CC BY
95
УПРАВЛЕНЕЦ /11-12/39-40/2012
А
какую только могли мне дать - 24 часа, классное руководство, заведование кабинетом, кружок, руководство методическим объединением учителей, руководство творческой группой по внедрению ИКТ, пришкольный участок... и я понимаю... что физически это очень много, а зарплата все равно очень мала (воспитываю сына одна). В школе работают одни пенсионеры - молодежь с трудом выдерживает несколько месяцев (как жить на такую зарплату?), материально-техническая база давно не соответствует новым стандартам обучения, по программам учим одно, а ЕГЭ требует другое... и т.д.» 10.02.2012. Татьяна
«Уважаемые представители власти! Оплата учителей должна быть полностью понятной и открытой. Она должна быть направлена на поддержание в
учителях желания не только учить, но и воспитывать детей, чтобы формировать, как это сказано в законе об образовании, духовно-нравственную личность. Нельзя учитывать только часы или только количество учеников, необходимо доплачивать за нагрузку - да. А вот все сводить к этим довольно странным для учителя параметрам
- крайне глупо. Извините за прямоту. Более того, первый вариант с базовой оплатой сведется известно к чему - оплата по минимуму, а добавка директору и "своим". И, конечно же, никакой объективной оценки вклада. Так что Ваши три варианта оплаты или, как Вы называете, модели - не подходят по одной только причине
- ни одна из них не поддерживает работу педагогов, вкладывающих в детей сердце и душу, воспитывающих
их в духовно-нравственном ключе.» Инна. 10.02.2012.
Таким образом, на основе анализа данных проведенного социологического исследования описан реально присутствующий в практиках общеобразовательной системы феномен власть-иждивенства, дано его определение и некоторые механизмы реализации. Показано, что базисным основанием власть-иждивенства продолжает оставаться неэффективная технология оплаты труда в образовании. Для минимизации негативных экстерналий от власть-иждивенства может быть использован процесс реинжиниринга. Его подпроцессами могут стать следующие:
1) приведение ставок (окладов) в системе образования в соот-
f
Мотивация как фактор повышения эффективности развития кадрового потенциала коммерческого банка
МяснИковА ольга Юрьевна
Аспирант кафедры инженерного бизнеса и управления предприятием, ведущий специалист ЗАО МКБ «Москомприватбанк»
российский университет дружбы народов (рУДн)
115419, рФ, г. Москва, ул. орджоникидзе, 3 Тел.: (495) 955-08-70 E-mail: [email protected]
Ключевые слова
коммерческий банк
стимулирование сотрудников
управление мотивацией
эффективность развития кадрового потенциала
мотивационная политика
факторы внутренней и внешней среды
комплекс ключевых показателей
Аннотация
В статье проанализировано влияние мотивационных факторов на эффективность деятельности персонала коммерческих банков. Представлена схема формирования системы взаимовлияния и взаимосвязи факторов внешней и внутренней среды коммерческого банка, отражены основные принципы формирования успешной кадровой политики и создания мотивационного климата. Для определения эффективности работы персонала коммерческих банков предлагается внедрение комплекса ключевых показателей деятельности (Ш), позволяющего оценить качество выполнения должностных обязанностей каждым сотрудником. Рассмотрен положительный практический опыт применения данного метода в российском коммерческом банке ЗАО МКБ «Москомприватбанк».
Современный этап развития экономической деятельности в нашей стране определяется коренными изменениями форм и методов работы предприятий и организаций, успешность которых тесно связана с результатами работы компаний, в том числе коммерческих банков. Согласно мнению многих российских специалистов в области менеджмента, для эффективного функционирования банковских систем необходимо детальное изучение накопленного зарубежного опыта в области управления персоналом, теорий мотивации, методов и принципов стимулирования работников, активизации их деятельности [1; 2]. В свою очередь, И. Н. Герчикова отмечает, что значимость и ценность зарубежного опыта состоит не только в том, чтобы служить примером для подражания, а в основном в том, чтобы быть ключом к анализу собственного опыта и на практике апробировать работу предлагаемых зарубежных методик и систем [3].
