CC BY
13
Азадова З.Р. студент 5 курса факультет психологии Дагестанский Государственный университет
филиал в г. Кизляр научный руководитель: Халилова А.А.
ст. преподаватель научный руководитель: Шарбузова Х.З., к.п.н.
доцент
Россия, Респ. Дагестан, г. Кизляр МОТИВАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ
Аннотация: В статье рассматриваются факторы мотивации работников, а также рассматриваются средства воздействия на мотивацию работников.
Ключевые слова: Мотивация, мотивирующий фактор, работник
Azadova Z.R.
A fifth year student of the Faculty of Psychology Dagestan State University, branch of Kizlyar Russia, Republic of Dagestan, Kizlyar Scientific advisors: st.prep. Khalilova A.A. Candidate of Technical Sciences Sharbuzova H.Z.
MOTIVATION FACTORS
Annotation: In the article factors of motivation of workers are considered, and also means of influence on motivation of workers are considered.
Key words: Motivation, motivating factor, employee
Мотивация — побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.
Работник — субъект трудового права, физическое лицо, работающее по трудовому договору у работодателя и получающее за это заработную плату.
Часто можно слышать, что людей можно мотивировать только деньгами, что деньги - это самый главный мотиватор. Но с этим не соглашаются не только специалисты по человеческим ресурсам, но и многие руководители. Так, К. Ферлинг, шведский специалист, являющийся и консультантом по управлению, и руководителем высшего звена шведской компании SKF, которая имеет штат в 200 тыс. чел., работающих в Швеции и в десятках стран за ее пределами, приводит такие факты. Когда в ходе проекта по изучению мотивации у людей выясняли, что их мотивирует, то практически во всех странах этот список был одинаковым. Всегда на первом месте среди мотивирующих факторов была команда, рабочая группа, в
которую входит человек. На втором - то, насколько интересной для него является выполняемая работа. На третьем месте стоял такой мотивирующий фактор, как способность контролировать свою работу, уровень самостоятельности в работе. Зарплата шла только на седьмом месте. Зарплата была на первом месте только в тех странах, где это вопрос выживания. К сожалению, Россия сейчас относится к таким странам.
Успешное применение тех или иных форм материального стимулирования способно обеспечить определенные преимущества, но мотивационный потенциал так называемых мягких составляющих эффективности - дружбы, партнерства, командной работы - часто оказывается гораздо важнее.
К. Ферлинг, опрашивая работников в разных странах мира, задавал им вопрос относительно того, что, по их мнению, мотивирует их директора. Хотя по большей части рабочие вообще не видели своих директоров, они единодушно высказывали мнение, что в первую очередь директора мотивируют деньги. Когда же в ходе того же исследования генерального директора компании спросили, что его мотивирует, то он перечислил факторы, которые сильно не отличались от факторов, названных рабочими: возможность развития на работе, команда, совет директоров. И у всех топменеджеров зарплата стояла на одиннадцатом, тринадцатом, четырнадцатом местах. При этом на вопрос о том, что мотивирует рабочих, сто процентов директоров ответили: «Деньги».
Это самое большое заблуждение: всех мотивируют деньги, кроме меня. Именно это и мешает многим руководителям использовать более широкий набор средств воздействия на мотивацию подчиненных. Мы привыкли к тому, что деньги - это важнейший рычаг воздействия на мотивацию сотрудников. И трудно представить, что деньги могут выступать в качестве мощнейшего средства, разрушающего мотивацию персонала. А ведь в большинстве российских компаний именно это и происходит, когда людям не доплачивают за их работу, и неудовлетворенность работников оплатой своего труда - явление повсеместное.
Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала могут различаться.
Для того чтобы руководители могли расширить «ассортимент»
используемых неденежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.). Приведем перечень неденежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями.
Деньги призваны стимулировать людей к напряженному труду. Зарплата также должна решать еще две важные задачи: привлечение и удержание хороших работников. Если возникают затруднения в выплате работникам конкурентоспособной (по сравнению с другими компаниями, работающими в этом же секторе) зарплаты, то это приводит к серьезным затруднениям в привлечении и удержании квалифицированных кадров. Кроме того, посредством денег компания демонстрирует работнику, что она ценит его труд и его профессиональные достижения.
