но и в том, чтобы помогать в этом другим.
Большинство людей в определенные моменты жизни испытывают такие эмоции, как счастье, неожиданность, страх, печаль, отвращение и гнев. Эти шесть базовых эмоций определены Экма-ном (1969). Эмоции обычно возникают, когда люди мыслят, действуют и взаимодействуют с другими людьми. Физиологически эмоции отвечают за стимулы, помогают людям двигаться по направлению вознаграждения и избегать угроз.
Эмоции активируют части мозга, которые в основном ассоциируют с его лимбической областью. Эта область мозга отвечает за восприятие эмоций и за то, как человек отвечает на них — физически и ментально. Другая часть лимбической системы —
гиппокампус, который ассоциируется с памятью. Исследования показывают, что эмоциональные пробуждения связаны с эпизодической памятью, когда человек помнит специфическое событие.
В процессе изменения люди, как правило, испытывают стресс. Краткосрочный стресс может повышать иммунитет (Херберт и Коин, 1993), но долговременный — негативно воздействует на иммунную систему. Условия ментального здоровья провозглашены для работодателей (CIPD, 2018). В продолжительном периоде гормоны стресса токсичны для нейронов, особенно в областях, которые считаются ключевыми для высококачественного выполнения работы. Гиппокампус имеет множество рецепторов адреналина и кортизола, которые разрушают мозговые клетки. Когда человек длительно испытывает стресс, то существует угроза нарушения памяти. Префронтальный кор-текс, главный управляющий центр мозга, который также важен для мышления, принятия решения и самоконтроля, отвечает и за гормоны стресса. У тех, кто постоянно находится в стрессе, могут развиваться страх и беспокойство. Когда работа человека — монотонна, отсутствует вариативность ее выполнения, мозг борется за то, чтобы оставаться сфокусированным. И это — другой источник стресса.
Установлено, что люди, контролирующие эмоции, имеют более высокие зарплаты и менее склонны к избыточному весу. И живут, как правило, лучше. Эмоциональный контроль помогает снижать уровень кортизола, так как действие по определению эмоции расширяет активность префронтального кортекса и снижает активность в амигдоле. Определение эмоции (лейблинг) обеспечивает «символический разговор, где вкладывание эмоции в слова создает дистанционный эффект и так снижает её» [Там же, с. 98].
В книге предложены следующие рекомендации лидерам:
• формирование ясных целей и руководящие указания;
• открытость вызову и различным взглядам;
• идентификация собственных ценностей и потенциальных предубеждений;
• формирование группы: постановка широких целей; создание возможностей для коммуникации лицом к лицу.
Во время изменения ведущая роль принадлежит коммуникации: программа изменения может быть наполнена драгоценными идеями, но если работники не понимают, не поддерживают её, или чувствуют невозможность её выполнения, она не будет реализована.
Мозг постоянно исследует информацию. Исследование, проведённое Блонбергом-Мартином и Хикосакой (2009), указывает, что для мозга важна не только информация, но и скорость её получения. И для людей даже негативная информация
Руднев Е. А.
Мозг и организационное поведение: как нейронаука помогает лидерам управлять изменениями
предпочтительнее ее отсутствия. Это обусловлено тем, что наличие информации способствует определенности.
Неудовлетворенные ожидания приводят к снижению дофамина, что оказывает негативное влияние на способность человека думать. В случае, когда ожидания сбываются, возникают позитивные чувства и уровень дофамина повышается.
Мозг постоянно сравнивает входящую информацию с информацией предсказываемой. Если входящая информация соответствует предсказываемой, всё хорошо — мозг уделяет ей небольшое внимание. Но если входящая информация не соответствует ожиданиям, то внимание перенаправляется, чтобы человек нашёл выход. Существует лимит информации, принимаемой мозгом. Эмоционально насыщенные события фиксируются в сенсорном кортиксе и гиппокампусе.
Одна из задач лидеров — обеспечить определенность в коммуникации. В период неопределенности работники, по крайней мере, могут быть уверены в коммуникационном процессе. Другая задача — вовлечение людей в процесс изменения. Это поможет лидеру в принятии важных решений и определении обязательств сторон.
Лидерам следует осторожно ставить перед сотрудниками цели, так как неоправданные ожидания приводят к падению дофамина и расширяют активность в амигдале. Мозг плохо воспринимает конфликтующие идеи (когнитивный диссонанс) — это активирует болевую сеть, создает предубеждение и означает ожидание разрешения конфликта. Мозг пытается разрешить конфликт идей движением к одному из вариантов, которым он доверяет, или к созданию нового варианта.
В книге отмечены две ключевые характеристики лидера: теплота и компетентность. Исследование показало, что лидеры должны фокусироваться на теплоте в первую очередь, так как это вызывает доверие к ним, а значит, к ним будут прислушиваться во время изменений.
По утверждению Хилари Скарлетт, состояние изменения требует большей энергии, чем состояние постоянства. Изменение трудно воспринимается мозгом, так как он стремится к сохранению энергии. Но большинство людей существует в ситуации постоянных изменений — новые системы обучения, новое законодательство, новый генеральный директор, новая команда и т. д. Небольшие изменения мозг воспринимает позитивно — скука утомляет. Но изменения, которые являются непредсказуемыми и неопределенными, — стрес-согенны.
