CC BY
14
Модные
перспективы
Вместе с «Бизнес-журналом» основатель BAON Илья Ярошенко вспоминает историю своей компании и историю страны, а попутно доказывает, как важно идти в ногу со временем и менять ассортимент в соответствии с потребностями покупателей.
ьТ
к/
В лихие 90-е все импортное
условии
г
Юлия Калинина
Летом 1991 года Илья Ярошенко, нынешний генеральный директор и владелец компании Ваоп (управляет брендами Ваоп и Desam), окончил второй курс Московского энергетического института. И решил, что очень хочет самостоятельно зарабатывать.
«Нет, на баррикадах я не был, — смеется предприниматель. — Но веяние нового времени тогда ощущали все. Страна менялась. Это было время больших перемен. И — самое подходящее время для прорыва. Время больших возможностей, заманчивых идей, азарта и жажды новизны. У меня всегда было непреодолимое желание заняться бизнесом, заработать. Именно тогда, в начале 90-х, я понял: это возможно! А главное, в то время никто ничего не запрещал. В магазинах было пусто, все люди одевались одинаково, одежду шили сами или как могли перешивали из старой. Но уже появлялась уверенность, что вечно так продолжаться не может. А значит, надо было торопиться принять участие в процессе насыщения колоссального спроса. Иначе возрастал риск просто не успеть...»
Исходная «точка»
Еще во время учебы в институте Ярошенко начал подрабатывать в кооперативе. «Там я смог зарабатывать 300 рублей в день, рассказывает Илья. — Что равнялось сумме зарплат моих роди телей. Меня всегда тянуло в бизнес, это желание появилось еще в школе. Теперь такое никого не удивляет. Сейчас можно у любого ребенка спросить, кем он хочет быть, — и услышать в ответ: «Бизнесменом». Это совершенно нормально. Но для тех, кто рос в застойные годы, такая мечта была не совсем обычной. Вот откуда это у меня взялось? Непонятно. Ничего «исторически связанного с бизнесом» у нас в семье не было. Но уже начиная класса с пятого, то есть в самом начале 80-х, в расцвет брежневского застоя, мне казалось: самое интересное — это именно бизнес».
Беспредел
— Какие впечатления были самыми сильными, когда вы начали заниматься бизнесом?
— Самые сильные впечатления — это, наверное, беспредел 90-х. Сейчас это уже звучит дико, да и представить себе это довольно сложно. Но тогда.
Мы пробовали заниматься не только одеждой. Например, возили электронику из Дубая. В мою первую «челночную» поездку в Дубай самолет, вылетевший из Москвы, неожиданно посадили в Минеральных Водах. Как позже выяснилось, для дополнительного таможенного контроля. Но истинная цель была одна:
Никаких предпринимательских традиций в семье не было. Но еще в школе, в расцвет застоя, мне казалось:
самое интересное
вытащить все незадекларированные доллары. Ведь все понимали: народ летит с деньгами!
Нас выгрузили в каком-то ангаре. А может быть, это просто аэропорт там такой был. И этак не спеша начали всех, что называется, «шмонать». По-другому не скажешь. У нас на тот момент уже был некоторый опыт и понимание того, как вести себя в таких случаях. Мало того, мы предвидели подобную ситуацию и заранее не поленились спрятать все деньги — часть в аудиокассеты, часть в фотоаппарат. И нам повезло. А тем, кто не спрятал, повезло меньше. Им пришлось добровольно «инвестировать» их в «развитие Северного Кавказа».
А на обратном пути «шмон» был уже откровенно бандитским. Прямо в воздухе. Бандиты просто ходили по салону и отбирали ценные вещи у пассажиров. Мы сидели в самом хвосте самолета, рядом с не очень трезвой компанией. Сделали вид, что мы «с ними». И — опять повезло, нас не тронули! Но любое везение когда-то заканчивается. Фортуна отвернулась от нас уже во Внукове. Грузчики отказались без дополнительных денег обрабатывать багаж! Загруженный самолет откатили подальше на стоянку, сказав, что на следующий день «придет другая смена грузчиков» и все сделает.
|Но было ясно: при разгрузке все, что мы привезли, как минимум «располовинят». Воровство тогда было повсеместным. В результате, чтобы не потерять товар, мы впятером сами разгружали самолет. На улице было минус пятнадцать. А мы — в шортах.
