CC BY
67
Вестник Челябинского государственного университета. 2014. № 15 (344). Экономика. Вып. 45. С. 142-146.
УДК 331.87 ББК У291.6-21
МОТИВАЦИОННЫЙ «РАЗОГРЕВ» ПЕРСОНАЛА ПРИ ТЕХНИКО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОМ ПЕРЕВООРУЖЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Ю. Н. Старцев
ФГБОУ ВПО «Челябинский государственный университет», Челябинск, Россия
Рассмотрена мотивация персонала при технико-технологическом перевооружении путем предоставления ему новых возможностей, предоставление возможностей по приказу и поиск возможностей по собственной инициативе. Использованы децентрализация управления, горизонтирование связей и сетевой подход для усиления мотивации в период технико-технологического перевооружения.
Ключевые слова: мотивация персонала, технико-технологическое перевооружение, сетевой подход.
По отзывам опытных руководителей производства, на современных отечественных предприятиях технико-технологическое перевооружение все еще продолжает восприниматься как очень сложный период, требующий максимальной мобилизации всех внутренних ресурсов, как материальных, так и организационных и интеллектуальных. Это имеет место, несмотря на то что рыночные отношения вынуждают предприятия считать технико-технологическое перевооружение достаточно рядовым и наиболее действенным инструментом в борьбе за свою нишу на рынке.
В качестве примера можно рассмотреть ситуацию, когда покупка и внедрение нового мощного экскаватора НйасЫ ЕХ2500 в разрезоуправле-нии «Новошахтинское» ОАО «Приморскуголь» потребовали исследования причин низкой фактической производительности (38 % от проектной) несмотря на высокие технические параметры экскаватора [1]. Анализ причин показал, что основными из них являются разнонаправленность интересов операторов (машиниста экскаватора, водителей автосамосвалов и машиниста бульдозера), задействованных в процессе добычи угля в данном забое, и вытекающее отсюда рассогласование производственных процессов. На основании данных хронометрических исследований (в основном) руководством разрезоуправления было принято документально оформленное решение (приказ) об изменениях в забое:
- была создана комплексная бригада (вышеупомянутый экскаватор, четыре-пять большегрузных автосамосвалов и бульдозер), обеспечившая более тесную увязку и упорядочивание технологических процессов на единый конечный результат;
- назначено специальное лицо, ответственное за эффективную организацию деятельности данной бригады;
- разработаны и внедрены регламенты, включающие детальное описание порядка работ в бригаде, обеспечивающие минимальные потери времени;
- разработано и внедрено положение о прямой материальной мотивации работников комплексной бригады, суть которого заключается в тесной увязке объемов произведенных работ с величиной заработной платы бригады; причем данное положение было настолько «прозрачным», что операторы в инициативном порядке начали поиск и реализацию мероприятий по повышению производительности, как собственной, так и всей бригады.
Результаты не заставили себя долго ждать: уже через месяц выработка комплексной бригады поднялась с 201 тыс. м3 до 358 тыс. м3. Серия дальнейших улучшений в рамках принятых решений по повышению согласованности действий операторов комплексной бригады, а также привлечение дополнительной техники (второй бульдозер, грейдер и второй маломощный экскаватор) позволили в течение нескольких месяцев поднять выработку бригады до 472 тыс. м3 Таким образом, удалось решить главную производственную задачу — добиться от ключевого агрегата забоя — дорогостоящего экскаватора НйасЫ ЕХ2500 — максимальной отдачи.
Здесь следует подчеркнуть, что главной причиной более чем двукратного увеличения производительности конкретного забоя является повышение мотивации операторов, включенных в комплексную бригаду, вызвавшее зависимость
уровня заработной платы каждого работника от конечного общего результата (фактор прямой материальной мотивации). Другой, не менее важной, хотя и не столь очевидной причиной повышения мотивации, является придание «прозрачности» и «настраиваемости» всем взаимосвязям внутри бригады, что послужило причиной поднятия личной инициативы практически всех операторов (фактор нематериальной мотивации).
