CC BY
7
4. БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ, СТАТИСТИКА
08.00.12
4.1. Модернизация системы удержания и развития сотрудников банка
©Ситнов А. А.1а, ©Карабашева М. Р.1,ь, ©Зурнаджьянц Ю. А.2,с ^Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, г. Москва, Российская Федерация 2ФГБОУ ВО «Астраханский государственный медицинский университет», г. Астрахань, Российская Федерация
ae-mail: ASitnov@fa.ru be-mail: karabasheva.malvina@mail.ru ce-mail: julia.zur@yandex.ru
Аннотация. Задача. Удержание сотрудников относится к методам, применяемым руководством, чтобы помочь сотрудникам оставаться в организации в течение более длительного периода времени. Стратегии удержания сотрудников имеют большое значение для мотивации сотрудников, чтобы они максимально долго придерживались организации и вносили эффективный вклад. Должны быть предприняты искренние усилия для обеспечения роста и обучения сотрудников на их нынешних должностях, и чтобы они могли получать удовольствие от своей работы. Модель. В статье исследованы методы совершенствования системы удержания и развития сотрудников банка, произведено изучение общего рынка, а также проведен анализ, который является необходимым для произведения выводов в условиях нестабильности и текучести кадров. Выводы. Персонал, прошедший обучение, имеют тенденцию переходить в другие организации для улучшения перспектив. Выгодная зарплата, комфортные сроки, лучшая атмосфера, перспективы роста - вот некоторые из факторов, побуждающих сотрудника искать изменения. Всякий раз, когда талантливый сотрудник выражает готовность двигаться дальше, руководство и команда персонала обязаны немедленно вмешаться и выяснить точные причины, приведшие к решению. Практическое значение. Практическая значимость статьи состоит в том, что выводы и предложения, направлены на усиление акцентов на мотивации сотрудников банков посредством внедрения определенной стимулирующей системы. Оригинальность. Проведенное авторами исследование выявило то, что новая реальность изменила отношение к персоналу как основному ресурсу организации. Использование такого редкого и незаменимого ресурса позволяет компании занимать лидирующие позиции, обеспечивая успех и процветание организации. Ключевые слова: персонал, мотивация, клиент, бизнес, банк, сотрудники, конкуренты, кадры, стратегия, текучесть, развитие. Для цитирования: Ситнов А. А., Карабашева М. Р., Зурнаджьянц Ю. А. Модернизация системы удержания и развития сотрудников банка // Проблемы экономики и юридической практики. 2020. Т. XVI. №2. С. 92-97.
Modernization of the bank's employee retention and development system
©A. A. Sitnov1^, ©M. R. Karabasheva1,b, ©Yu. A. Zurnadzhyants2,c financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow, Russian Federation 2 Astrakhan State Medical University, Astrakhan, Russian Federation ae-mail: ASitnov@fa.ru be-mail: karabasheva.malvina@mail.ru ce-mail: julia.zur@yandex.ru
Abstract. Task. Employee retention refers to methods used by management to help employees stay in the organization for a longer period of time. Employee retention strategies are important for motivating employees to stick with the organization for as long as possible and make an effective contribution. Sincere efforts must be made to ensure that employees grow and train in their current positions, and that
they can enjoy their work. Model. The article examines methods for improving the system of retention and development of Bank employees, studies the General market, and also analyzes the necessary conclusions in the conditions of instability and turnover of personnel. Summary. Staff who have been trained tend to move to other organizations to improve their prospects. A favorable salary, a comfortable time frame, a better atmosphere, and growth prospects are some of the factors that encourage an employee to look for changes. Whenever a talented employee expresses a willingness to move on, management and the staff team must immediately step in and find out the exact reasons that led to the decision. Practical importance. The practical significance of the article is that the conclusions and suggestions are aimed at increasing the emphasis on motivating Bank employees by implementing a certain incentive system. Originality. The research conducted by the authors revealed that the new reality has changed the attitude to personnel as the main resource of the organization. Using this rare and irreplaceable resource allows the company to take a leading position, ensuring the success and prosperity of the organization.
Keywords: personnel, motivation, client, business, Bank, employees, competitors, personnel, strategy, turnover, development. For citation: Sitnov A. A., Karabasheva M. R., Zurnadzhyants Yu. A. Modernization of the bank's employee retention and development system // Economic problems and legal practice. 2020. Vol. XVI. №2. P. 92-97.