Стартовый капитал
Стартовым капиталом для запуска бизнеса стали две тысячи рублей. Эти деньги Илья занял у отца и у соседа. «Неденоминированных рублей! - подчеркивает Ярошенко. — Сколько это в долларах или в нынешних рублях — уже и не сообразить. Но на «старт» тогда хватило».
— В лихие 90-е все импортное пользовалось безумным спросом, — продолжает свой рассказ Илья Ярошенко. — Отечественное производство находилось в режиме стагнации. А народ, уставший от серости и безликости, вожделел всего нового, яркого и стильного. Поэтому мы задались целью создать одежный бренд, который полюбился бы покупателям, завоевал их доверие благодаря своему качеству, дизайну и актуальности. Проанализировав европейский рынок, мы остановились на шведах. Они шьют качественную одежду, которая прекрасно подходит для наших климатических условий. Опираясь на шведские тренды и технологии, мы разрабатывали и производили одежду, максимально адаптированную для наших потребителей. Мы выпускали поистине уникальные
это бизн
г
для того времени коллекции одежды, являвшейся модной, красивой и доступной одновременно. Марка Baon практически сразу завоевала любовь и доверие российских покупателей. Одежда Baon пользуется широкой популярностью и по сей день.
Сила маркетинга
Маркетинговая составляющая бренда Baon всегда была одной из самых сильных на российском fashion-рынке. До 2001 года компания, специализировавшаяся на продажах преимущественно спортивной одежды (лишь 40% — casual, 50% — спортивные модели в стиле «active» и 10% — одежда для горнолыжных видов спорта «technical»), одной из первых применила для продвижения марки полноценный инструментарий спортивного маркетинга, начав сотрудничать с гоночной командой «Lukoil Racing Team», а затем став спонсором российской сборной по фристайлу на Олимпийских играх в Турине. Причем экипировка спортсменов производилась на базе обычного ассортимента.
Однако жизнь не стоит на месте. Вкусы покупателей меняются. И для компании Baon наступил новый этап развития: ассортиментная линия была расширена, и акцент сместился на одежду в стиле casual.
— В первую очередь смена приоритетов была связана с изменившимся спросом, — объясняет Ярошенко. — Стиль casual — не просто повседневный. Это самый демократичный из всех стилей одежды. Мы идем в ногу со временем и ме няем свой ассортимент в соответствии с потребностями покупателей. Таким образом, сегодня наш ассортимент состоит из джемперов, платьев, брюк, футболок, традиционно выдержанных в стиле casual. Куртки-пуховики и высококачественная горнолыжная одежда по-прежнему составляют до 60% оборота компании. Просто мы предоставили нашим клиентам более широкий выбор одежды в стиле casual и даем возможность стильно одеваться, следуя модным трендам. Все это повлекло за собой смену имиджа и фирменного стиля бренда Baon. Модная, удобная и стильная повседневная одежда — сегодня наш главный рынок.
Где шить?
В 1998 году российским компаниям, стремившимся выжить на турбулентном рынке, впервые пришлось обратить внимание на инструменты сокращения расходов. Не оказалась исключением и Baon. Правда, мудреных слов вроде «оптимизация издержек» тогда никто еще не произносил. В отличие от 2008-го. Как бы то ни было, резкий рост доллара заставил Baon искать российских партнеров, способных отшивать хотя бы часть коллекций.
Чтобы не потерять закупленный товар, мы впятером сами начали разгружать самолет. На улице было минус пятнадцать а мы все — в шортах
под
— Я не скажу, что в России выгодно шить, — говорит Ярошенко. — Да, мы искали отечественных партнеров на протяжении всего времени существования компании. Особенно в 1998-м, на фоне резких колебаний валютных курсов. Но есть и другие причины. Fashion-компании неизбежно имеют дело с довольно долгим циклом от создания коллекции до появления одежды в магазинах. Годовой цикл. Так что мы всегда ищем возможности для сокращения времени. Но в России нет той культуры, той инфраструктуры производства, которая имеется в Азии. Увы, в России очень низкая производительность труда. В Азии, допустим, на одной линии шьется сто курток, а средняя зарплата швеи — 200 долларов. У нас же шьется в среднем не сто, а 20 курток. И средняя зарплата у швеи — 20 тысяч. Ну какой смысл производить здесь одежду?