С переходом России к рыночным отношениям стало очевидно, что законы рыночной экономики предполагают у людей совершенно иные мотивы
ветствие со средним заработком в административно-территориальных образованиях с учетом паспортизации рабочих мест для оценки реальных трудозатрат по всем типам, видам образовательных учреждений, по всем предметам и предметным областям ФГОС. До проведения паспортизации рабочих мест для объективизации оценки реальных трудозатрат учителей при выполнении государственно значимых задач в системе образования внедрение системы НСОТ должно быть приостановлено;
2) реализация процедуры создания в управлениях образования всех уровней власти информационных служб, на которые должен быть возложен сбор статистической и (или) отчетной информации от образовательных учреждений, контроль за
регламентом ее форм, содержания и объемов, а также направление запросов в любые управленческие, надзорные и прочие структуры для получения информации бесплатно и в кратчайшие сроки;
3) формирование регламента проведения общероссийских и международных олимпиад и конкурсов по времени, содержанию заданий конкурсантов, срокам проведения отборочных этапов, источникам финансирования участия талантливых детей и подростков во всех олимпиадах и конкурсах. Проведение территориальных олимпиад и конкурсов не должно превышать 50% от числа общероссийских и международных конкурсов, должно финансироваться за счет территорий, основываться на принципах изначально равных по-
зиций участников при определении содержательной базы конкурсных заданий. Информация о проводимых конкурсных мероприятиях должна обобщаться не позднее 1 сентября -времени начала нового учебного года, и не изменяться до его окончания.
Это далеко не полный перечень подпроцессов реинжиниринга. Однако, думается, что нами представлены некоторые его ведущие составляющие.
►
Motivation as a Factor behind Increased Effectiveness of HR Potential Development of a Commercial Bank
и ценности, нежели в экономике социалистического общества. Необходимо поэтапно реализовывать мероприятия в системе управления персоналом.
В условиях высококонкурентной и постоянно изменяющейся банковской среды формирование и сохранение персонала с высоким профессиональным и творческим потенциалом возможно в случае, если система оплаты и стимулирования привлекательна для сотрудников и обеспечивает конкурентные преимущества на рынке труда. Путь к грамотному управлению персоналом, активизации и повышению эффективности его деятельности лежит через понимание мотивационных требований людей для создания благоприятной и интересной атмосферы на рабочем месте, способствующей продуктивной работе и повышающей уровень корпоративной культуры кадров.
Особые требования к кадровому составу банка обусловлены необходимостью соблюдения принципов неразглашения банковской тайны и сохранения сотрудниками конфиденциальной информации [4].
Summary
The article analyzes the influence of motivational factors on the effectiveness of staff performance in commercial banks. There is provided the scheme for forming the system of interference and interaction between internal and external factors in commercial banks; the fundamental principles of successful staffing policy and creation of motivational climate are reflected. To estimate the staff performance of commercial banks the author suggests introducing a system of key performance indicators (KPI) that enables us to assess job responsibilities performed by every employee. There is considered a positive practical experience of using this method in the Russian commercial bank ZAO Moskomprivatbank.
Olga Yu. MYASNIKOVA
Postgraduate of Engineering Business and Enterprise Management Dprt.,
Chief specialist
(ZAO Moskomprivatbank)
People’s Friendship University of Russia
115419, RF, Moscow, ul. Ozdzhonikidze, 3 Phone: (495) 955-08-70 E-mail: [email protected]
Key words
commercial bank
staff incentives
motivation management
hr potential development
motivation policy
internal and external factors
system of key performance indicators
UPRAVLENETS / 11-12/39-40/2012
УПРАВЛЕНЕЦ /11-12/39-40/2012
А
Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы и играет важную роль в жизни каждого сотрудника. Раскрывая особенности влияния мотивационных программ на деятельность человека, российский ученый
Э. А. Уткин представляет ее как совокупность внутренних и внешних движущих сил, активирующих человеческую деятельность, задающих границы, формы, степень интенсивности работы, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающих ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей [5; 6]. Система управления мотивацией включает в себя материальную и нематериальную составляющие. По мнению зарубежных авторов, важным является применение обеих составляющих мотивационных решений. Однако их реализация должна осуществляться путем управления на основе приемов, методов и стимулов мотивационной теории [7].