ВВЕДЕНИЕ
Персонал - основной необходимый ресурс организации, в то время как НЦС - это клад, которым каждая компания хотела бы управлять. Использование такого редкого и незаменимого ресурса позволяет компании занимать лидирующие позиции, обеспечивая успех и процветание организации [1].
Для определения стратегий банков необходимо учитывать, что все цели должны основываться на пяти главных направлениях развития, или стратегических тем. Именно сфокусированная работа по этим направлениям должна привести любой банк к успеху, позволить достичь всех финансовых и качественных целей, которые были поставлены перед банками. К указанным направлениям относятся:
- «с клиентом — на всю жизнь»: необходимо строить очень глубокие доверительные отношения с клиентами, что станет изначально полезной, а в дальнейшем иногда даже незаметной и неотъемлемой частью их жизни. Основной целью любого банка должен быть слоган — «Превосходить ожидания клиентов»;
- команда и культура: как известно корпоративная культура является неотъемлемой части мотивации персонала, то есть необходимо стремиться к тому, чтобы сотрудники и в целом, общая корпоративная культура банка стала одними из основных источников конкурентного преимущества;
- технологический прорыв: технологическая модернизация банка и способность интегрировать в деятельность, как банка, так и бизнес в целом все самые современные технологии и инновации;
- финансовая результативность: финансовая отдача - это самый яркий показатель успешности любого коммерческого бизнеса, учитывая что в большинстве банки являются коммерческими организациями, надо понимать, что более эффективное управление расходами и соотношением риска и доходности даст большую финансовую результативность любому банку;
- зрелая организация: очень важно формировать организационные и управленческие навыки, создавать процессы, соответствующие масштабу банку и уровню амбиций.
И конечно не стоит забывать о миссии, которая должна определять смысл и содержание деятельности банка, подчеркивать его важнейшую роль в экономике России. Клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности банка как организации. Высокие цели банка достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.
Стратегия дает существенный потенциал для рывка вперед [2]. Даже если банк, занимает лидирующее положение в банковской сфере страны, не стоит забывать о конкурентах - фирмах, которые пытаются, достичь высоких показателей, и найти свою нишу и закрепиться в ней.
В погоне за результатами иногда страдает самое ценное, что может быть в организации - персонал. Персонал - это настоящий клад, которым нужно уметь правильно распоряжаться. Для слаженной работы необходимо иметь в своем арсенале департамент службы ИК, занимающийся подбором, отбором, развитием, планированием карьеры и т.д. Сотрудникам департамента службы ИК необходимо непрерывно разрабатывать новые методики и усовершенствовать старые, основываясь на результатах исследования в организации. Перенимая и внедряя опыт из разных областей, иногда между собой совсем не связанных, и не забывать о самом простом вопросе: а что же лучше самому сотруднику?
В наличии у ИК-службы должен быть целый комплекс мероприятий по развитию сотрудников: обучение на местах, дистанционное обучение, корпоративный университет, библиотека, кадровый резерв и т.д. [3]. Наличие исследований в области вовлеченности и построения карьерной лестницы, большого социального пакета для сотрудников, пенсионной программы и программы ДМС - все это дает преимущества среди других работодателей и делает его привлекательным для потенциальных работников.
Но работает ли все это на самом деле, и ощущают ли сотрудники банка наличие программ, свою причастность и значимость? Иногда, даже просто оказанное внимание руководителем конкретному сотруднику даст увеличение вовлеченности сотрудника, потому что они хотят высказываться и быть уверенными в том, что их услышат.
Как видно из многочисленных исследований текучесть персонала остается на высоком уровне. На данный показатель влияют значительные отличия в уровнях и формах оплаты труда, а также в содержании так называемых социальных пакетов. В банках разной величины, отраслевой направленности эти параметры значительно различаются, что позволяет специалистам постоянно находить более выгодные предложения и переходить на работу в другие банки.
Реальный уровень текучести в банковской сфере сохраняется еще и потому, что руководство многих российских банков не рассматривает текучесть кадров как проблему, особенно когда это касается, например, работников расчетно-кассового профиля, где по большей части не требуются высококвалифицированные работники [4]. Оправдывается это различными соображениями. Данные работники получают довольно низкую заработную плату и, видимо, не желая ее повышать, некоторые руководители банков полагают, что потери, вызванные увольнением этих работников, компенсируются экономией на их зарплате.
