Внешние и внутренние условия реализации практик удержания талантов в организациях: сравнительный анализ

Мондрус Ольга Владимировна; Мартихина Софья Дмитриевна; Осипова Александра Сергеевна

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ

www.orgpsyjournal.hse.ru

Внешние и внутренние условия реализации практик удержания талантов в организациях: сравнительный анализ

МОНДРУС Ольга Владимировна

Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», Москва, Россия

МАРТИХИНА Софья Дмитриевна

ООО «МедиаКом», Москва, Россия

ОСИПОВА Александра Сергеевна

Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», Москва, Россия

Аннотация. Целью данной статьи является рассмотрение внешних и внутренних факторов, формирующих практики удержания талантливых сотрудников в организациях, ведущих деятельность на территории Российской Федерации. В исследовании приняли участие представители 21 компании из пяти стран и восьми отраслей экономики. Методология. В основе исследования лежит смешанная методология, в рамках которой помимо теоретического анализа и выявления внешних и внутренних факторов, влияющих на формирование практики удержания талантливых сотрудников, авторами проведено исследование в ряде компаний, позволяющее предпринять попытку сравнительного анализа организационного контекста реализации способов удержания талантов. Для анализа данных используются как качественные, так и количественные методы. В качестве результатов исследования авторами показаны различные практики управления талантами, благодаря которым возможно их удержание в организации. Выводы. Авторы приходят к выводам, что относительно практики удержания талантов роль инновационной составляющей в деятельности организации и роль стабильности результата в бизнесе организации формируют два кластера конфигураций системы управления талантами. В компаниях, ориентированных на создание инновационного продукта или услуги, формируются конфигурации системы управления талантами с размытыми, нечёткими границами, ориентированные в первую очередь на талантливых сотрудников. В таких организациях практика удержания талантов не выделяется как отдельная и не имеет ясных границ, а оказывается условной частью каждой практики управления талантами. В компаниях, ориентированных на реализацию комплексов решений и продуктов, ограниченных отраслевыми, госсударствен-ными и другими стандартами, конфигурация системы управления талантами оказывается более очерченной, с заранее заданными показателями результативности. В организациях данного типа, можно видеть более чёткое выделение границ практики удержания, инструментов и критериев, по которым руководители организации считают важным определять талантов и их удержание. Ценность результатов. В рамках проведённого исследования авторами впервые введена числовая шкала для анализа и интерпретации конфигурации системы управления талантами. Данная шкала позволяет провести быстрый анализ конфигурации системы управления талантами в компании, взаимосвязей между практиками, а также выявить направления для дальнейшего развития управления талантами в организации.

Ключевые слова: управление талантами, удержание талантов, конфигурация системы управления талантами, организационный контекст.

Адрес: 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, 20

E-mail: omondrus@hse.ru

Введение

Для современных организаций одним из наиболее серьёзных испытаний и одновременно с тем неоднозначных по своей природе становится удержание талантливых сотрудников (Ott, Tolentino, Michailova, 2018; Pandita, Ray, 2018), совершающих или способных совершить в будущем вклад в развитие и результативность компании (Cappelli, 2008; Cappelli, Keller 2014). Успешная практика удержания талантов в условиях непрерывных экономических и технологических изменений является одним из существенных показателей конкурентоспособности организации (Latukha, 2015). Каждая компания пытается найти или переманить всё больше и больше талантливых сотрудников (Одегов, Бабынина, Александрова, 2015), а также удержать их для увеличения своей ценности на рынке, реализации стратегии и достижения поставленных целей, понимая, что от талантливых сотрудников зависит успех бизнеса (Папкова, 2011).

На национальном уровне для России проблема удержания талантов также является приоритетной (Указ Президента РФ, 2013), и стимулирует правительство на разработку стратегии возращения и удержания талантов для развития экономики страны. Программы, реализующие стратегии удержания талантов, осуществляются Сингапуре, Китае, Казахстане и других странах мира (Гуриев, 2011), что лишний раз подчёркивает актуальную потребность экономико-хозяйственной деятельности в высокообразованных и талантливых людях.

Один из ведущих американских специалистов в области человеческого капитала и управления талантами, Питер Каппелли (Peter Cappelli), отмечает, что именно рынок, а не компания будет в конце концов определять перемещения сотрудников. Таким образом, организации не смогут защитить своих талантливых сотрудников от привлекательных возможностей и агрессивных вербовщиков (Cappelli, 2008). Несомненно, открытые границы и рост конкуренции на рынке труда значительно усложняет задачи и возможности привлечения и удержания ценных сотрудников, но это лишь говорит о необходимости постоянного совершенствования подходов, поиска способов предсказания ухода и разработки индивидуализированных практик для сохранения талантливых работников (Еремина, Симонова, 2015; Колник, Масалова, 2016; Шейн, 2008).

В рамках исследования, представленного в данной статье, авторы изучают практики удержания талантов, которые формируются условиями внешней и внутренней среды. Используя контекстный подход управления талантами (Кабалина, Мондрус, 2017; Michailova, 2011), авторы выявляют факторы, влияющие на уход талантливых сотрудников, а также выявляют основные факторы, влияющие на конфигурацию системы управления талантами (Мондрус, 2018), и практики управления талантами1, связанные с практикой удержания талантов в организации. Под конфигурацией мы понимаем непосредственную реализацию системы управления талантами в каждой отдельной организации (Мондрус, 2018).

Дизайн исследования

В качестве основного подхода к исследованию авторами выбрана комплексная методология: в теоретической и эмпирической части исследования авторы используют как качественные, так и количественные методы исследования. Выбор качественных методов иссле-

1 Под практиками управления талантами авторы понимают специализированную направленную деятельность в области

управления человеческими ресурсами (Schuler, 1986; Brewster, Larsen, 1992), включающую идентификацию, привлечение, развитие, мотивацию и удержание талантливых сотрудников (Latukha, 2018; Meyers, van Woerkom, Paauwe, Dries, 2019), каждая из которых обладает инструментами, нормами, процессами и процедурами (Bjorkman et al., 2019), позволяющими достичь стратегические цели компании (Latukha, 2018).

дования обоснован недостаточной исследованностью разнообразия способов удержания талантливых сотрудников и контекста их формирования. Одновременно с тем, комплексный подход дает возможность конструирования и апробации модели удержания талантов в организации в рамках сравнительного анализа случаев (case study), а также позволяет провести систематизацию, структурирование информации по модели, полученной, как в рамках теоретического, так и эмпирического исследования, с использованием контент-анализа.