В этой связи целью нашего исследования является повышение эффективности развития кадрового потенциала в коммерческом банке с использова-
нием дифференцированного подхода к стимулированию сотрудников на основе мотивационной политики.
Известно, что материальная часть является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочего времени, обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражает количество и сложность труда сотрудников различной квалификации.
В настоящее время в системе мотивации особую значимость для молодых сотрудников начинают приобретать социально-психологические факторы.
Влияние мотивационной политики на поведение человека зависит от множества параметров и во многом может меняться индивидуально по принципу обратной связи, влияющей на результаты работы. Поэтому в современных условиях стратегически важной и актуальной задачей для банков является создание такой системы управления мотивационными предложениями, которая обеспечивала бы эффективную деятельность и достижение поставленных задач, а также
атмосферу гармоничности функционирования персонала в целом.
На формирование высококвалифицированного банковского персонала оказывает влияние значительное количество факторов как внешней, так и внутренней среды. Причем воздействие совокупности внешних и внутренних условий является взаимозависимым процессом и осуществляется по принципу обратной связи (рис. 1).
Влияние внешних факторов создает условия для постановки и решения стратегических задач, поиска оптимальных путей развития банка. В настоящих условиях успех банка определяется степенью адаптации к изменениям, происходящим во внешней среде (политическим и правовым, экономическим, социальным и культурным, технологическим). Политическая направленность государственных программ оказывает решающее влияние на текущее развитие банковской системы. Если на государственном уровне ставятся задачи развития частной собственности, рыночных отношений, то это
Рис. 1. Система взаимовлияния и взаимосвязи мотивационных решений и успешности работы банковского персонала
способствует привлечению и росту частного банковского капитала, увеличению численности кредитных учреждений. Отсутствие поддержки государством работы банковской системы приводит к задержке развития банков, оттоку капитала за границу. Среди факторов внешней среды наибольшее влияние оказывают государственные законы и нормативные акты правового порядка. Состояние банковского сектора значительно зависит от экономического положения в стране. Так, в период экономического кризиса, усиления инфляции, дефицита госбюджета и местных финансов замедляется развитие банковской системы из-за снижения потребности в банковских услугах, в том числе уменьшается приток сбережений населения, предприятия прекращают вести свою деятельность, снижается спрос на кредитные ресурсы.
Социальные и культурные факторы непосредственно влияют на формирование стратегии банковской деятельности. В условиях создавшейся ситуации на рынке банковских услуг позиционирование продуктов
коммерческого банка базируется в основном на социальном статусе потребителя.
Технология совершенствования работы банков является одновременно фактором внутренней и внешней среды. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научнотехнического развития, который оказывает влияние на банковский процесс в областях автоматизации, информатизации, стандартизации и др. Технологические нововведения особенно влияют на эффективность создания и продажи банковской продукции, на скорость устаревания продукта, на тактику сбора, хранения и распределения информации, а также на то, какого рода услуги и новые продукты могут ожидать потребители от банка.
Экономическая эффективность работы коммерческих банков также значительно зависит от внедрения инноваций и достижений научнотехнического прогресса.
Внутренние переменные (см. рис.1) являются ситуационными факторами внутренней среды коммерческого
банка, которые в большей степени являются контролируемыми и регулируемыми параметрами. Основными внутренними переменными, требующими повышенного внимания со стороны руководства, выступают цели, структура, задачи, технология и персонал. Кроме того, внутренние факторы являются результатом управленческих решений, принимаемых для повышения эффективности функционирования банковской системы (создание благоприятных условий труда и корпоративной атмосферы, определение стиля управления и содержания труда для каждой группы сотрудников, создание системы коммуникации для оперативного обмена информацией).