Многие руководители считают, что незаменимых людей не бывает. Тем более что сейчас многие ВУЗы и колледжи готовят кадры для работы в банках и желающих устроиться в банки вполне достаточно. Само по себе это верно, но полноценную замену надо еще найти. Эффективность деятельности банка напрямую зависит от профессионализма его сотрудников, качества «человеческого капитала» [4, 7, 14]. Для развития профессионального и интеллектуального потенциала банка необходимы постоянные и значительные инвестиции в «человеческий капитал». С учетом этого большая текучесть приводит, во-первых, к деинтеллектуализации организации, во-вторых, к прямой потере инвестиций в «человеческий капитал». Наиболее худший вариант развития событий тот, при котором с перемещением в другой банк конкретного сотрудника будут не только потеряны вложенные средства, но эти же средства начнут приносить отдачу уже конкуренту, оборачиваясь против инвестора.
С уходом части сотрудников возрастают нагрузки на оставшихся. Возникает опасность «цепной реакции», когда перераспределение должностных обязанностей становится причиной распада коллективов и остановки целых участков работы.
Постоянная смена персонала причиняет серьезные неудобства клиентам, вынужденным все время приспосабливаться к новым сотрудникам банка. Банк автоматически теряет имидж в глазах клиента, заставляя того лишний раз усомниться в том, все ли благополучно. Показатель уровня текучести кадров в банке при всей своей простоте чрезвычайно информативен.
Каждый банк использует, довольно разрозненны программы для повышения мотивации, и как показывает практика, многие сотрудники не пользуются и даже не интересуется ими. Необходимо отметить, что программы больше имеют успех только среди среднего и высшего руководства. Отсюда и не понимание и не восприятие нововведений сотрудниками низших должностей, которые составляют большую часть персонала банка и у которых высокая текучесть кадров.
Существует много систем мотивации, как базовых (теоретических), так и практических. Можно использовать много книг, пестрящих заголовками, выдвигающих всевозможные теории и рассказывающие о блестящих практиках. Но прежде, чем решиться на применение любой программы, необходимо провести ряд мероприятий.
МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
Для внедрения любых программ необходимо начинать с диагностики. Применение различных методик по оценке вовлеченности, лояльности, мотивации персонала и т.д., несомненно, важны. Каждый руководитель отдела / управления / департамента должен периодически проводить подобные тесты для регулирования атмосферы в коллективе, а также для построения правильной схемы взаимодействия между сотрудниками.
Применение цикла Деминга (или его еще называют цикл РРСД) для внедрения новых программ является очень эффективным и простым в использовании. Plan-Do-Check-Act - так расшифровывается данная аббревиатура (рисунок 1) [16].
Ключевые элементы
Планировать'
Установить необходимые цели и процессы для достижения требований потребителей и целей
организации
Выполнять Применять процессы
Контролировать:
Проводить мониторинг и измерение процессов
Действовать;
Предпринимать действия для постоянного улучшения результативности процесса
Рис.1. Цикл Деминга - PDCA.
На первоначальном этапе необходимо установить цели, осуществить планирование мероприятий и процессов для достижения целей, спланировать, выделить и распределить необходимые ресурсы.
После проведения этапа «диагностики» необходимо найти проблемные места и сформировать список мероприятий на краткосрочную и среднесрочную перспективу.
Затем наступает этап реализации запланированных мероприятий.
Постоянный контроль - залог успеха введенных мероприятий. В процессе контроля можно скорректировать свой маршрут с учетом появившихся возможностей и изменений во внешней среде и выстроить работу в более правильном направлении [6, 15].
Далее необходимо снова провести контроль. После диагностики полученных данных следует принять меры по устранению отклонений от запланированных результатов.
Как было уже отмечено ранее, все существующие программы довольно разрозненны. Их стоит постоянно усовершенствовать, как и саму систему мотивации для сотрудников как массовых, так и не массовых должностей. Именно такие действия помогут увязать существующие программы, а также увеличить вовлеченность сотрудников, вследствие чего появятся возможности уменьшения текучести кадров и удержания сотрудников в банке.
В данном состоянии системы необходимо основываться на способе мотивации сотрудников MAX, предложенной Клаусом Кобьеллом. Это современник, которого многие считают «гуру» в области менеджмента, написавший ряд книг для менеджеров, и постоянно проводящий тренинги в указанной предметной области [19].