Авторы подходят к изучению практик управления талантами в организациях через исследование организационного контекста. В теоретической части исследования авторы проводят контент-анализ научной литературы с фокусом на практике удержания талантов для выявления факторов, влияющих на формирование конфигураций системы управления талантами и методов удержания талантов, а также выявления связей между другими практиками системы управления талантами. В качестве основного источника научной литературы послужила база научного цитирования Scopus. Авторы не используют базу научного цитирования Web of Science (WoS), в связи с почти полным пересечением с результатами поиска по базе Scopus. В связи с тем, что среди российских учёных тема удержания талантов пока представлена единичными исследованиями, научная литература российских учёных на тему удержания талантов, обнаруженная в результате поиска по базе РИНЦ, представлена в меньшинстве. С помощью базы данных Scopus авторами найдено 312 статей по ключевым фразам «talent management» и «talent retention». Изучение содержания статей позволило выделить 164 доступных к прочтению и релевантных изучаемой авторами теме статей. Под релевантными статьями авторы понимают те, что рассматривают удержание талантов как фокусную проблему и описывают теоретическое или эмпирическое исследование этой проблемы. На следующем шаге авторы используют 10 исследований, концентрирующихся на причинах ухода талантов и способах их удержания.

Таблица 1. Компании-участники исследования

№ Компания (шифр) Размер (число сотрудников, чел.) Год создания Страна происхождения капитала Отрасль

1 AC1 3000 1849 Великобритания Консалтинг

2 AC2 2000 1845 Великобритания Консалтинг

3 EN1 73782 2004 Россия Энергетика

4 EN2 300 1963 Россия Атомная промышленность

5 FI1 70000 1892 США Производство продуктов питания

6 FI2 20000 1965 США Производство продуктов питания

7 IT1 3500 2001 Россия Информационные технологии

8 IT2 400 2002 Россия Информационные технологии

9 IT3 3600 1997 Россия Информационные технологии

10 IT4 3000 1992 Россия Информационные технологии

11 IT5 2200 1992 Россия Информационные технологии

12 IT6 1100 1989 Россия Информационные технологии

13 IT7 8900 2000 Россия Информационные технологии

14 IT8 5500 1998 Россия Информационные технологии

15 PH1 2000 1893 Германия Фармацевтика

16 PH2 1000 1996 Швейцария Фармацевтика

17 PH3 800 1917 США Фармацевтика

18 PH4 6500 1950 Швейцария Фармацевтика

19 RD1 420 2004 Россия Строительство и управление

недвижимостью

20 TC1 100 2009 Россия Телекоммуникация и связь

21 TC2 25000 2002 Россия Телекоммуникации и связь

В эмпирической части исследования в качестве участников выступают 21 компания, обозначившие практику удержания талантов в организации как важную составляющую управления талантливыми сотрудниками (Таблица 1). Все компании действуют на территории Российской Федерации, представляют пять стран и восемь отраслей. Интервью с респондентами записаны на электронные носители, подвергнуты транскрибированию для последующего применения контент-анализа и интерпретации. Респондентами являются директоры и менеджеры среднего звена, отвечающие за создание и реализацию практики удержания талантов.

Для того, чтобы провести анализ, интерпретацию и сравнение результатов проведённых глубинных интервью, авторами взята за основу модель системы управления талантами, опирающаяся на локусы (Мондрус, 2018; Cappelli, Keller, 2014), которые образованы дилеммами-дихотомиями (Dries, 2013; Meyers, van Woerkom, Dries, 2013; Meyers, van Woerkom, 2014). В качестве локусов системы управления талантами c присвоением числового эквивалента каждому типовому высказыванию выделены:

а) подход к управлению талантами (с полюсами «эксклюзивный» — 0; «инклюзивный» — 1);

б) источник талантов (с полюсами «внутренний» — 0; «внешний» — 1);

в) мотивация талантов (с полюсами «на результат» — 0; «на процесс» — 1);

г) дифференциация талантов (с полюсами «ориентация на стратегическое рабочее место» — 0; «ориентация на талант» — 1).

Таблица 2. Шкала для определения конфигурации системы управления талантами

Локус Полюс локуса 0 Типичное высказывание 0,25 0,5 0,75 1 Полюс локуса

Источник Внутренний мы выращи- мы выра- мы и выра- мы набираем мы только Внешний

ваем только щиваем щиваем, и больше, чем набираем

своих, набираем своих, иногда набираем выращиваем

студентов набираем

Подход Эксклюзивный у нас пулы у нас есть в пулы у нас инклю- у нас все Инклюзив-

талантов по постоянные и талантов в зивный подход таланты ный

определен- обновляемые результате на «входе»,

ному признаку пулы талантов оценки может но дальше

(менеджеры, быть включен мы следим

эксперты) любой за «точками

и почти не сотрудник роста»

меняются

Мотивация На результат нас интересует результат важны и среда гораздо мы создаем На процесс

только результат гораздо важнее, чем среда среда, и результат важнее, чем результат среду для талантов, чтобы они раскрывали свой потенциал (результат не упоминается)

Дифференциа- Рабочее место мы ориентиру- мы больше стратегиче- мы скорее наши Талант

ция емся на стратеги- ориентируемся ские рабочие ориенти- таланты

ческие рабочие на стратегиче- места и рованы на создают

места ские рабочие места, чем на таланты инициатива таланта таланты, чем на рабочие места стратегические рабочие места

Введённая числовая шкала [0; 0,25; 0,5; 0,75; 1] типичных высказываний респондентов (Таблица 2) позволяет построить визуальную модель конфигурации системы управления талантами в организациях (Мондрус, 2018), а также используется в попытке обнаружить признаки при кластеризации компаний по срезу практики удержания талантов. Принцип создания шкалы авторами основан в первую очередь на классификации высказываний, формирующих конфигурацию системы управления талантами от полностью закрытой и чётко очерченной до абсолютно открытой и имеющей размытые границы. Например, конфигурация с эквивалентом [0, 0, 0, 0] имеет эксклюзивный подход к управлению талантами (Dries, 2013). Компании с такой конфигурацией системы управления талантами набирают в подавляющем большинстве случае студентов и развивают их внутри организации, ставят чёткие требования, опираются исключительно на достигнутые результаты для формирования пула талантов, подбирают таланты, исходя из уже сформированных стратегических рабочих мест (Cappelli, Keller, 2014). Полярная ей конфигурация с эквивалентом [1, 1, 1, 1] имеет открытые границы организации, компании с подобными конфигурациями системы управления талантами постоянно ищут таланты снаружи организации, исходя из установки, что все сотрудники талантливы, концентрируют основные усилия на создании среды для сотрудников, связывая её с развитием потенциала талантов, ожидают от талантов инноваций и самостоятельного формирования новых направлений развития бизнеса.

Факторы, формирующие практику удержания талантов

Анализ литературы позволяет убедиться, что в рамках системы управления талантами практика удержания талантами представлена через ряд других практик системы управления талантами, в связи с этим границы практики удержания талантов не могут быть чётко заданы (Рисунок 1). Научные исследования, раскрывая тему удержания талантов, подводили к формированию практики удержания такими методами, как развитие талантов (80% изученных статей), привлечение, в частности, рекрутинг, вовлечённость талантов, управление результативностью и карьерой (50%).

