CC BY
209
K. Kozlov
Personnel motivation at small enterprises: problems and perspectives
The principal problems of trade personnel motivation at small enterprises are considered in the article. There is an analysis of concrete examples and are shown recommendaticion for this process realisation.
Козлов Константин Владимирович Институт экономики и управления ГОУВПО «УдГУ», ул. Университетская, 1, корп.4 Тел. (3412) 597-256,
E-mail: dao@udm.ru
ЭКОНОМИКА 2005. №3
лирования) в соответствии с получаемой информацией. Обязательными условиями действенности системы мотивации торгового персонала являются четкая взаимосвязь результата и вознаграждения, последовательность в применении разработанных стимулов, а также постоянная проверка эффективности выбранных стимулов в плане достижения целей предприятия.
Если рассматривать систему мотивации с позиции руководителей крупного торгового центра, то, на наш взгляд, они должны быть весьма заинтересованы в эффективной системе мотивации персонала на малых предприятиях, арендующих у них торговые площади. Ведь чем выше уровень обслуживания в торговом центре, тем он привлекает большее число покупателей. Соответственно будет большим и спрос на торговые площади и цена на них. Кроме этого, торговый центр обладает большими возможностями по созданию дополнительных средств стимулирования персонала малых предприятий. Одно из них - организация обучения торгового персонала навыкам профессиональных продаж.
В заключение хочется отметить, что, несмотря на наличие некоторых общих закономерностей, мотивационный процесс каждого конкретного человека индивидуален и не всегда предсказуем. Поэтому руководителю любого предприятия, в том числе и торгового, необходимо четко представлять, какой результат он хочет получить, и осознавать, обеспечивает ли реально этот результат используемый стимул. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Ориентация на клиента: позиция руководства не «я хозяин барин» или «я начальник - ты дурак», а «клиент - король». Таким образом, процесс мотивации торгового персонала, являясь по своей сути целенаправленным процессом изменения сознания современного работника, представляется довольно сложным, но весьма актуальным и необходимым для осуществления эффективной деятельности в сфере торговли.
***
1. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. М.: ООО «Вершина», 2003. 224 с.
2. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учеб.-практ. пособие. 2-е изд., испр. и доп. М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д.: Изд. центр
«МарТ», 2004. 240 с.
3. Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема// Упр. персоналом. 2004. №7. С 62-64.
Поступила в редакцию 10.01.05
Цель данного мероприятия - выявление основных потребностей работников. Параллельно проводимое психологическое тестирование позволит выявить основные психологические характеристики торгового персонала, знание которых необходимо для реализации индивидуального подхода в разработке комплекса моральных и материальных средств стимулирования. Данный процесс должен быть доверен специалисту. Только специалист может подготовить качественные материалы и верно организовать саму процедуру опроса. Профессиональные знания необходимы и для качественной обработки полученных результатов, и для верной их интерпретации при подготовке рекомендаций руководству.
Второй этап. Разработка комплекса материальных и моральных средств стимулирования.
Комплекс разрабатывается на основе данных, полученных на предыдущем этапе. Одним из важнейших элементов материальной составляющей разрабатываемого комплекса является переход на сдельную систему оплаты труда продавцов (получение процента с продажи) либо определение конкурентоспособного соотношения постоянной (фиксированной) и переменной частей. При этом необходимо, чтобы каждый сотрудник предприятия располагал официальной информацией о желаемом результате своей трудовой деятельности (как нужно работать, какие требования выполнять и какие результаты иметь). Еще одним важным обстоятельством при определении уровня заработной платы является стаж работы. Как правило, на торговых предприятиях довольно высокий уровень текучести кадров. Это связано еще и с тем, что очень часто торговый персонал на малых предприятиях работает неофициально, не получая ни трудового стажа, ни пенсионных накоплений. Права работников не защищены законом, руководителю предприятия гораздо проще уволить их и нанять новых, чем построить грамотную систему мотивации. В связи с этим многие из продавцов рассматривают свою работу как временную. Поэтому необходимо дополнительно стимулировать тех сотрудников, которые проработали на предприятии уже продолжительное время и связывают с ним свое будущее. При разработке комплекса очень важную роль играет также учет средств нематериального стимулирования. Это условия труда, перспективы профессионального и карьерного роста, поддержание доброжелательных и уважительных отношений внутри рабочего коллектива, удобный график работы, возможность получения дополнительного образования и т. д.