Система мотивации сотрудников MAX или, другими словами, индекс акции сотрудника, была им изобретена и успешно внедрена на его предприятии (он владелец небольшого отеля). Его сотрудники были готовы бесплатно работать сверхурочно и даже болеть на рабочем месте, по правилам они не должны курить или набирать лишний вес. Они предпочитали посещать разные тренинги и семинары в свободное время. При этом зарабатывали немного выше своих конкурентов.
Клаус Кобьелл считает, что «деньги - фактор гигиены» [9]. Он имел в виду, что необходимо платить чуть больше средней заработной платы в данном сегменте для того, чтобы сотрудники могли позволить все необходимое, но не стали «наглеть».
/ 11 UUUflUUiUDR- / (Plan) BblDirilE \ (I>>) \
\ Действия V (Ad) Г^овфкл / (Check) j
Он не осуществляет постоянный контроль за своим персоналом в своем отеле. По его словам, сотрудники играют по правилам, которые придумали сами. И они сами контролируют исполнение правил в надлежащем виде.
Его система введения бизнеса прозрачна, а сотрудники сами знают, от чего зависит их зарплата, и как они сами могут повлиять на возможность получения премии.
Если рассматривать более тщательно индекс акции сотрудника. Суть системы состоит в прозрачности карьерного роста для каждого сотрудника компания. Была создана программа, имитирующая биржевые торги. Но вместо компаний котируются акции сотрудников отеля. Каждый из них имеет собственную акцию, которая поможет расти или падать. И самое главное это система никак не связана с акционерной стоимостью компании.
Личные достижения сотрудников напрямую не влияют на доходы, однако косвенная связь все-таки есть. Рассчитывать на карьерный рост или премии могут лишь сотрудники из первой двадцатки лучших сотрудников. А если сотрудник развивается быстрыми темпами, он может рассчитывать на индивидуальную премию.
Понизить свой рейтинг достаточно просто - нужно вызывать нарекания со стороны клиентов, не ходить на семинары и тренинги, брать больничные, курить, набирать лишний вес и не соблюдать стандарты работы. Нарушая установленные в отеле регламенты, сотрудник гарантированно снижает свои котировки. Повысить рейтинг, конечно же, сложнее. Основной способ - внедрять новые идеи. Конечно, можно утверждать, что применение такой системы будет эффективно лишь в малой компании, где все на виду. И остается вопрос о возможности применения данной системы в крупных компаниях. Ответ Клауса на поставленный вопрос прост: «Сейчас мы сертифицировали свое программное обеспечение и принялись тиражировать модель. Она уже работает в 93 европейских компаниях, среди которых банк в Лихтенштейне, два строительных рынка OBI, станкостроительный завод, есть даже две мэрии небольших городов. Система нуждается в индивидуальной настройке критериев оценки, но работает практически везде. К примеру, у нас курящие сотрудники теряют баллы, а в России можно штрафовать тех, кто злоупотребляет алкоголем» [8].
Предложенная система является новой для российской практики. В тяжелом и интенсивном темпе работы каждый сотрудник сталкивается с тем, что большие нагрузки накапливаются и даже возможность предложения новых идей и проявления инициативы становится невозможным из-за физически больших нагрузок. Данная система должна помочь, в вопросе отвлечения сотрудника от тяжелой работы, а сам процесс построения индекса акции сотрудника доставит удовлетворение.
Для начала необходимо создать сайт (внутренний) или программу, напоминающую биржевые торги, к которому будут иметь доступ все сотрудники, вне зависимости от должности. Каждое конкретное достижение сотрудника будет иметь свой балл, который будет зачисляться на имя сотрудника, тем самым, образуя рейтинг сотрудников. Данные баллы зачисляются, исходя из сведений, предоставляемых данных в HR - службу от непосредственных руководителей ежемесячно.
При разработке системы показателей, по которым будет происходить оценка и присуждение баллов (табл. 1). За основу можно взять известные декларируемые ценности компании. В сущности, данная система является одной их альтернатив системы KPI.