Учитывая вышеизложенное, главной задачей руководителей (менеджеров) в коммерческом банке можно назвать формирование качественной внутренней среды. Такие условия смогут обеспечить успешное выполнение персоналом поставленных целей, а также, используя разнообразные формы и методы мотивационной политики, позволят достигать высоких
Рис. 2. Функциональная взаимосвязь внутренних переменных
CPRAVLENETS / 11-12/39-40/2012
УПРАВЛЕНЕЦ /11-12/39-40/2012
А
►
Источники
1. Резник С. Д. Персональный менеджмент: учебник. М.: ИНФРА-М, 2002.
2. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 1994.
3. Герчикова И. Н. Менеджмент: учеб. пособие., М.: ЮНИТИ, 1996.
4. Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент) / под ред. О. И. Лаврушина. М.: Юристь, 2005.
5. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2002.
6. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. М.: ЭКМОС, 2000.
7. Мейланд Я., Уилсон П. Руководство по управлению трудовым коллективом: пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2002.
В. Иванова Т. Б. , Журавлева Е. А. Корпоративная культура и эффективность предприятия. М.: РУДН, 2011.
9. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2010.
10. Parmenter D. Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPI's. New Jersey, USA: John Wiley & Sons, inc., 2007.
результатов деятельности при поддержании стабильно высокого уровня функциональной и психологической подготовки сотрудников всех звеньев.
Внутренние факторы структурно взаимосвязаны и оказывают влияние друг на друга.
Представленная схема (рис. 2) отражает взаимосвязи внутренних составляющих, оказывающих влияние и одновременно формирующих эффективную кадровую политику банковской системы. Управленческий аппарат коммерческого банка определяет цели, согласно которым в зависимости от финансовых ресурсов и технологий формируются задачи, разрабатывается комплекс маркетинга. В свою очередь, задачи, структура, бизнес-процессы, персонал, содержание и условия труда являются составляющими корпоративной культуры, которая является одним из базовых элементов мотивации персонала, оказывает прямое воздействие на эффективность кадрового потенциала [8]. При этом предполагается, что банковская организация является открытой регулируемой системой. Поэтому возможно корректирование принимаемых решений, формируемых под воздействием внешних факторов. Успешность деятельности организации, слаженность механизма работы внутренних переменных может быть индикатором правильно выбранной стратегии. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, так как они содержат социальный компонент (человеческий фактор) и технический (другие внутренние переменные).
Таким образом, данную схему можно рассматривать как принцип моделирования внутренних социотех-нических подсистем банковской организации.
Мотивация персонала в процессе управления коммерческим банком является одним из самых сложных направлений деятельности менеджеров. Слаженное функционирование банковской системы при условии проведения качественной мотивационной политики побуждает каждого конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению как личностных, так и общих целей банка. Таким образом, повышение эффективности кадрового потенциала с помощью инструментов системы мотивации возможно в слу-
чае, если она грамотно разработана и правильно используется на практике.
Мотивационная политика коммерческих банков проводится в следующих направлениях: материальное и нематериальное стимулирование, оценка морально-психологического состояния сотрудников, внедрение инноваций в области стимулирования сотрудников и повышения эффективности работы кадров. Материальная мотивация в современном коммерческом банке представляет собой компенсационный пакет, который состоит из постоянной, переменной части и социального пакета. Система материального стимулирования является наиболее объективным методом мотивации, поэтому разработка и внедрение справедливой и подходящей для сотрудников системы оплаты способствует повышению уровня трудовой мотивации персонала и росту эффективности и конкурентоспособности банка в целом. Нематериальная мотивация персонала ориентирована на использование интеллектуального, морального, кадрового и прочих стимулов. Содержание морально-психологического состояния сотрудников составляют моральные и психологические качества, отражающие психологическую готовность и способность сотрудников и служебных коллективов решать поставленные задачи. Существует прямая взаимосвязь между эффективностью деятельности коллектива и его социально-психологическим климатом. Систематическая работа руководителя по поддержанию благоприятного рабочего климата выражается в доведении до сведения сотрудников общих целей и выполняемых задач, соблюдении традиций и моральных ценностей банка, формировании межличностных отношений сотрудников в процессе их совместной деятельности. Значение внедрения инноваций в мотивационной политике коммерческих банков постоянно возрастает в связи с высокой конкуренцией в сегменте банковских сотрудников на рынке труда. Для удержания квалифицированных кадров банкам приходится внедрять разнообразные новшества в системе стимулирования труда, при этом сохраняя рациональность в затратах на оплату труда.