Исследования, рассматривающие связь практики развития и удержания, подводят к выводу, что ориентация сотрудников на постоянное развитие, обеспечение компаниями возможностей для постоянного развития, развитие лидеров организации, организационная приверженность (D'Amato, Herzfeldt, 2008; Foster, 2015; Rathi, 2015), вовлечение талантов в процесс принятия решений являются основой практики удержания талантов. Более того, инклюзивный подход в рамках системы управления талантами, реализуемый как в практике привлечения (рекрутмент), так и в практике непрерывного развития талантов и управления вовлечённостью талантов, влияет на удержание талантов в организации (Festing, Schafer, Scullion, 2013; Festing, Schafer, 2014; Foster, 2015). Создание развивающей среды как часть задачи развития талантов в рассмотренных исследованиях тесно связана с налаженной коммуникацией с талантами, которая оказывает влияние на формирование практики удержания (Ahmed, Yang, 2017; Finkle, 2011; Rakhra, 2018).

Используя контекстный подход к управлению талантами, мы рассматриваем взаимосвязанные практики, а также совокупность факторов различных уровней (Al Ariss, Casio, Paauwe, 2014; Cooke, Saini, Wang, 2014; McDonnell et al., 2010; Muratbekova-Touron, Kabalina, Festing, 2018; Vaiman, Scullion, Collings, 2012; Thunnissen, Van Arensbergen, 2015; Thunnissen, 2016; Khoreva, Vaiman, 2017; Thunnissen, Buttiens, 2017), которые позволили бы очертить в том числе и организационный контекст (Thunnissen, Boselie, Fruytier, 2013б; Olckers, Du Plessis, 2015) практики удержания (Таблица 3).

satisfaction

irmation understanding professionals

employee °rganizat'°ns professional people companies Challenges

sector Me4JI,! l-UIMpdNiea group

environment turnover management support

issues attraction career model ana|ysis ГГГ'р^ h¡gh *"■! , ofro+^^vу performance workers

№ctn, recruitment SUdieQy u . «-"'commitment

findinqs important data— . business survey

lmulnUb g individual I WOTK л I I , .

amp.««», implications J- I ^^ iieaaefSnip :,aiTlpic¡ ^ engagement | | | I industry company

relationship, factors, .results

™ Percelved social employees

skills need ГР T H П T I О П и mpac1 '

success employer ■ WfcWl ■ numan ,au.

development^"

e pmoess women managers role learning firms

organizational knowledge capital

. . framework

training students

opportunities

importance

Рисунок 1. Результат частотного анализа содержания 164 статей, вошедших в исследование2

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

По результатам анализа причин, порождающих уход талантов из компании, отмеченных как отечественными, так и зарубежными исследователями, и систематизации собранных данных, мы выделяем семь наиболее часто встречающихся факторов индивидуального уровня, которые влияют на удержание талантов. Это восприятие наличия карьерного роста, удовлетворение от работы, взаимоотношения с коллегами, доступ к обучению и развитию, сложность и интересность поставленных задач, восприятие практики мотивации через компенсацию в виде заработной платы и иных видов материального стимулирования, признание со стороны руководства и иных членов компании.

Рассматривая меры, предлагаемые со стороны организации для удержания талантливых сотрудников, нам удалось систематизировать факторы организационного уровня, способствующие удержанию талантов. Такими факторами можно назвать следующие: роль линейных руководителей во взаимодействии с удерживаемыми талантами, меры по развитию талантов (Frank, Finnegan, Taylor, 2004; Armstrong, Taylor, 2017; Bihani, Dalal, 2014; Еремина, Симонова, 2015), а также развитие каналов внешней коммуникации, нацеленных на потенциальных талантливых кандидатов (Еремина, Симонова, 2015), конкурентоспособная, справедливая и беспристрастная система оплаты труда (Frank, Finnegan, Taylor, 2004; Armstrong, Taylor, 2017; Bihani, Dalal, 2014), продуманное проектирование ключевых рабочих мест (Frank, Finnegan, Taylor, 2004; Armstrong, Taylor, 2017; Bihani, Dalal, 2014), развитие приверженности работе посредством организации таких проектов, с которыми люди готовы идентифицировать себя скорее, чем с организацией в целом (Armstrong, Taylor, 2017), развитие внутренних коммуникаций (Frank, Finnegan, Taylor, 2004) и поощрение социальных связей в рамках организации (Armstrong, Taylor, 2017), адаптация новых талантов, обеспечение баланса между работой и личной жизнью (Armstrong, Taylor, 2017; Bihani, Dalal, 2014; Еремина, Симонова, 2015), создание комфортных условий труда, отбор и обучение менеджеров и руководителей таким образом, чтобы они высоко ценили труд талантов (Armstrong, Taylor, 2017).

Сопоставляя факторы, связанные с удержанием талантов, авторы исследования приходят к предположению, что на стыке выявленных факторов индивидуального и организационного контекстов конструируются практики удержания талантов в организации (Таблица 4).

2 Численный анализ текста выполнен с помощью MATLAB~ R2017b, отображены слова встречаемостью более 40 в тексте,

прошедшем предварительную обработку (токенизация, очистка от соединительных слов, знаков препинания и пр.).

Таблица 3. Фрагмент анализа факторов, влияющих на уход талантов

Внутренние и внешние факторы, влияющие на уход талантов Медленный рост внутри компании (Prabhu, 2010; Patil, 2012; Bihani, Dalal, 2014).

Проблемы, касающиеся карьерного роста (Armstrong, Taylor, 2017). Мало возможностей преемственности (Bihani, Dalal, 2014). Проблемы в сфере управления карьерой, включающая в себя процессы планирования карьеры и управления преемственности (Armstrong, Taylor, 2017).

Отсутствие гарантии дальнейшей занятости (Armstrong, Taylor, 2017). Ограниченные возможности/перспективы в карьере, отсутствие развития или стагнация (Ravinder, Ruti, 2012).

Медленное развитие, медленное продвижение по карьерной лестнице (особенно важно для молодых профессионалов в возрасте от 20 до 25 лет) (Ravinder, Ruti, 2012) (исследования, наблюдения и интервью, проведенные Анупамой Райной (Anupama Raina)). Недостаток возможностей продвижения (Ravinder, Ruti, 2012).

Факторы, влияющие на удержание талантов Карьерный рост, управление карьерой, управление преемственностью

Отсутствие удовлетворения от работы (Armstrong, Taylor, 2017). Напряженная работа, ведущая к стрессу (Bihani, Dalal, 2014). Ощущение стресса по причине наличия дисбаланса между профессиональной деятельностью и личной жизнью, что порождает уход из организации на ранних этапах карьеры (характерно для женщин; по мнению исследователей причины ухода из компании дифференцируются по полу) (Ravinder, Ruti, 2012).

Дисбаланс между работой и личной жизнью, порождающий стресс, проблемы со здоровьем и тому пдобное (Ravinder, Ruti, 2012). Дисбаланс между работой и личной жизнью (Ravinder, Ruti, 2012).

Удовлетворение от работы, баланс между профессиональной деятельностью и личной жизнью

Бедная социальная жизнь внутри организации (ВШаш, БаЫ, 2014). Недостаточно развитые отношения с коллегами, руководителями и иными сотрудниками компании (Ravinder, Ruti, 2012)

Социальная сфера (взаимоотношения с коллегами по работе)

Мало возможностей получения дополнительного образования, то есть ограничение развития (Bihani, Dalal, 2014).