Правда, из любого правила всегда есть исключения. «На протяжении вот уже 13 лет мы успешно сотрудничаем с одним из российских производителей трикотажа и всегда уверены в высоком качестве нашей продукции, — говорит Ярошенко. — Но еще раз подчеркну: работа с российскими производителями — не самоцель. А вот если результат оказывается дешевле, а достигается проще, — то почему бы и нет? Хотя пока, как показывает практика, в нашей стране можно производить только те вещи, которые требуют меньше всего ручного труда».
— А свое производство не думали открыть?
— Думали. Но это два разных бизнеса, в которых априори заложен конфликт интересов. Фабрике интересно получить большой заказ и в течение года выпускать одну и ту же модель, оттачивая производство, но ничего не меняя в целом. А розничной компании нужна постоянная смена ассортимента!
Учились на ошибках
Во второй половине 90-х Baon работала преимущественно с дилерами в Москве и регионах: в Новосибирске, Уфе и Краснодаре, где были созданы торговые представительства. Но уже в конце десятилетия компания продала свою первую франшизу и открыла первый монобрендовый магазин в столице, на Покровке. По признанию Ярошенко, собственный магазин был прежде всего экспериментом, результатов которого ждали два года.
— Это сейчас мы обдумываем каждый шаг, прежде чем сделать следующий, и оцениваем перспективы, — говорит предприниматель. — А тогда учились на своих ошибках. Мы не имели опыта работы в рознице, и прогнозировать что-либо было невозможно. В тот момент правильнее было бы нанять специалиста с опы-
г
том открытия новых магазинов и с уже имеющимся багажом знаний в этой области. Но мы были полны идей и уверенности в том, что сами сразу все наладим. Наладили. Правда, не сразу.
DES¡AM
В 2002 году Илья Ярошенко вывел на российский рынок марку Desam. А в 2004-м заработала и одноименная сеть розничных магазинов.
— В начале «нулевых» по-прежнему выгоднее было продавать продукцию под импортным брендом, — рассказывает Ярошенко. — Люди стремились выделяться из толпы, быть яркими, модными и молодыми. Голландия — как раз символ модной и продвинутой молодежи. Поэтому на этапе запуска бренда мы сотрудничали с несколькими голландскими дизайнерами, создававшими поистине эпатажные и прогрессивные коллекции.
Результаты такого подхода не заставили себя ждать: одежда Desam быстро завоевала популярность у целевой аудитории.
Это сейчас мы обдумываем каждый шаг, прежде чем сделать следующий, оцениваем перспективы. А в начале 90-х—учились на своих ошибках
К лету 2007 года в Москве работало уже 8 фирменных магазинов Desam, а франчайзинговых по всей России — около 50. Однако жесткая конкуренция за места в торговых центрах и стремление оптимизировать работу обеих компаний стали решающими аргументами в пользу объединения Ваоп и Desam.
На базе двух компаний Ярошенко начал создавать холдинг, что должно было позволить более активно продавать франшизы, да и договариваться с торговыми центрами.
— Сначала мне ка-
залось, что продвигать две марки автономно выгоднее и эффективнее, — вспоминает
предприниматель. — Но практика показала: иметь одну команду профессионалов, продвигающих различные бренды, куда более рентабельно.
После объявления об объединении компаний по рынку поползли слухи о том, что в планах компании — продажа части бизнеса стратегическому инвестору.
— Такие мысли у нас действительно были, — подтверждает Ярошенко. — Тогда все вокруг об этом толь-
г
ко и говорили: на fashion-рынке зазвучали термины «IPO», «инвестор», «стратег». — Консультанты ходили кругами. Как кот Базилио и лиса Алиса, они обещали огромные деньги. Говорили: вы нам немножко заплатите — и мы вас «интересно» продадим. Но продавать бизнес я не собирался. Даже не знаю, как удержался. Ведь брокерам вторили представители инвестфондов: да мы вас так оценим, так накачаем деньгами! Слава богу, что я не послушался. А ведь есть печальные истории на рынке. Истории, которые плохо закончились.
Спасибо кризису
С началом очередного кризиса коты-консультанты мигом рассосались. И вновь возникли на горизонте только в 2010-м. «Не знаю, определились ли уже «наверху» с объявлением нового кризиса или «второй волны», — смеется Илья Ярошенко, — но заметно: «коты» и «лисы» опять попрятались, не мешают работать».