Таблица 1
Система показателей для оценки достижения сотрудника_
Показатель Результат действия
Я - лидер:
Совершенствование про- Проблемный процесс (описание проблемы)
цессов
Проблемный процесс + возможность реше-
ния
Принятие руководством решения по про-
блемному процессу
Реализация предложенного решения по
проблемному процессу
Инновации Идея (описание)
Идея + процесс возможности реализации
Принятие руководством предложенной идеи
Реализации идеи
Развитие Обучение за счет сотрудника
Обучение в учебном центре (профессиональ-
ным компетенциям)
Обучение в Виртуальной школе
Обучение в Корпоративном университете
Сбербанка
Мы - команда:
Работа в команде Взаимопомощь
Обучение коллег
Взаимодействие с другими подразделениями
(неформальные и формальные встречи)
Проведение совместных мероприятий
Все для клиента:
ПО в процессе работы Проблемное ПО (описание проблемы)
(обязательно пояснение в
чем заключается выгода для
клиента)
Проблемное ПО + возможность решения
Принятие руководством решения по про-
блемному ПО
Реализация предложенного решения по
проблемному ПО
Услуги, предоставляемые Предложение нового продукта
клиентам (только для биз-
нес-подра здел ений)
Принятие решения по внедрению нового
продукта
Реализация нового продукта
Наличие критериев является не простой формальностью. Необходимо подтвердить наличие того или иного балла в данной системе. Иными словами, если это инновации или предложение новых услуг, совершенствование процессов или улучшение ПО, то есть смежные сайты, на которых сотрудники предлагают свои идеи. При создании нового предложения автоматически происходит оповещение непосредственного руководителя, что позволяет отследить активность сотрудников, а также ставится соответствующая пометка о его предложении в карточке конкретного сотрудника. При прохождении обучения в базу заносится вся информация о программе обучения и успешность ее прохождения, а также наличие сертификатов, дипломов и.т.д.
Можно ввести дополнительные баллы за соблюдение дресс-кода или успешное разрешение различных сложных текущих ситуаций и т.д.
После введений данных в систему в режиме онлайн формируется рейтинг на основе данных по разным блокам, а также по должностям сотрудников (массовые и немассовые должности), руководители низшего, среднего и высшего звена. Созданный рейтинг находится в свободном доступе внутри компании, тем самым, формируя обоснованный и справедливый кадровый резерв.
Топ-10 по каждой категории по итогам квартала и года будут отмечены руководством и им будут присуждены дополнительные премии и вознаграждения. Таким образом, можно определить наиболее ценных сотрудников, добавив критерии оценки по методике «5+» и этот список будет актуализированным.
ОБСУЖДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ
Предлагаемый процесс развития и удержания сотрудника осуществляется в форме некоей азартной игры. Сотрудники соревнуются не просто на словах, а на реальных действиях.
В данной системе происходит взаимодействие таких программ как: существующая система обучения персонала, кадровый резерв, система оценки 5+, социальной программы и т.д.
Внедрение подобной системы поможет формировать в банках новую единую систему развития и удержания ценных сотрудников посредством взаимодействия существующих программ и их определенного совершенствования, что также повлечет за собой рост вовлеченности и удовлетворенности сотрудников.
При создании указанной системы учитывается функционирующая система мотивации сотрудников в организации. Если существующая система не противоречит и содержит элементы, которые подходят для системы MAX, то от нее не отказываются, а лишь усовершенствуют. Система, предложенная Кобьел-лом, универсальна, так как ее можно регулировать и изменять в зависимости от организации и сферы ее деятельности [20].
В определенных случаях необходимо проводить диагностику для того, чтобы проанализировать все программы, осуществляемые в банке, на предмет определения целей, и, к сожалению, чаще они бывают очень разрозненны. Эта разобщенность приводит к незаинтересованности и неосведомленности персонала в наличии и функционировании той или иной программы. После внедрения системы должен образоваться некий комплекс мероприятий, который поможет организации в удержании и развитии, прежде всего, наиболее ценных сотрудников банка.
Игровая форма, например, биржевая игра, позволяет сотрудникам не только отвлечься от тяжелой, сосредоточенной и
Список литературы:
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / под ред. С.К. Мордовина / 8-е изд. - Сб.: Питер, 2015. - 832 с.
2. Бухалков М.И. Управление персоналом - М.:ИНФРА-М, 2017
- 368 с.
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 283 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 3-е изд.
- М.: Гардарики, 2017. - 528 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. 6.
Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономист, 2018.
- 296 с.