Недостаточные, неполные и не отвечающие потребностям талантов возможности обучения (Armstrong, Taylor, 2017).

Обучение / научение, развитие

Отсутствие новизны/новаторства в работе (Bihani, Dalal, 2014). Отсутствие предложений сложных и интересных задач (Armstrong, Taylor, 2017).

Отсутствие проектов, действительно интересных талантам и способных принести пользу компании (важно для талантов, поскольку их воодушевляет возможность быть частью чего-то большого, что меняет мир) (Шенаев, 2011)._

Сложные, интересные, новаторские задачи / проекты

Недовольство по отношению к заработной плате, бонусам и иным видам компенсации (Bihani, Dalal, 2014).

Не отвечающее потребностям и желаниям талантов вознаграждение за работу (Armstrong, Taylor, 2017).

Отсутствие справедливой компенсации (Ravinder, Ruti, 2012). Несоответствие ожиданий высокой заработной платы с реальностью (Ravinder, Ruti, 2012).

Отсутствие поддержки со стороны организации, руководства (Bihani, Dalal, 2014).

Отсутствие уверенности в том, что тебя ценят, признают, принимают во внимание, поддерживают в организации (Ravinder, Ruti, 2012). Отсутствие признания на работе (Armstrong, Taylor, 2017).

Компенсация (заработная плата, бонусы и так далее). Критика: П. Каппелли (P. Cappelli) подчёркивал, что эффект «золотых наручников» не беспределен; если талантливые люди хотят уволиться из организации, они уходят из неё (Armstrong, Taylor, 2017). То же отмечали Р. Сунин (Ramlal), Дипл (Dibble) и другие (Ravinder, Ruti, 2012). [Публичное] признание

Таблица 4. Типология способов удержания, формирующих практику удержания талантливых сотрудников

Факторы, влияющие на уход талантов

Способы преодоления проблемы ухода талантов

Неудовлетворение от системы продвижения и карьерного роста

Неудовлетворение от работы (стресс, напряжение, отсутствие баланса между работой и личной жизнью)

Плохо развитая социальная сфера (неудовлетворительные взаимоотношения с коллегами)

Плохо развитая сфера обучения, развития

Отсутствие сложных, интересных, новаторских задач / проектов

Неудовлетворительная компенсация

Отсутствие признания

Обеспечение продвижения сотрудников в соответствии с тем, как они справляются с той работой, которую должны выполнять (Armstrong, Taylor, 2017) Наличие открытых вакансий внутри компании (Frank, Finnegan, Taylor, 2004) Возможности для карьерного роста и профессионального развития

(Armstrong, Taylor, 2017; Bihani, Dalal, 2014)_

Профессиональная подготовка и поддержка только что поступивших на работу сотрудников для преодоления «кризиса поступления» (Armstrong, Taylor, 2017)

Эффективная процедура отбора именно тех талантов, которые компании необходимы и которые смогут справиться со своими трудовыми обязанностями (Armstrong, Taylor, 2017)

Разработка политики, признающей потребности работников, не относящихся к работе (Armstrong, Taylor, 2017)

Устранение неблагоприятных рабочих условий (Armstrong, Taylor, 2017) и обеспечение безопасной, комфортной и приятной средой (Bihani, Dalal, 2014) Гибкий график работы (Frank, Finnegan, Taylor, 2004; Bihani, Dalal, 2014) Использование технологий, чтобы сделать работу более увлекательной (Frank, Finnegan, Taylor, 2004)

Внедрение инновационных процессов ориентации сотрудников (Frank, Finnegan, Taylor, 2004)

Поощрение социальных связей в рамках организации (Armstrong, Taylor, 2017) Развитие каналов внешней коммуникации, нацеленные на потенциальных кандидатов в пул талантов или резерв кадров (Еремина, Симонова, 2015) Внедрение инновационных процессов взаимодействия внутри рабочих групп (Frank, Finnegan, Taylor, 2004)

Использование технологий для создания виртуальных команд (Frank,

Finnegan, Taylor, 2004)_

Проектирование рабочих мест таким образом, чтобы максимизировать разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и т. д. (Armstrong, Taylor, 2017) Коучинг (Bihani, Dalal, 2014)

Обучение профессиональным навыкам при вхождении в новую должность / переподготовка, то есть изучение релевантных навыков для текущей

должности, нынешнего места работы (Frank, Finnegan, Taylor, 2004)_

Организация работы вокруг проектов, с которыми люди готовы идентифицировать себя скорее, чем с организацией в целом (Olckers, Du Plessis, 2015;

Armstrong, Taylor, 2017)_

Конкурентоспособная, справедливая и беспристрастная система оплаты труда (Frank, Finnegan, Taylor, 2004; Armstrong, Taylor, 2017; Bihani, Dalal, 2014) Разработка инновационной программы вознаграждения (Frank, Finnegan, Taylor, 2004)

Всеобъемлющий пакет льгот, включающий медицинскую страховку и т. д. (Frank, Finnegan, Taylor, 2004)

Введение вознаграждений в зависимости от стажа работы (Frank, Finnegan,

Taylor, 2004)_

Отбор, инструктаж и обучение менеджеров и руководителей команд так, чтобы они высоко ценили вклад и труд талантливых работников (Armstrong, Taylor, 2017)

Повышение роли линейных руководителей во взаимодействии с удерживаемыми и значимыми работниками (Еремина, Симонова, 2015)_

Суммируя проведённый теоретический анализ, мы формулируем основные исследовательские вопросы для дальнейшего эмпирического исследования.

1. Какие практики системы управления талантами связаны с практикой удержания талантов?

2. Какие факторы влияют на формирование практики удержания талантливых сотрудников?

3. Существуют ли признаки, по которым можно было бы сгруппировать компании по срезу формирования практики удержания талантов?

Конфигурации системы управления талантами и выявление практики

удержания талантов

Компании, вошедшие в исследование, принадлежат к разным отраслям, действуют на территории России. Определяя способы удержания талантов, авторы рассматривали конфигурации системы управления талантами в организациях (Мондрус, 2018) в целом, пытаясь определить место практики удержания. В связи с этим были рассмотрены наиболее часто появляющиеся в теоретическом и практическом поле дихотомические пары (Dries, 2013; Cappelli, Keller, 2014). Эмпирическое исследование показало, что на деле полярный подход, которого придерживаются в теоретических рассуждениях, не является препятствием реализации практик управления талантами или однозначным выбором для организаций. В большинстве организаций конфигурации системы управления талантами описываются нечётко, используются различные подходы к выделяемым группам талантов. В связи с этим мы считаем обоснованным ввести шкалу для сопоставления нечётких высказываний представителей компаний (Таблица 1), и попытаться упорядочить данные утверждения, выявляя место практики удержания талантов в компаниях-респондентах (Таблица 5) относительно наиболее обширной группы талантов, выделяемой компаниями.