После начала «Великой депрессии» 2008-го думать о стратегических инвесторах и заманчивых перспективах IPO игрокам fashion-рынка уж точно было не с руки: продажи в целом по сегменту просто рухнули.
Илья Ярошенко подчеркивает, что кризис очень больно ударил по франчайзинго-вым партнерам: закрылось около 30% партнерских магазинов. Примерно на 30% упали и продажи. Выход нашелся в запуске антикризисной программы, мотивирующей розничных покупателей. Скидки, бонусы, спецпредложения... Все это позволило удержать продажи, а затем обеспечить заметный рост. Попутно пришлось провести и реорганизацию оргструктуры компании, сократить расходы, оптимизировать все без исключения бизнес-процессы. А главное — принять новый, жесткий, антикризисный бюджет.
Илья Ярошенко уверен, что кризис — это не только потери, но и приобретения:
— Мы получили бесценный опыт! На тот момент мы сотрудничали с лучшими финансовыми консультантами и антикризисными управляющими, что дало возможность многое переосмыслить и, сделав надлежащие выводы, двигаться дальше.
К 2010-му франчайзинговую сеть удалось практически полностью восстановить. А в начале 2011 года Baon объявила о рестайлинге сети.
— Мы просто зафиксировали то, что сейчас происходит с маркой, — поясняет Илья Ярошенко. — Baon — это не спортивные костюмы, а востребованная модная, качественная повседневная одежда. Именно в этом направлении мы активно развиваемся. А это подразумевает не только наращивание оборотов, но и способность быстро реагировать на происходящие вокруг нас изменения. Мы считаем новый стиль более
современным и востребованным. И это уже проверено на новых магазинах.
Впрочем, с тотальным рестайлингом Илья Ярошенко пока не спешит. Да, новые магазины открываются в новом формате. Но уже работающие будут переоборудованы постепенно, в течение трех лет.
Сослагательное наклонение
— Если бы вы «сегодняшний», опытный предприниматель с колоссальным бэкграундом, вновь оказались в «нулевой точке» начала бизнеса — как бы вели себя, что делали, какой рынок выбрали? Повторили бы то, что сделано?
— Самый большой опыт у меня именно в fashion-ритейле. Значит, этим бы и занимался. Повторил бы? Конечно! Но развитие строил бы по-другому. Я бы первым в стране открыл фирменный магазин еще в 1992 году. И первым запустил бы франчайзинг...
— Путч 1991-го. Что запомнилось «во время» и «после»?
— Обретенная свобода. И для страны, и для себя лично.
— А что из того, что было 20 лет назад, хочется вернуть? — Те вдруг открывшиеся безграничные возможности. Драйв и невероятный азарт того времени порой очень хочется испытать вновь. Все, чем бы я ни начинал
Производство и торговля — разные бизнесы. Фабрике интересно
выпускать одну и ту же модель. а розница требует постоянной смены
ассортимент
заниматься, приносило успех. Не надо было ничего продумывать и просчитывать, тогда это была лишняя трата времени. Надо было действовать! — Чего из имеющегося на рынке сейчас вам не хватало в 90-х и 2000-х?
— Стабильности, профессионалов. Достойной конкуренции: она тоже многому учит!
— Каким вы видели нынешний день (в стране, в своем бизнесе, на рынке) 10 и 20 лет назад? Как выглядела в ожиданиях наступившая реальность? Что из ваших «прогнозов» сбылось?
— 20 лет назад я никаких прогнозов не строил. Это было просто невозможно. Чтобы строить прогнозы, надо на что-то опираться. На что?
— А 10лет назад?
— Уже строили. Приблизительно получается то, что и задумывали. (Смеется)
— Какова ваша самая большая удача за 20 лет?
— Я стал заниматься бизнесом. Об этом мечтал еще в школе.
— А самые крупные неудачи, о которых теперь можно вспомнить, — каковы они?
— Кризис 2008 года, конечно! Хотя. «депрессию» можно считать как самой большой неудачей — так и наоборот. Знаете, все это очень помогло оздоровить компанию, пересмотреть и улучшить многие процессы. Теперь у нас новая команда. И новые цели.