6. Гладуэл М. Что видела собака. При первопроходцев, гениев второго плана, поздние таланты и другие истории. - Альпина Паблишер, 2019 - 400 с.
7. Каширская Л.В. Концепция аудита XXI века. Вектор развития: межвузовская монография / Л.В. Каширская, А. А. Ситнов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. - 271 с.
монотонной работы, но и позволяет легко отследить результаты, как самого сотрудника, так и его коллег, тем самым, создавая конкуренцию и соревновательный момент. Вовлеченность сотрудников, по мнению Кобьелла, резко возрастает, так как работники играют по своим собственным правилам [18]. Для поддержания данного правила можно позволить персоналу даже выбирать критерии оценки деятельности.
Хочется отметить, что для данной системы нет необходимости вкладывать большие финансовые ресурсы. Наличие уже многих созданных программ дает большое преимущество, а именно используется то, что имеется. Сотрудники самостоятельно ознакамливаются (на созданном ресурсе или программе) с действующими программами, так как для повышения собственной акции сотрудника ему будет необходимо заниматься самосовершенствованием, обучением, развитием коммуникационных навыков. Кроме того, сотрудник, возможно, проявит интерес к повышению квалификации различными способами и соответственно к его включению в кадровый резерв.
ВЫВОДЫ
Создание симбиоза нематериального и материального стимулирования позволит усилить данный эффект. Следовательно, подобным образом модернизированная система мотивации сотрудников дает в использование инструмент для идентификации наиболее ценных сотрудников в банке. Существующий рейтинг в каждом направлении покажет в режиме реального времени, кто является НЦС, а кто нет, так как кроме основных критериев оценивания будет учтен дополнительный на основе оценивания «5+».
Конечно, реализация предложенных мероприятий может встретить, во-первых, негативный ответ от работников низших должностей, однако правильный подход поможет устранить данный эффект; а, во-вторых, может создать дополнительные коммуникативные вопросы по процессу взаимодействия между службой - НШ и остальными подразделениями, что также решаемо.
Статья проверена программой «Антиплагиат». Оригинальность 72,83%.
Reference list:
1. Armstrong M. Practice of human resource management / ed. by S. K. Mordovin / 8th ed. - Sat.: Peter, 2015. - 832 p.
2. Bukhalkov M. I. personnel Management-Moscow: INFRA-M, 2017-368 p.
3. Vershigora E. E. Management: Textbook. - 2nd ed., reprint. and add. - M.: INFRA-M, 2019. - 283 p.
4. Vihansky O. S., Naumov A. I. Management: textbook. - 3rd ed. -Moscow: Gardariki, 2017. - 528 p.
5. Vikhansky O. S. Strategic management: textbook/ O. S. vikhansky.
- 2nd ed. Rev. and add. - M.: Economist, 2018. - 296 p.
6. Gladwell M. What the dog saw. With trailblazers, second-rate geniuses, late talents, and other stories. - Al'pina pablisher, 2019
- 400 p
7. Kashirskaya L. V. Audit Concept of the XXI century. Vector of development: interuniversity monograph / L. V. Kashirskaya, A. A. Sitnov. - Moscow: UNITY-DANA, 2019. - 271 p.
8. Катценбах Д., Смит Д. Командный подход. Создание высокоэффективной организации. - М.: Альпина Паблишер. 2017 - 365 с.
9. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / под.ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 524 с.
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / учебник по ред. А.Я. Кибанова. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2017. - 695с.
11. Клейнер Г.Б. Ресурсная теория системной организации экономики//Российский журнал менеджмента - том 9, №3, 2017 - с. 3-28
12. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - М.: Эксмо, 2018 - 103 с.
13. Майклз Э., Хэндфилд-Джонс Х., Эксеррод Э. Война за таланты// пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. - 272 с.
14. Семенов И. Маркетинг и стратегии организации/ И. Семенов // Маркетинг. - 2018. - №2. - С. 112-125
15. Ситнов А. А. Эволюция операционного аудита: Монография / А.А. Ситнов. - М.: ВивидАрт, 2009. - 316 с.
16. Стюарт Т. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций. М.: Поколение, 2017.
17. Brooklyn D., Jones C. & Toomley E. Managing High-Potential Employees: Current Practices in Thirtythree U. S. Corporations // Human Resource Management. 1988. Vol. 27. N 3. P. 273 - 290.