Таблица 5. Конфигурации системы управления талантами. Место практики удержания талантов

Локус: Подход Источник Мотивация Дифференциация Формализация СУТ и практики удержания Место практики удержания, связи, ключевые моменты из интервью

Компания экскл.0 инкл. 1 внутр. 0, внешн. 1 результ. 0, процесс 1 раб. место 0, талант 1 высокая 0, низкая 1

AC1 .5 0 .5 .25 .5 дополнительные тренинги, внимание руководителя, продвижение на бизнес-кейс, привлечение и мобилизация, доноры отрасли

специфические тренинги, сертификация, план действий с развитием

AC2 .5 0 .5 .25 .5 функциональной экспертизы, кросс-обмен сотрудниками внутри отрасли

программы обучения, мобильность, участие в конкурсах, талант-

ливость, привязанность, вовлечённость в профессию, талант как

EN1 .25 0 .75 0 .25 некое социальное качество. Особенность отрасли: зависимость от территории. Удержание — центральная практика, всё делается для удержания с самого начала

удержание за счёт развития с нуля, смена места жительства,

EN2 .25 0 .75 0 0 связанного с работой, конкурс профессионального мастерства для молодежи, внедрение собственных инноваций и проектов, всё для удержания с нуля.

FI1 0 0 .25 0 0 рост, скачок в карьере, вызов, новые навыки, развитие, эффективная коммуникация

компенсационный пакет, программы обучения и развития, между-

FI2 0 0 .25 0 0 народная мобильность, культура возможностей; на каждом уровне сотрудники должны пройти определённый курс обучения — это одновременно привлекает и удерживает

рганизационная психология. 2020. Т. 10. № 1. www.orgpsyjournal.hse.

1Т1 .75 .25 .75 0 1 развитие = удержание, доверие, коммуникация

специфика отрасли: международная конкуренция, быстро разви-

ваемся, среда, удобство, новые роли, свободный график, узкий

1Т2 .75 .25 .75 .75 1 экспертный рынок, партнёрская программа. Организационная специфика - средний размер, растём. Практика развития-удержания, индивидуальный подход, интересный проект. Коммуникация — диалог-митинги

1Т3 .75 .5 .75 .5 .75 международная конкуренция, развитие, за которым таланты к нам не приходят, индивидуализация практик

удержание - привлечение: сильный бренд, масштабные и сложные

1Т4 .75 .5 .5 1 1 проекты, интересно, компенсации, социальные программы.

демократичная корпоративная культура, свобода, забота, работа с ушедшими на возвращение.

удержание: баланс, интересные проекты, перемещение по проектам,

развитие, индивидуальный подход; когда самый край — это,

наверное, системная проблема, когда люди, замечательные люди,

которые долго работают в одной компании, у всех, кто работает

1Т5 .25 .5 .5 .5 .75 более пяти лет, бывает момент, когда «а то ли это, то ли это точно, а может, где-нибудь лучше, а может, вообще не ИТ?». Они успешны, у них всё хорошо. У нас есть для них программа «год отпуска». Если он действительно талант, и руководитель может его отпустить, то он может взять год.

удержание: основной упор на развитие, чтобы не боялись выдвигать

идеи, развивались, корпоративная культура - интерактивность,

коммуникация: стремимся «подружить» людей. Связь удержания с

1Т6 .75 .5 .75 .75 .75 привлечением через развитие. Наставничество. Высокий уровень дохода. Социальные льготы, связь с семьей, льготные кредиты и подъёмные. Отсутствие жестко иерархии, самостоятельное принятие решений.

мы не боремся с российским рынком, они уходят от нас, мы больше

боремся, что наши люди уезжают в такие [зарубежные] компании,

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

1Т7 .75 .5 .75 .75 .75 тогда удержать очень сложно; интересные проекты; если он заскучал, у нас есть инструмент внутреннего перехода, мы сделаем всё максимально. Если мотивация, он женился, он уезжает, жена хочет жить в Америке; если технологическое закисание — мы ротируем.

удержание: интенсивность проектов, развитие в процессе работы,

1Т8 .75 .5 .75 .75 .75 популярные, звездные горящие сервисы, качество руководителя в

команде, формальная и неформальная коммуникация, точечная работа с талантами и командами, своевременное повышение зарплаты.

гибкость обучения и производительность, мобильность, ценности.

РН1 0 .25 .25 0 .5 Специфика отрасли: большая длительность работы, некуда расти. Удержание — развитие. Не только деньгами удерживать

гибкость обучения и производительность, некуда продвигать,

РН2 0 .25 .25 0 .25 одалживать сотрудников, удержание = работа с «возвращенцами», ценностное предложение работодателя, много женщин

гибкость обучения, лояльность, длительная карьера, специфическое

РН3 0 .25 .25 0 .25 образование — территориальная зависимость от ВУЗов, низкая популярность отрасли

специфика рынка, отрасли: плоская структура и высококонкурент-

ная среда. Карьерный рост, кросс-функциональные проекты, руко-

РН4 .25 .25 .25 0 .25 водитель, зарплату невозможно долго повышать, каждому важно что-то своё — удержание; ориентация на результат, ответственность, этичность, самостоятельность инициативность, большинство должно быть на своём месте

специфика отрасли: быстро развиваемся. Организационная

0 .25 .5 0 1 71 специфика — средний размер, растём. Практика удержания — развитие, индивидуализация развития, роль непосредственного руководителя, интересный проект

ценности, интересные проекты, денежная мотивация выше по рынку.

TC1 1 .25 .75 0 1 Не нужно отдельной практики — мы сделали всё для этого; если он всё равно уходит, значит больше не разделяет наши ценности.

TC2 1 .25 .75 0 .75 развитие, интересно, создаем среду — без этого в нашей отрасли никуда. Мы всё делаем, чтобы они не ушли.

Эксклюзивный или инклюзивный подход

В первую очередь мы исходили из позиции компаний-участников исследования по определению «талантов», а также из того, насколько конфигурации системы управления талантами «открыты» с точки зрения включения в число талантов сотрудников и их дальнейшего удержания. Для ряда организаций именно результативность и потенциал являются ключевыми составляющими управления талантами, и управление результативностью оказывается центральной практикой, вокруг которой формируется конфигурация системы управления талантами. При этом компании признают, что не способны в полной мере ни измерить потенциал, ни управлять им, сводя потенциал к результативности.

FI1 (производство продуктов питания): «Вообще концепция управления талантами у нас ... включает очень много разных положений, начиная от управления эффективностью работы компании и управления индивидуальной эффективностью. Те понятия, которые на английском языке звучат как «performance management» [управление производительностью]. ... Мы выявили, что только от нуля до шести процентов сотрудников в организации могут быть реально с высоким потенциалом (high potential], то есть это люди, которые могут «выстрелить» на очень высокие уровни, на очень высокие должности, гораздо быстрее по сравнению с остальными сотрудниками, то есть это люди, по результатам своей работы. их результат работы превышает в четыре раза результаты работы среднестатистического сотрудника организации».