Средства аоздейст а и я Основное содержание средств &оз денете и в на мотивацию
Орган и за- L LИЯ работ • Разнообразие навыков, требуемых дл я вы пол нения работы - ЗаКОНЧеННОСТЬ ВЫПОЛНЯеМЬСХ тщаний - Значимость и ответственность работы - Предоставление самостоятельности работнику - Своевременная информация о соответствии работы установлен ны м требованиям
М ате р нал ь-ное сти мул и р о-вание - Ко н ку ре нтосп ос о&н ость п ролла гае м ой за ра &отн о й платье - Соотношение постоянной и переменной частей заработной платье - Связь оплаты и рабочих результатов - Возможность дифференцировать оплату в рамках одной профессиональной группы или должностной категории
Моральное сти мул и р о-вание Широкий набор не мате риал: ьных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, та к и ал министра-цией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на Доске почета и др.)
Постановка целей Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Ключевые требования, обеспечивающие мотивиру еощий эффект пел ей : - конкретность; - привлекательность цели для работника; - достижимость
Оценка и контроль Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения
И н фор ми -рование Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации
Практика управления Качество управления, доминирующий в организации стиль управления и его соответствие важнейшим ситуационны м переменным
М е ры дисцип-ли на рно го воздействия - Правильный выбор места - С вое врем енно сть д ис ц и п л и на рн ого воз де й ствия - Соразмерность строгости наказания тяжести проступка - Разъяснение причин - Вн елиг [ностн ы й ха ракте р н ака за н и й
05 ращение к наиболее значимым для работника LIO н н остя м - Самоуважение - Финансовое благополучие - Опэетстъенноеть перед командой (коллективом) - И нте ре сы ко м пан и и (п ре дп ри я ти я ч о рга н и за ц и и) - Карьерные перспективы - Интересы семьи и др.
Для лучшего понимания тех задач, которые приходится решать для повышения мотивации работников к труду, надо взглянуть на ситуацию глазами самого работника. В каком случае у него появляется искреннее желание максимально полно использовать в работе свои знания, профессиональные навыки и опыт? Когда он готов работать напряженно, с полной самоотдачей? Очевидно, это желание возникает лишь в том случае, если работник видит тесную связь своих личных интересов (карьерные цели, получение признания и уважения, материальное благополучие, уверенность в завтрашнем дне и др.) с той работой, которую он выполняет в компании. Эти обязательства переживаются работником как искреннее стремление к добросовестной работе в интересах компании, они определяют его заботу о ее репутации, о ее имидже в глазах партнеров и потребителей.
Пример такого отношения приводят Т. Питерс и Р. Уотермен в своей
книге «В поисках совершенства». Рабочий из компании «Хонда», который в нерабочее время, по дороге домой, если видел, что дворники на машинах его фирмы погнуты, останавливался и поправлял их. Он был просто не в состоянии смотреть на то, что в машинах его фирмы что-то плохо работает.
Люди, работающие в организации, - это тот ключевой фактор успеха, без эффективного использования которого рассчитывать на высокие результаты в бизнесе невозможно. Только приверженные компании работники готовы на дополнительные усилия в работе, не требуя за это дополнительных выплат.
Приверженность имеет три составляющие:
1) веру в корпоративные ценности и принятие целей данной организации;
2) вовлеченность в работу, желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации;
3) лояльное отношение к организации, желание оставаться членом данной организации.
Все эти составляющие приверженности усиливаются, если работника удовлетворяют условия его труда и перспектива профессионального роста, когда он встречает в компании справедливое признание своих заслуг и видит возможности профессионального или должностного роста. Приверженность персонала растет, сотрудники начинают работать лучше, если у них есть внутренние обязательства перед компанией, если они понимают и принимают цели и задачи бизнеса. Таким образом, неравнодушное отношение к проблемам своей компании, готовность внести свой вклад в ее развитие и решение ее проблем основаны на ясном понимании работником целей и направления развития компании, на сближении его собственных интересов с ее интересами.
Использованные источники:
1. Айламадян А.М. Выбор мотивов деятельности: теоретические аспекты проблемы и экспериментальное изучение / А.М. Айламадян// Вопр. психологии. - 1990 - № 4
2. Ансофф И. Стратегическое управление [Текст]: пер. c англ. /И. Ансофф. -М.: Экономика, 1989
3. Аритова О.Н. Влияние мотивации на структуру целеполагания / О.Н. Аритова // Вестн. Моск. ун-та. Сер. Психология. - 1998 -№ 4
4. Батаршев А.В. Психодиагностика в управлении: практическое руководство: учеб.-практ. пособие / А.В. Батаршев. - М.: Дело, 2005
5. Блинов А.О. Мотивация персонала корпоративных структур