Третий этап. Проведение текущей диагностики и коррекции мотивационной сферы.
На этом этапе проводится анализ получаемых результатов работы системы, контроль за ее осуществлением, периодическое анкетирование торгового персонала и корректировка мотивирующих факторов (средств стиму-
ЭКОНОМИКА 2005. №3
риода, в случае успешного решения этих задач, персонал необходимо дополнительно поощрять.
3. Отдел «Автомир» - малое предприятие, занимающееся торговлей автозапчастями и автоаксессуарами в розницу. На предприятии работают два продавца: мужчина (26 лет) и женщина (27 лет). Руководитель компании - человек требовательный, но справедливый, пользуется авторитетом у подчиненных и применяет следующие виды стимулирования:
- комфортные условия работы (как один из стимулов для продавцов -близкое расположение работы от места проживания);
- удобный (стабильный) график работы: 5 рабочих дней и два выходных;
- заработная плата в виде невысокого, но стабильного оклада и процента с продажи, что позволяет зарабатывать до 6 - 7 тыс. руб. в месяц;
- строгая система штрафов (опоздание - 300 руб., прогул без уважительной причины - 300 руб., выход на работу в нетрезвом виде - 500 руб.). При этом штрафы за первые два нарушения носят предупредительный характер, третье нарушение влечет за собой увольнение;
- четкая постановка задач, контроль и своевременное обеспечение всем необходимым для их выполнения;
- высокий уровень самостоятельности работников и доверия к ним (к примеру, время и день выхода на работу определяют сами).
Как показал опрос, персонал данного предприятия обладает достаточно высоким уровнем мотивации трудовой деятельности. Применяемые методы стимулирования достаточно эффективны. Важным мотиватором служат хорошие отношения между руководителем компании и персоналом. Подчиненные отмечают честность в отношениях, например, каждый может сам подсчитать свою зарплату. К неудовлетворенным потребностям, выявленным в ходе анкетирования, относятся необходимость компьютера для создания базы данных по учету товаров и потребность в обучении навыкам продаж. Именно обучение, по мнению персонала предприятия, поможет в работе со «сложными» покупателями.
Рассмотренные примеры показывают не только минусы существующих систем мотивации, но и реальную возможность сделать эти системы более эффективными. Для этого необходимо реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды предприятия, на основе полученных данных разработать комплекс материальных и моральных средств стимулирования, регулярно проводить текущую диагностику и коррекцию мотивационной системы [3].
Первый этап. Диагностика мотивационной среды.
На данном этапе проводится именное анкетирование торгового персонала, опрос по ключевым вопросам, связанным с трудовой деятельностью.
потребностей, а именно потребность в безопасности. Кроме этого, как показало исследование, на предприятии достаточно плохая психологическая атмосфера (несправедливое отношение руководителя к подчиненным). Персонал предприятия заинтересован в повышении уровня профессиональных навыков, повышении уровня ответственности, самостоятельности и сложности выполняемых обязанностей. Однако эти потребности не находят поддержки у руководства торгового предприятия. Соответственно можно сделать вывод об отсутствии мотивации трудовой деятельности у работников данного предприятия и неэффективности применяемых методов стимулирования.
Подобная ситуация в той или иной мере типична для многих малых предприятий сферы торговли, однако бывают и исключения.
2. Отдел «Рембрандт» - малое торговое предприятие, продает в розницу элитные средства по уходу за зубами.