В настоящее время все большую популярность в коммерческих банках приобретает система мотивации KPI (Key Performance Indicators), основан-
ная на комплексе ключевых показателей деятельности. В первую очередь КР1 позволяет оценить эффективность работы каждого сотрудника банка, ориентируя его на достижение результата путем использования различных стимулов [9; 10]. Такой подход активизирует интерес и повышает ответственность каждого банковского работника при выполнении должностных обязанностей.
Так, в ЗАО МКБ «Москомприват-банк» в 2010 г. на базе комплекса КР1 для качественной оценки эффективности деятельности каждого отдельного сотрудника и подразделений была разработана Единая система показателей (ЕСП) с учетом особенностей работы коммерческого банка. Для оценки взаимодействия и взаимовлияния факторов внутренней и внешней среды, а также для обеспечения тесной интеграции всех банковских продуктов были отобраны 20 показателей. Эти показатели были ранжированы по степени значимости и разделены на стратегические и нестратегические.
Наиболее весомым стратегическим показателем (12,5% удельного веса в системе) является объем общей бюджетной прибыли на одного сотрудника. Также к стратегическим показателям относятся количество платежных кредитных карт на одного сотрудника, количество активных счетов юридических лиц и индивидуальных предпринимателей в расчете на одного сотрудника и пр.
Нестратегическими считаются те показатели, доля которых составляет менее 3,5% в общем объеме: прирост объема ресурсной базы в расчете на одного сотрудника, доходность по неторговым операциям на одного сотрудника и др.
Система ЕСП предусматривает прямую зависимость переменной части оклада от качества выполнения вышеназванных показателей, индексацию с учетом перевыполнения плановых нормативов, что способствует материальной заинтересованности сотрудников. Внедрение комплекса ЕСП позволило увеличить объем общей бюджетной прибыли на одного сотрудника на 2,3%, повысить производительность труда персонала в количественном выражении проданных банковских продуктов на одного сотрудника на 3,4% по итогам 2010 г.
Таким образом, использование системы мотивации, основывающейся на ключевых показателях эффективности деятельности сотрудников в условиях конкретного коммерческого банка (ЗАО МКБ «Москомприватбанк»), позволило обеспечить внутренний мотивационный климат, способствующий развитию взаимосвязи целей банка с развитием кадрового потенциала, измерить эффективность работы сотрудников, в том числе в финансовых показателях, стимулировать работников, имеющих разный мотивационный профиль, применяя материальные и нематериальные виды мотивации и их комбинации.
Безусловно, окончательная оценка влияния мотивации на трудовые ресурсы, основывающаяся на новых подходах, системах показателей, требует проверки временем, дополнительных исследований результативных параметров. В этой связи целесообразно продолжить изучение динамики, с которой изменяется эффективность работы коммерческих банков, внедряющих мотивационные нововведения.
References:
1. Reznik S. D. Initial management: textbook. Moscow: INFRA-M, 2002.
2. Kibanov A. Ya., Zakharov D. K. Organization of personnel management in the enterprise. Moscow, 1994.
3. Gerchikova I. N. Management: tutorial. Moscow: YUNITI, 1996.
4. Management in commercial banks (banking management) / ed. by O. I. Lavrushina. Moscow: Yurist, 2005.
5. Utkin E. A. Motivational management. Moscow: Ekmos, 2002.
6. Utkin E. A. The basics of motivational management. Moscow: Ekmos, 2000.
7. Mayland J., Wilson P. Guide to managing the workforce. Moscow: YUNITI, 2002.
8. Ivanova T. B., Zhuravleva Ye. A. Corporate culture and enterprise efficiency: monograph. Moscow: PFUR Publisher, 2011.
9. Klochkov A. K. KPI and personnel motivation. A complete collection of practical tools. Moscow: Eksmo, 2010.
10. Parmenter D. Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPI's. New Jersey, USA: John Wiley & Sons, inc., 2007.
UPRAVLENETS / 11-12/39-40/2012