И объединение операторов в комплексную бригаду, и придание «прозрачности» и «настраивае-мости» взаимоотношениям в бригаде происходило на основе распорядительных документов, издаваемых руководством разрезоуправления, то есть «сначала было слово». Здесь уместен вопрос
о степени эффективности такого пути и о степени задействованности всего спектра мотивирующих факторов при таком подходе.
В настоящее время известны три основные системы мотивации персонала на предприятии, в основе которых лежат следующие формы стимулирования (см., например, [2; 3]):
1) прямое материальное стимулирование (оно фактически сводится к принятой на предприятии системе оплаты труда);
2) косвенное материальное стимулирование, или социальный (компенсационный) пакет, который включает:
- обязательную часть (положена по законодательству):
- оплату больничных листов;
- оплату ежегодных отпусков;
- обязательное медицинское страхование;
- обязательное пенсионное страхование;
- добровольную часть (по желанию руководства предприятия):
- добровольное дополнительное медицинское страхование;
- добровольное страхование жизни и здоровья на определенную сумму;
- медицинское обслуживание своих пенсионеров;
- оплату дополнительных выходных (детских) дней и дополнительных дней к отпуску;
- оплату мобильной связи;
- продажу акций предприятия по льготным ценам (только для акционерного общества);
3) нематериальное стимулирование:
- традиционные методы;
- карьерный рост (должности и статусы);
- дополнительное обучение за счет предприятия;
- проектная система работы (гибкий график, работа на результат);
- ежегодный очередной отпуск по желанию, а не по графику;
- регулярная горизонтальная ротация кадров;
- упоминание имени конкретного работника в пресс-релизах, корпоративных и местных сред-твах массовой информации, в рекламных акциях по продвижению продукции и т. п.
- приоритеты в получении нового оборудования, нового помещения, мебели, оргтехники и т. д.;
- бесплатная парковка автомобиля на площадке предприятия;
- устная и/или письменная благодарность с вручением или без почетных грамот;
- конкурсы профессионального мастерства с вручением дипломов;
- благодарственные письма при увольнении по собственному желанию или переходе на другую работу;
- нетрадиционные методы:
- различные подарки по каким-либо поводам;
- дополнительные дни к отпуску по каким-либо поводам (дети, лечение и т. д.);
- другое.
Все вышеперечисленные приемы стимулирования формируют на предприятии некоторый общий мотивационный фон, который способствует (или нет) его текущей работе в стационарном режиме. Однако технико-технологическое перевооружение является началом многочисленных больших и малых изменений — на предприятии наступает нестационарный режим работы. Соответственно все вышеперечисленные формы стимулирования прекращают эффективно работать. Особенно это касается прямого и косвенного материального стимулирования, которое остается актуальными. Но эффективность его значительно снижается, поэтому необходимо искать новые формы его реализации.
В связи с вышесказанным сформулируем следующую гипотезу: в оргструктуре предприятия существуют такие точки, поднимая мотивацию персонала в которых выше определенного уровня, можно добиться осознания операторами (по крайней мере, их некоторой частью) недостаточности возможностей консервативной иерархической оргструктуры управления и появления понимания у них потребности перехода к более эффективной оргструктуре управления, такой как мобильная сетевая, дающая возможности
для самореализации за счет более эффективной организации внутренней среды.
В поисках доказательства выдвинутой гипотезы сформулируем ряд понятий, которые используются в технической и управленческой теории и практике, но не имеют четкого толкования:
1) горизонтирование связей, как одна из форм децентрализации управления,— это процесс придания некоторой автономии элементам системы, позволяющей им свободно взаимодействовать между собой, то есть устанавливать нужные горизонтальные связи за счет значительного ослабления вертикальных связей;
2) сетевизация отношений — это процесс формирования самодостаточных подсистем — сетей из автономных элементов исходной системы — через их объединение на основе равноправных, взаимовыгодных и устойчивых горизонтальных связей.