Персонал предприятия состоит из трех девушек продавцов-консультантов. На повышение эффективности их работы направлено воздействие следующих стимулов:
- гибкий график работы (чередование трех рабочих дней и одного выходного), причем дни выхода на работу девушки определяют самостоятельно без вмешательства руководителя;
- конкретно поставленные руководителем задачи и постоянно осуществляемый контроль за их выполнением, например, норма выручки 1500 руб. в день.
- заработная плата в виде стабильного оклада 150 руб. в день и 2% с суммы выручки составляет примерно 4000 руб. в месяц. Причем такой стимул, как процент с продажи, был введен относительно недавно (с декабря 2004 г.) и заметно повысил заинтересованность персонала в успешности процесса продаж;
- возможность приобретения товара предприятия по себестоимости;
- участие персонала в планировании торгового процесса. Руководитель предприятия прислушивается к мнению продавцов, советуется с ними. Это касается вопросов поставки товара, его выкладки и т.д.;
- штраф за опоздание - 50 руб.
Кроме этого, как показывают данные проведенного анкетирования, дополнительным стимулом для персонала компании «Рембрандт» является возможность общения с клиентами, большинство из которых люди достаточно интересные и обеспеченные. Таким образом, существующая на данном предприятии система стимулирования обеспечивает достаточно высокий уровень мотивации персонала. Однако, на наш взгляд, если руководитель компании ставит перед своими подчиненными конкретные задачи (в данном случае это ежедневная норма выручки), то по окончании определенного пе-
ЭКОНОМИКА 2005. №3
По сути дела, продавцами работают случайные люди. В основном это молодые девушки. Как правило, они не испытывают ни интереса к работе, ни удовлетворения от материального вознаграждения за свой труд. В таких условиях весьма естествен низкий уровень мотивации, многие просто проводят время, развлекая себя в течение рабочего дня разговорами с коллегами из соседних отделов, чтением журналов и книг и другими, не относящимися к служебным обязанностям делами. Возникает явление, обратное мотивации, характеризуемое как «антимотивация» - внутренняя готовность человека к несовершению каких-либо действий, нарушению требований, норм, правил.
Как изменить подобную ситуацию? Для ответа на этот вопрос необходимо провести анализ действующей системы мотивации предприятия, чтобы выявить недостатки этой системы и, таким образом, возможности ее целенаправленного исправления и целостного формирования - от выработки политики мотивации до определения способов индивидуальной мотивации конкретных работников. Отметим, что в полном понимании этого слова «система» мотивации может на фирме отсутствовать, но ее отдельные, часто невзаимосвязанные элементы представлены всегда [2].
Проведем анализ системы мотивации персонала трех малых предприятий, являющихся отделами одного из крупнейших торговых центров города Ижевска.
1. Отдел «Детский рай» - малое предприятие, занимающееся продажей детской одежды и обуви. Состоит из двух торговых отделов, расположенных на первом и третьем этажах торгового центра. В каждом отделе работают по два продавца (девушки 23. 25 лет), стаж работы в торговле 2 и 3 года. На данном предприятии применяются следующие элементы системы стимулирования:
- хорошие (комфортные) условия работы;
- заработная плата из стабильного оклада 1000 рублей в месяц и 1% с суммы продаж;
- достаточно удобный график работы - «два дня через два»;
- система штрафов (вычеты за недостачи, штраф за опоздание).
Проведенный опрос выявил следующие особенности. Персонал отделов «Детский рай» явно недостаточно мотивирован. Применяемые руководством методы стимулирования не в полной мере отражают потребности работников. Даже при высоком уровне доходов предприятия заработная плата остается довольно низкой (2-3 тыс. руб. в месяц). При этом, и без того невысокая зарплата становится еще меньшей при вычитании за недостачи. Причем, по словам продавцов, недостача вызвана плохой работой службы охраны торгового центра, систематичными случаями краж и невозможностью одному продавцу уследить за всеми товарами в отделе, обслуживая при этом покупателей. Таким образом, неудовлетворенной остается одна из самых основных потребностей, а именно потребность в безопасности. Кроме этого,
Стимулирование труда - внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, с целью побудить его к эффективной трудовой деятельности [1].