PH2 (фармацевтика): «У нас [талант определяется через] гибкое обучение и производительность (Learning Agility Performance). Мы не говорим, вот ты талантливый, потому что ты умный. Человек может компенсировать чем-то другим и, тем не менее, успешно справляться с вызовами. Это гибкое обучение. С другой стороны, производительность, способность показывать результат либо на одной позиции, но в разных условиях, разные менеджеры, разные продукты, разные клипы, что-то ещё. Либо от позиции к позиции, но на протяжении достаточно длительного времени стабильно показывать высокий результат».

PH3 (фармацевтика): «Талантом является тот человек, который может перейти на роль со значительным увеличением своих обязанностей, а ключевой талант — это тот, кто может поменять больше, чем одну роль, то есть, две роли, то есть, он должен на самом деле двигаться достаточно [быстро], не обязательно выше, но это может быть и горизонтальное [перемещение], и выше, но два шага на разные должности».

В таких компаниях практика удержания талантов привязана к оценке результативности и практикам развития в понимании структурированных систем тренингов, которые каждый сотрудник должен пройти для продвижения по карьере, чтобы рассматриваться как талант.

FI1: «.На самом деле [мы и любые другие компании] очень плохо могут идентифицировать такую категорию сотрудников [как высокопотенциальных (high potential)]. Их очень трудно понять и удержать, потому что если они не получают этого безумного роста, скачка в карьере, безумных вызовов, которые перед ними стоят с точки зрения развития каких-то новых навыков, они просто уходят, их никогда ничто в организациях не может удержать».

При этом две компании выделяют практику удержания талантов как центральную в конфигурации, объясняя свой выбор высоким порогом входа в профессию, связанным с обучением, необходимостью формирования преемственности поколений.

EN2 (атомная промышленность): «Вся система управления талантами состоит из следующих частей. Во-первых, это удержание персонала, во-вторых, это система преемственности знаний и навыков, удержание молодых специалистов, причем акцент делается начиная со школьного возраста, заканчивая ... работой с ... профильными ВУЗами. То есть идёт привлечение молодых талантов в отрасль. И дальше, внутри отрасли, идёт акцент не только на молодых талантов, но и на управленческие позиции, на замещение из числа внутреннего кадрового резерва».

Формируя подход к управлению талантами, компании отталкиваются от выдвинутого ими определения, что такое «талант». Большинство организаций используют в той или иной степени эксклюзивный подход с формированием одного или нескольких пулов «талантов», однако две компании заявили о том, что у них практикуется инклюзивный подход:

TC1 (телекоммуникации и связь): «Наша компания действительно быстро развивается и развивается в неизвестной отрасли, поскольку у нас инновационный бизнес. Это значит, что нам нужны люди, которые будут способны или уже сейчас обладают очень многими разными компетенциями и способны эти компетенции очень быстро развивать и, в том числе, открывать новое, то, что ещё не открывал кто-то. И при этом ещё обладать достаточным внутренней увлечённостью... На наш взгляд, это достаточно близкое [определение] «таланта».

TC2 (телекоммуникации и связь): Мы априори считаем, что каждый сотрудник — это талант. У нас достаточно долго был проект «кадровый актив», мы не любим слово «резерв», в нём есть какой-то пассив. Но даже сейчас мы с ним притормозили по одной простой причине. Нам кажется, что вся система должна быть настроена таким образом, чтобы она способствовала развитию [каждого]».

Данные компании оказались также приверженцами убеждения, что удержание, как отдельная практика, не нужна — она не имеет очерченной границы, и представляет из себя совокупность практики развития, понимания мотивации таланта в необходимости создания развивающей среды в организации, ориентации на культуру компании, основанную на ценностях.

TC1 (телекоммуникации и связь): «Если им ... хочется уйти, значит, что-то испортилось в нашем бизнесе, либо им предложили в два раза больше денег, и они дрогнули. Если мы продолжаем давать интересную работу, а они обладают как раз . тем видом мотивации, что их мотивирует как раз интересная работа больше всего, и после этого решаются уйти., [то] вот я вижу две причины. Если они не разделяют [наши ценности] ... Если он[и] уход[я]т, есть предположение, что от нашей работы он[и] не гор[я]т. Скорее я говорю не про удержание талантов, а про создание культуры, в которой таланты живут».

Несколько другой позиции придерживаются большинство компаний из отрасли информационных технологий. Шесть из восьми респондентов — представителей данной отрасли — заявили, что инклюзивность подхода к талантам выражается в практике привлечения талантов. Однако внутри организации подход сменяется на слабо очерченный эксклюзивный с ориентацией на поиск «точек роста», в которые компания готова вкладываться.

IT4 (информационные технологии): «Это свойство IT — постоянная турбулентность, для нас история с талантами, теми, кто будет нужен, важен, без которых не сможет состояться новый бизнес, вот эта дифференциация и классификация тотальна. Все, кто имеется, все в какой-то момент при правильном взгляде [оказываются тем самым талантом] . Мы — про точки роста».

IT8 (информационные технологии): «Талант — тот, кто лучше остальных умеет решать плохо определённые задачи. Появилось какое-то количество плохо определённых задач, я

их всем равномерно раздал. Кто-то решил лучше, ну, значит, следующую с большей вероятностью я дам ему. И пока он будет решать их хорошо, он будет получать их больше и больше. Это будет работать автоматически, и у него всё будет хорошо. Дальше возникает проблема ошибки: он вначале ошибся, а я на нём крест поставил. Такую случайность можно преодолеть за счёт регулярных разговоров, если он хочет, надо давать второй шанс».

Такой подход можно объяснить очень жёстким отбором на отраслевом рынке труда, к которому прибегают компании ИТ отрасли. К будущим сотрудникам предъявляются очень высокие требования, что с одной стороны позволяет «выбрать лучших из лучших» талантов, подходящих организации, а с другой, — несёт негативный эффект, резко сужая и без того скудный выбор претендентов. В связи с этим происходит смещение рынка труда из активной сферы в пассивную: в фокусе оказываются пассивные кандидаты (профессионалы, пока не собирающиеся покинуть текущие рабочие места), а также школьники и студенты, которым только предстоит войти в отрасль.

IT8 (информационные технологии): «.Это поиск очень хороших и сильных ребят. У нас это выбор из наисильнейших. Мы отказываем огромному количеству людей. Пройти секционные интервью, о которых я рассказывала ..., это очень сложно, не все ребята к этому готовы. А те, кто готовы — мы в 95%, а то и в 99% отказываем. Очень высокие требования».

Практика удержания в таких организациях проявляется уже на первоначальных этапах привлечения таланта в организацию, не завершается ни на одном из этапов взаимодействия во время работы в компании, а также продолжается за её пределами.