Подтверждением высказанной гипотезы может служить одна из вышеприведенных форм нематериального стимулирования — проектная система работы или работа на результат. Здесь могут себя проявить иные мотивационные факторы, вытекающие, согласно Дж.-Р. Хекману и Г.-Р. Олдхему, из характера работы, и нацеливающие персонал на конечный результат (цит. по [4. Разд. 26]):
- потребность в применении разнообразных знаний, умений и навыков, которые уже сформированы или находятся на грани формирования у отдельных субъектов («Я знаю и умею это делать!»);
- осознание важности выполняемой работы («Мы все от этого зависим и все должны от этого выиграть!»);
- осознание конкретным исполнителем собственной ценности для предприятия («Если не я, то кто!?»);
- автономность или свобода в выборе методов выполнения новой работы («Я знаю или догадываюсь, как решать эту задачу!»);
- автономность или свобода в выборе партнеров, приглашаемых для выполнения новой работы («Я знаю, с кем мне лучше всего решать эту задачу!»);
- очевидная однозначная связь конкретного исполнителя новой работы с конечными результатами («Я знаю, что в итоге получит мое предприятие и я сам!»).
Проектная система работы подразумевает создание на предприятии вполне определенных оргструктур. Как правило, это бригадные и/или матричные структуры, в которых изначально за-
ложена децентрализация управления, то есть перенос центров принятия решений к местам рассогласования процессов или местам генерации новых решений. Следует отметить, что формирование проектных (бригадных и матричных) коллективов, обладающих высоким уровнем автономности в решении своих задач, является достаточно эффективным, но не лучшим выходом из создающихся в процессе технико-технологического перевооружения трудных ситуаций. Причина заключается в том, что подобные коллективы, как это было показано в примере [1], создаются по распоряжению вышестоящих руководителей и, следовательно, изначально «заточены» под определенные задачи и, как правило, под определенные решения. Гораздо лучшие результаты дает более глубокая децентрализация управления: горизонтирование управленческих связей (усиление влияния горизонтальных связей и ослабление влияния связей вертикальных) и свободное создание (самоорганизация) производственных сетей (микроколлективы с развитыми горизонтальными связями и высоким уровнем взаимного доверия) из отдельных субъектов персонала. Именно в этом случае в полной мере начнут действовать мотивационные факторы по Дж.-Р. Хекману и Г.-Р. Олдхему, нацеливающие персонал на высокоэффективный конечный результат без руководящих указаний сверху (то есть «сначала было дело»). И только потом, при удачном исходе, ситуация будет документально оформлена распорядительными документами руководства разрезоуправления.
Для мобилизации перечисленных факторов (по Дж.-Р. Хекману и Г.-Р. Олдхему) со стороны менеджмента предприятия необходимо предпринять специальные действия по мотивационному «разогреву» персонала при технико-технологическом перевооружении, иначе говоря необходимо составлять программу мотивации персонала в данном месте. Достаточно очевидно, что данная программа мотивации должна содержать следующие комплексы:
1. Информационное обеспечение (техническое и технологическое) всех субъектов, которые заняты непосредственно на монтаже и освоении новых техники и технологии в полном объеме, включая смежные операции и агрегаты.
2. Информационную открытость, то есть ознакомление практически всего персонала с планируемыми мероприятиями и прогнозируемыми результатами. Для тех, кого эти меропри-
ятия касаются непосредственно, ознакомление должно быть очень детальным, для тех, кого касается косвенно — более поверхностным. И та, и другая категория должны четко представлять последствия конкретно для себя в сферах техники и технологии (что собой представляют новые техника и технология, их параметры и возможности, их происхождение, совместимость и преемственность с уже существующими агрегатами и технологиями), оргструктуры (перераспределение рабочих зон и рабочих мест), выполняемых функций (изменение функциональной нагрузки на рабочие места), материального вознаграждения (как будет вестись учет выполненных объемов, кто и за что будет получать и какие суммы).