В книге представлены пять моделей изменений: четырёхфакторная модель взаимодействия МакЛеодса, модель драйверов Пинка, восьмишаго-вый план Коттера, транзакционная модель Бридж-са, пространства Х. Скарлетт. В первой модели в качестве ключевых факторов изменения названы
визуальное лидерство с сильным нарративом, взаимодействующие менеджеры, мнение работника, интеграция. Во второй модели делается акцент на мотивации изменения — автономии, мастерстве, цели. В третьей — указывается на последовательность действий руководителя: представление чувства безотлагательности (настойчивости); формирование полезной сопровождающей коалиции; создание и озвучивание видения; расширение прав и возможностей других действовать в соответствии с видением; планирование и создание краткосрочных выигрышей; консолидация улучшений и продвижение ещё большего изменения; институционализация новых подходов. Транзакционная модель Бриджса отражает последовательность изменений — окончание, нейтральная зона, начало нового. Модель пространств Х. Скарлетт включает самоуважение, цель, автономию, определенность и справедливость, социальную связь. Ни одна из моделей не называется в качестве наиболее эффективной, а скорее отражает поиск исследователей, что указывает на актуальность разработки механизма организационных изменений. Также описаны четыре поведенческие модели: модель COM-B, модель Cialdini, модель пространства разума, модель East (The Behavioural Insights Team).
Согласно модели COM-B изменение поведения людей возможно при наличии способностей, возможностей и мотивации. Разработчики модели (Центр бихевиорального изменения в университетском колледже Лондона) отметили также девять функций интервенции при изменении: образование, убеждение, стимулирование (то есть вознаграждения и поощрения), принуждение, моделирование (особенно от лидеров, действующих как ролевые модели), ограничения (например, плата за пластиковые пакеты в супермаркетах), возможность (обеспечение инструментами), реструктурирование окружающей среды и тренинг (обучение). Любая интервенция по изменению поведения должна обеспечивать, по крайней мере, одну из этих функций. Модель COM-B полезно использовать при анализе того, что может быть получено на пути поведенческого изменения — в чем потребность или нехватка.
Cialdini индентифицировал шесть коротких путей, которые определяют человеческое поведение: взаимность (ответное поведение), целеустремленность и лаконичность, социальное доказательство, симпатия и взаимопонимание, дефицит, позиция эксперта и авторитет. Модель Cialdini отражена в двух последующих моделях.
Модель «Пространство разума», разработанная Доланом (2011), базируется на том, что предыдущее поведенческое изменение работает на основе веры и происходит от изменения мышления через коммуникацию и стимулы. Согласно модели, пространство разума — мнемоническое. Это озна-
чает, что люди с трудом поддаются влиянию тех, кто коммуницирует с ними только посредством информации. Ответы на стимулы формируются ментальными короткими путями, такими как избегание потери.
East-модель состоит из четырех частей по сопровождению поведенческого изменения: 1) удобство — люди с большей вероятностью что-то сделают, если это сделать легко; 2) привлекательность — людей привлекают вещи, которые занимают внимание и актуальны для них; 3) социальность — люди сильно подвержены влиянию того, что делают другие; 4) своевременность — интервенции более эффективны, чем сформированные привычки. Автор рекомендует лидерам: удостовериться, что рабочая среда поддерживает желаемое поведение — и сделать новое поведение легким для выполнения; иметь кого-нибудь, кому лидер доверяет; придерживаться установки на рост, так как люди нуждаются в вере, что они могут усовершенствоваться и что неудачи — вызов, а не угроза.
В заключение рассмотрим такие актуальные управленческие вопросы, как вознаграждение при изменениях и планирование продуктивного рабочего дня. Второй — значим непосредственно для руководителей организаций.
Х. Скарлетт подчеркивает, что «люди нуждаются в планировании того, какую работу они делают и когда. Если они знают, что утомляет мозг и что его освежает, они могут работать с этим знанием и принимать более обоснованные решения о том, как использовать день» [Там же, с. 216].
Одна из больших проблем мозга — борьба с отвлечением и сохранение фокусировки. Это связано с созданием рабочей среды. Управление уровнями энергии — ощутимое достижение долгосрочных целей и путь к благополучию.
Чувство усталости мозга может быть вызвано многими вещами: тяжелой работой, скукой, отсутствием разнообразия в работе, планированием,
принятием решений, сдерживанием эмоций, чувством беспокойства, сосредоточением внимания, блокировкой отвлекающих факторов, длительными и трудными когнитивными задачами (то есть думать напряженно), недосыпанием, сопротивлением потреблению сладкой пищи.
Управление ментальной энергией и планирование рабочего дня включает:
1. Приоритизацию задач в течение дня и их запись.
2. Отказ от проверки почты в первую очередь.
3. Отказ от первоочередного ответа на все электронные письма.
4. Знание того, что утомляет мозг.
5. Понимание того, как эмоции влияют на продуктивность работы.
6. Отказ от светских разговоров.
7. Принятие решений заранее.
8. Планирование времени на размышления.
9. Запись мыслей на бумаге (освобождение рабочей памяти).
10. Обязательность перерыва.
11. Отказ от работы над несколькими задачами одновременно.
12. Установление намерений, выбор фильтров.
13. Развитие умения оставаться в состоянии награды.
Для обеспечения связи между разумом и телом рекомендовано: поддерживать уровень сахара в крови; учиться успокаивать мозг по требованию; развивать умение говорить «стоп» — перевести дух; смеяться; спать (вздремнуть); увеличить физическую нагрузку; учиться делать хорошо одну или две вещи.
Главная ценность книги Хилари Скарлет «Ней-ронаука для организационного изменения: практический гид управления изменением, основанный на доверии» в том, что люди, которые понимают, в чём нуждается мозг, лучше оснащены в управлении, в том числе в управлении изменениями.
Литература
1. Scarlett H. (2019) Neuroscience for Organizational Change: An Evidence-based Practical Guide to Managing Change. Kogan Page Ltd, 2nd ed., London. 274 p.
References
1. Scarlett, H. (2019) Neuroscience for organizational change: an evidence-based practical guide to managing change, 2nd ed. London: Kogan Page Ltd.