IT5 (информационные технологии): «.У нас много чего для этого сделано: вся работа с талантами проводится для того, чтобы их удержать. Иначе они уйдут. Но вот когда самый край — это, наверное, системная проблема, когда люди, замечательные люди, которые долго работают в одной компании, у всех, кто работает более пяти лет, бывает момент, когда «а то ли это, то ли это точно, а может, где-нибудь лучше, а может, вообще не ИТ?». Они успешны, у них всё хорошо. У нас есть для них программа «Год отпуска». Если он действительно талант, и руководитель может его отпустить, то он может взять год».

IT7: (информационные технологии) «На испытательном сроке текучести нет вообще. У нас есть проблемы после одного-полутора лет работы, то есть проблема [возникает] со сроком работы. Мы думаем, что же делать, . и тут боремся с западными компаниями, не российскими. У нас очень интересные проекты, если он заскучал, у нас есть инструмент внутреннего перехода, мы сделаем всё максимально. Если мотивация, он женился, он уезжает, жена хочет жить в Америке, если технологическое закисание, мы ротируем, внутренний конкурс, так мы можем».

IT8 (информационные технологии): «.[Остаются], потому что всё равно есть надежда, что появится некий разрыв, некая инновация, которая снова даст кривую роста сервису. А вдруг не появится? Грубо говоря, ты год работаешь, а в итоге что? И ты же вроде весь год работал, [а яркого результата нет]. И тогда вот эти кризисы смыслов, сложности привлечения, сложности мотивации, удержания, потому что все уходят, кто только может на более популярные, звёздные, горящие сервисы».

Внутренний или внешний источник «талантов»

Продолжая изучать конфигурации системы управления талантами в компаниях-респондентах, и их внутренние связи с практикой удержания, важно отметить решение вопроса выбора компаниями источника талантов. Респондентов можно разделить на три группы, раскрывая эту сторону конфигурации системы управления талантами. Так, представители пяти компаний выдвинули жёсткую позицию по развитию собственных талантов. В таких

компаниях основной набор идёт из ВУЗов, компании обладают ярко выраженной иерархической структурой, предлагают возможности карьерного роста, работают над управлением преемственностью и управлением карьерой, рассматривая данное направление как часть, пересекающуюся с практикой удержания.

AC1 (консалтинг): «В большинстве своём мы нанимаем студентов больше всего, то есть используем для этого различные каналы, в том числе и лекции в университетах свои, социальные сети, сотрудников приглашаем, но главный канал — это стажировки. Каждый год от 300 до 500 студентов приглашаем на стажировки, из них большинство, около 80%, получают предложения по перманентной работе. так что средняя текучка 20%. И вот среди них отбираем [с высоким потенциалом]. Это от пяти до 15 процентов. Текучесть среди них в 2,5 раза меньше, уровень вовлечённости гораздо выше. Всё-таки, если ты сотруднику, что-то даёшь, дополнительный тренинг, чуть больше внимания от руководителя, более-менее понятные карьерные перспективы, то это, как правило, окупается. Это вот больше [про] удержание».

Респонденты восьми компаний заявили, что чаще развивают своих сотрудников, чем приглашают извне. Для этих компаний характерна менее выраженная иерархическая структура, однотипные проекты, нечастое появление новых направлений, чаще за счёт процессов слияния или поглощения.

RD1 (строительство и управление недвижимостью): «Есть стратегия, определённая компанией, с точки зрения количества: чтобы «передовиков» в нашей компании, то есть талантов, которые высоко результативно работают, был определённый процент к 2021 году. Поэтому приоритет... — это ... развитие наших талантов, и закрытие вакансий внутренними сотрудниками, но, к сожалению, пока что, в виду того, что в этом году мы очень сильно ускорились, расширились, и много тех компетенций, которых внутри компании нет. Мы их, соответственно, приносим с рынка».

Представители восьми компаний придерживаются баланса в позиции источника талантов: они стремятся развивать своих сотрудников, но особенности бизнеса, такие как постоянный запуск новых проектов, обновление старых версий разработанного продукта, покупка стартапов, выделение успешных проектов в новые компании, приводят к необходимости постоянного притока новых талантов извне. Чем более «открытую» по отношению к источнику талантов позицию занимает организация, тем более элементы практик привлечения и развития, формируемых на основе ценностного подхода, и являющихся в таких компаниях основной удержания, смещаются вовне, начиная с акцента на популяризацию профессии среди школьников и студентов, а также упомянутый выше «пассивный» рынок труда, заканчивая работой с ушедшими сотрудниками.

IT5 (информационные технологии): «.[В работе со школьниками] наша основная миссия и цель это не рекрутинг [сейчас] и не рекрутинг в перспективе. А цель именно в том, чтобы развивать ИТ-профессию. И здесь мы не одна компания, это сообщество ИТ, мы не только на себя работаем, но и на все ИТ- компании и не ИТ-компании в целом. ... Всё равно спрос на специалистов [ИТ] превышает предложение. Поэтому нам хочется, чтобы лучшие школьники шли в ИТ. Я ничего не хочу сказать плохого про [другие профессии], но их на самом деле очень много, рынок перенасыщен, поэтому нужно, чтобы школьники понимали, что ИТ — это интересно, востребовано. Если кто-то придёт к нам работать, это хорошо, замечательно. Но намного важнее, чтобы именно эти ребятки поступили в хорошие ВУЗы, на хорошие ИТ-специальности».

IT4: «Таланты к нам возвращаются и не по одному разу. Люди делают своё циклическое развитие, карьерное, профессиональное, и на новом витке возвращаются в компанию

в новой роли, в новом каком-то качестве на какое-то время, с возвращёнными инвестициями, в том числе в них, которые были сделаны раньше, Таких примеров очень много, они не единичные».

Ориентация на «результат» или «на процесс»

Мотивация талантов, являясь одной из ключевых дихотомий в теоретических исследованиях, на практике проявляется так же, как и другие локусы, не полярно, а в некой нечёткой шкале высказываний, которые позволяют очертить конфигурации системы управления талантами и проследить связи с практикой удержания талантов. Здесь определение «таланта», связанное неразрывно со способом мотивации таланта, является основным для формирования практики мотивации и заложенной в неё связи с практикой удержания талантов. Компании, задавшие чёткий вектор на результативность в определении «талантов», так же определяют и основу мотивации для своих талантов. В данном случае речь идёт об иностранных компаниях отраслей фармацевтики и производства продуктов питания, которые нанимают сотрудников на территории России на условиях лизинга через кадровое агентство (так называемый подход «borrow»).

PH2 (фармацевтика): «..Талант — это человек, который в идеале должен быть напрямую «завязан» на производительность. То есть мы здесь не для того, чтобы развлекать других. И у нас основная проблема связана с удержанием. Наша компания считается хорошей школой, но [часто] мы не можем предложить продвижение».

Умеренного и сбалансированного подхода к практике мотивации талантов придерживаются компании, ориентированные на проектную деятельность, но имеющие структурированные проекты с основным заказчиком в виде государства. Для таких компаний важен результат в ограниченные сроки на условиях крупного заказчика. Для сотрудников условия труда безусловно создаются, однако не рассматриваются как первично необходимая инвестиция для организации.

Организационную среду как крайне важную составляющую удержания талантов считают компании отраслей информационных технологий, атомной промышленности и энергетики.