3. Участие персонала в разработках различных подпрограмм технико-технологического перевооружения. Подключение операционного персонала, по крайней мере его наиболее активных и продвинутых представителей, к разработке и реализации различных локальных подпрограмм (здесь локализация понимается как в территориальном плане, так и в функциональном, и во временном, и в иных планах):
- подготовка и переподготовка операторов; выбор направлений их переподготовки;
- разработка алгоритмов (последовательностей действий) по внедрению (монтаж, подключение и др.) и освоению (пуск и прокрутка агрегатов, привыкание к пульту управления, приборным доскам, кнопкам, рычагам и др.) конкретных агрегатов и/или технологий;
- создание «кружков качества» или каких-либо их аналогов, в которых бы постоянно решались текущие вопросы согласования действий персонала и предотвращения потерь ресурсов.
4. Прогнозирование изменений, которые произойдут у каждой категории операторов (вплоть до конкретных рабочих мест и конкретных экипажей) с увязкой нового статуса, нового места работы, новых функций, новой интенсивности труда и т. п. с конечным вознаграждением.
Таким образом, удастся выйти на мотивационный порог («разогрев» до нужного уровня) персонала, после которого операторы (наиболее активная их часть) начинают понимать «тесноту» (дискомфортность) условий своей работы, и у них возникает потребность сделать что-то для ее улучшения. В результате они так или иначе приходят к активному восприятию мотивационных факторов Дж.-Р. Хекмана и Г-Р. Олдхема (часто на интуитивном уровне), в соответствии с которыми, осознавая важность выполняемой работы и собственную ценность, будут искать возможности для реализации своих знаний, умений и навыков путем активного выбора средств и методов решения стоящей задачи и создания соответствующей микроструктуры (сети) в данном месте.
В заключение автор считает необходимым выразить благодарность доктору социологических наук, профессору А. А. Тараданову, активные обсуждения с которым способствовали написанию настоящей статьи.
Список литературы
1. Кукаренко, А. И. Роль организации производства при техническом перевооружении / А. И. Кука-ренко и др. // Уголь. 2011. Июнь. С. 70-72.
2. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. М. : Экономистъ, 2006. 670 с.
3. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. 2002. № 4. С. 23-34.
4. Прусова, Н. В. Психология труда : конспект лекций [Электронный ресурс] / Н. В. Прусова, Г. Х. Боронова. URL: http://knigosite.org/library/read/41794
Сведения об авторах Старцев Юрий Николаевич — кандидат технических наук, доцент кафедры государственного и муниципального управления Челябинского государственного университета, Челябинск, Россия. [email protected]
Bulletin of Chelyabinsk State University. 2014. № 15 (344).
Economy. Issue. 45. P. 142-146.
MOTIVATIONAL “WARMING UP” OF THE PERSONNEL WHEN THE TECHNICAL-TECHNOLOGICAL THE RE-EQUIPMENT OF ENTERPRISE
Yu. N. Startcev
Candidate of technical Sciences, associate Professor ofpublic administration and municipal management of the Chelyabinsk state University, Chelyabinsk, Russia. [email protected]
Motivation of personnel in technical and technological re-equipment by providing them with new opportunities. Providing order and search capabilities on their own initiative. Used decentralization of management, the leveling of links and network approach to strengthen motivation in the period of technical and technological re-equipment.
Keywords: motivation of the personnel, technical and technological re-equipment, the network approach.
References
1. Kukarenko, A. I. Rol organizacii proizvodstva pri tekhnicheskom perevooruzhenii [Role of organization of production re-equipment] / A. I. Kukarenko i dr. // Ugol’. 2011. Iyun. S. 70-72.
2. Vikhanskiy, O. S. Menedzhment [Management] : uchebnik / O. S. Vikhanskiy, A. I. Naumov. M. : Ekono-mist, 2006. 670 s.
3. Verkhoglazenko, V. Sistema motivacii personala / V. Verkhoglazenko [Century motivation System of personnel] // Konsultant direktora. 2002. № 4. S. 23-34.
4. Prusova, N. V. Psikhologiya truda [Psychology of labor] : konspekt lekciy [Elektronnyy resurs] / N. V. Prusova, G. Kh. Boronova. URL: http://knigosite.org/library/read/41794