Таким образом, из данных определений следует, что процесс стимулирования является всегда внешним по отношению к человеку и направлен на побуждение его к определенному действию. Мотивация же процесс, происходящий всегда внутри человека и побуждающий его к совершению тех или иных поступков. Источником побудительной силы в процессе мотивации выступают потребности.
Существует множество различных теорий потребностей и мотивации. Наиболее известны и популярны из них содержательные теории мотивации А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакКлеланда и процессуальные В. Врума, С. Адамса, Д. МакГрегора. Однако, как показывает практика, эти теории имеют общий характер и не учитывают ни специфику конкретного вида трудовой деятельности, ни специфику конкретного предприятия, ни, тем более, особенности отдельно взятой личности.
Трудовая деятельность в сфере торговли весьма специфична и имеет свои традиции и особенности. Главная особенность торговых предприятий -принадлежность торговой деятельности к области «человек-человек» и ее направленность не на производство продукции, а на ее реализацию.
Рассмотрим ситуацию с управлением процессом мотивации персонала торгового предприятия на примере торгового центра. Именно эта форма торговой деятельности сейчас пользуется большой популярностью. Крупных магазинов, располагающих большой торговой площадью, богатым ассортиментом товаров и достаточно многочисленным персоналом, только в городе Ижевске насчитывается около десяти. Учитывая достаточно высокий уровень цен в этих магазинах, можно охарактеризовать среднестатистического покупателя современного торгового центра как человека весьма обеспеченного. Соответственно для его привлечения, кроме всех прочих условий, необходима работа по созданию высокого уровня обслуживания.
Ситуация, которая существует сейчас в системе управления персоналом большинства торговых центров, довольно неопределенная. Можно сказать, что на данный момент такой системы просто нет. Набор персонала и управление им носит хаотичный характер. Организация торговой деятельности осуществляется по стандартной схеме: собственник торговых площадей, он же руководитель торгового центра, сдает эти площади в аренду индивидуальным предпринимателям, получая стабильный доход в виде ежемесячной арендной платы. Управление персоналом, в том числе и процессом его мотивации, осуществляется непосредственно арендаторами, которые, как правило, не обладают требуемыми для осуществления этого процесса знаниями, навыками и возможностями.
ЭКОНОМИКА 2005. №3
УДК 338.964:331.108(045)
К.В. Козлов
МОТИВАЦИЯ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА
НА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ
Рассмотрены актуальность процесса мотивации трудовой деятельности и основные проблемы, связанные с реализацией данного процесса. Проанализированы конкретные примеры и предлагаются рекомендации по разработке и внедрению системы мотивации в деятельность малого торгового предприятия.
Ключевые слова: мотивация, стимулирование, торговый персонал, малое предприятие, трудовая деятельность, материальные и моральные средства стимулирования.
За последние десятилетия во многих развитых странах процесс управления персоналом претерпел радикальные изменения. Утверждается новый взгляд на персонал как на один из ключевых ресурсов предприятий. В условиях высокой конкуренции люди становятся достоянием компании, которое нужно развивать и мотивировать. Именно мотивация персонала является сегодня важнейшим средством достижения целей предприятия. Самоотдача персонала, готовность людей внести максимальный вклад в работу определяются их собственным желанием трудиться в полную силу, настроем на работу, в основе которого лежит мотивация.
Особое значение мотивация приобретает для предприятий сферы торговли. В условиях, когда многие товары обладают схожими качественными характеристиками, когда ассортимент товара в торговых залах практически идентичен, на первый план выходят уровень подачи товара, его презентация и обслуживание. Успешное современное торговое предприятие нельзя представить без квалифицированного персонала, обладающего высоким уровнем мотивации трудовой деятельности.
Довольно часто руководители употребляют термины «мотивация» и «стимулирование» как близкие по значению. Это в корне неверная позиция, требующая четкого разъяснения.
Под мотивацией понимают процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Можно дать еще одно определение мотивации. Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.