18. Calo T. Talent Management in the Era of the Aging Workforce: the Critical Role of Knowledge Transfer // Public Personnel Management. 2018. Vol. 37. N 4. P. 403 - 416.
19. Cappelli P. Talent Management for the Twenty-first Century // Harvard Business Review. 2019. March. P. 74 - 81.
20. Lopez-Cabrales A., Valle R. & Herrero I. The contribution of core employees to organizational capabilities and efficiency // Human Resource Management. 2018. N 1. P. 81 - 109.
ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРАХ
Ситнов Алексей Александрович, доктор экономических наук, профессор Департамента учета, анализа и аудита, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, г. Москва, Российская Федерация, https://orcid.org/0000-0003-2221-4037, e-mail: ASitnov@fa.ru Карабашева Малвина Расуловна, доцент Департамента учета, анализа и аудита, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, г. Москва, Российская Федерация, https://orcid.org/0000-0003-3728-9867, e-mail: karabasheva.malvina@mail.ru Зурнаджьянц Юлия Александровна, кандидат экономических наук, доцент, Кафедра экономики и управления здравоохранением с курсом последипломного образования, ФГБОУ ВО «Астраханский государственный медицинский университет», г. Астрахань, Российская Федерация, https://orcid.org/0000-0002-7820-9918, e-mail: julia.zur@yandex.ru
8. Katzenbach D., Smith D. Team approach. Creating a highly effective organization. - Moscow: Alpina publisher. 2017 - 365 S.
9. Kibanov A. Ya., Batkaeva I. A., Mitrofanova E. A., Lovcheva M. V. Motivation and stimulation of labor activity: Textbook / ed. by A. ya. Kibanov. - Moscow: INFRA-M, 2018. - 524 p.
10. Kibanov A. Ya. Management of personnel of the organization / textbook by A. ya. Kibanov. - 4th ed., add. and pererab. - M.: INFRA-M, 2017. - 695s.
11. Kleiner G. B. Resource theory of the system organization of the economy//Russian journal of management-volume 9, no. 3, 2017-p. 3-28
12. Klochkov A. K. KPIs and motivation of staff. Complete collection of practical tools. - Moscow: Eksmo, 2018-103 p.
13. Michaels E., Handfield-Jones H., Exerrod E. War for talents / / per. s Engl. Yu. E. Kornilovich. - M.: Mann, Ivanov and Ferber, 2019. -272 p.
14. Semenov I. Marketing and organization strategies/ I. Semenov / / Marketing. - 2018. - №2. - Pp. 112-125
15. Sitnov A. A. Evolution of operational audit: Monograph / A. A. Sitnov. - M.: Vividart, 2009. - 316 p.
16. Stewart T. Intellectual capital. A new source of wealth of organizations. Moscow: Generation, 2017.
17. Brooklyn D., Jones C. & Toomley E. Managing High-Potential Employees: Current Practices in Thirtythree U. S. Corporations // Human Resource Management. 1988. Vol. 27. N 3. P. 273 - 290.
18. Calo T. Talent Management in the Era of the Aging Workforce: the Critical Role of Knowledge Transfer // Public Personnel Management. 2018. Vol. 37. N 4. P. 403 - 416.
19. Cappelli P. Talent Management for the Twenty-first Century // Harvard Business Review. 2019. March. P. 74 - 81.
20 Lopez-Cabrales A., Valle R. & Herrero I. The contribution of core employees to organizational capabilities and efficiency // Human Resource Management. 2018. N 1. P. 81 - 109.
INFORMATION ABOUT THE AUTHORS
Alexey A. Sitnov, Dr. Sci. (Econ), Professor of Department of Accounting, Analysis and Audit, Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow, Russian Federation, https://orcid.org/0000-0003-2221-4037, e-mail: ASitnov@fa.ru
Malvina R. Karabasheva, associate Professor of accounting Department of Accounting, Analysis and Audit, Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow, Russian Federation, https://orcid.org/0000-0003-3728-9867, e-mail: karabasheva.mal-vina@mail.ru
Yulia A. Zurnadzhyants, Cand. Sci. (Econ.), associate professor of economics and health care management with postgraduate course, Astrakhan State Medical University, Astrakhan, Russian Federation, https://orcid.org/0000-0002-7820-9918, e-mail: julia.zur@yandex.ru