EN1 (энергетика): «Мы ожидаем от резервистов, что они будут следовать корпоративным нормами правилам, транслировать все ценности, которые являются базовыми для компании, и мы ожидаем от них некоего решения нетрадиционного, на которое них должно хватать времени, потому что они же такие у нас особенные и они заинтересованы в том, чтобы компания росла в том числе и экономически».

Однако есть существенное отличие между пониманием среды для ИТ-компаний и компаний в сфере энергетики и атомной промышленности. Если компании отраслей атомной промышленности и энергетики заявляют о необходимости следования созданным условиям и нормам и ценностям, и компании считают, что знают, какой результат ожидают получить, то в ИТ-компаниях создание среды идёт от самих талантов, которых поддерживает компания через развитую двухстороннюю коммуникацию. Другими словами, акцент на создании среды развития (ориентация конфигурации больше на процесс, чем на результат) делается в надежде, что таланты раскроют свой потенциал в новом направлении, заранее не предложенном организацией, и возьмут на себя развитие данного направления. Кроме того, отрасль информационных технологий постоянно находится под давлением международной конкуренции и повышенных возможностей мобильности сотрудников.

IT6 (информационные технологии): «Основной упор мы делаем на развитие лидерского потенциала молодёжи, с тем чтобы наши таланты не боялись продвигать свои идеи, не боялись говорить, экспериментировать, пробовать что-то новое. Но самый главный компонент —

это мы стараемся всяческим образом «подружить» людей в компании, и людей с компанией. У нас, к примеру, есть великое множество кружков — шахматы, кино, театр, танцы, спортивный зал. В общем, мы организуем для наших сотрудников самые разные занятия, которые укрепляют эти [связи]. И вырваться из этого «сладкого плена» очень тяжело. Всё это, постоянное развитие, ...льготы, связи, направлены на то, чтобы удерживать людей, потому что стабильность команды является важнейшим приоритетом нашей кадровой политики».

1Т3 (информационные технологии): «Вот совсем не типичные таланты, в нашем понимании.: никуда не хотят расти [по карьерной лестнице] — им здорово от того, чем они занимаются, что они делают. Поэтому если они и растут, то растут они сами. И к нам, к специалистам по персоналу, они за этим не приходят. Поэтому мы создаем среду, которая бы просто помогала этим ребятам раскрыться, мы никого никуда не зазываем, мы никого не затягиваем в наши программы: .хотите — пожалуйста, не хотите — не надо. Можно привести лошадь к водоёму, [но] нельзя заставить её пить. Поэтому возможности есть, в возможности мы инвестируем».

Дифференциация по «стратегическому рабочему месту» или «по таланту»

Тесно связанной с пониманием мотивации талантов и, как следствие, с их последующим удержанием, оказывается дифференциация талантов. Соответственно практика удержания выстраивается с фокусом на ту составляющую, которая представлена компанией приоритетной при выборе данного локуса. Компании с ярко выраженной иерархической структурой придерживаются мнения, что процесс дифференциации талантов строится исходя из понимания лидерами организации наличия стратегических рабочих мест, под которые подбираются таланты. В этом случае речь идёт не только о соответствии таланта стратегическому рабочему месту, но и об ожидании, что на данном стратегическом рабочем месте сотрудник вносит (или будет осуществлять) значительный вклад в результативность организации. Привязка к практике результативности в данных организациях, как авторы исследования отмечали выше, является одним из основных векторов конфигурации системы управления талантами, определяя, как следствие, и тех талантов, которых необходимо удерживать.

Компании с менее выраженной иерархией и заявляющие о необходимости инноваций и инициативы от сотрудников отмечают, что талантливые сотрудники иногда сами начинают разрабатывать новые направления. В данных компаниях подразумевается чёткое понимание сроков реализации проектов, приоритетности стратегических рабочих мест. Однако несмотря на существующую иерархию в компании, лидеры организации понимают, что инициатива и реализация собственных идей для талантов служит в том числе и в качестве удержания, что порождает направление кросс-функциональных проектов и рассмотрение выдвигаемых сотрудниками идей развития новых направлений.

Те компании, которые в первую очередь упоминают инновационность бизнеса, отсутствие готовых решений, главенствующую роль не только инновации, но и скорости появления новых направлений роста компании, при дифференциации в практиках привлечения и отбора придерживаются стороны талантов, их качеств и компетенций, которые помогут компании двигаться вперед в заранее не известном направлении. В этих компаниях от сотрудников ждут инициативы, создают условия для реализации собственных идей и инвестируют в инициативные разработки.

Таким образом, выявленные ранее факторы организационного контекста, влияющие на формирование практики удержания талантов (Таблица 4), присутствуют во всех рассмотренных нами организациях, но в разной мере. Вариация акцентов на практиках управления талантами, связанных с практикой удержания, позволяет определить место практики удержания талантов в организациях.

Описывая конфигурацию системы управления талантами в своей организации, респонденты неизменно связывали практику удержания талантов с практикой развития. Однако каждая компания представляла взаимосвязи между этими практиками, исходя из тех особенностей, сложившихся во внешней и внутренней среде организации. Анализируя ответы респондентов, мы попытались обобщить полученные результаты и выделить кластеры компаний с похожими подходами к удержанию талантов. Для кластеризации мы использовали введенные шкалы высказываний представителей компаний, принявших участие в исследовании, и применили последовательно методы иерархической и неиерархической кластеризации с многократной случайной сортировкой компаний-респондентов3.

Несмотря на большое разнообразие факторов, влияющих на формирование конфигурации системы управления талантами, при интерпретации полученных результатов мы провели линию различия в формировании практики удержания сотрудников по следующим срезам: роль инновационной составляющей в деятельности организации, роль стабильности результата в бизнесе организации (Таблица 6, Рисунки 2 и 3), выделив два кластера «Стабильность» и «Инновации» среди компаний, принявших участие в исследовании.

§ 0.8 -

ЁГ

«

со

н 0.6-

н

о

^ 0.4 -

РИ, 112 0 2^

Е№, К N2

1Ш1

1Т5

РН1, РН2, РНЗ

АС1, АС2

РН4

1Т1,1Т2

О

1Т6, 1Т7, 1Т8,1ТЗ

, ТС1, ТС2

О

1Т4

на результат 0

о

0-2

Цветовая шкала локуса Дифференциации:

Пол °'6 АХод

стратегическое талант

рабочее место

Рисунок 2. Конфигурации системы управления талантами компаний, участвовавших в исследовании

Чем выше роль инновации и доля затрат на сотрудников организации, тем менее определены требования к талантам, тем меньше определены границы практики удержания. Практика удержания оказывается «размытой» среди других практик управления талантами, с большим упором на создаваемую среду в организации, роль лидера, отсутствие жёстких иерархических структур, развитость и сложность внешних и внутренних коммуникаций с акцентом на развитие горизонтального взаимодействия, индивидуализацию практик управления талантами. Кроме того, индивидуализация оказывается связанной с практикой развития, определяющей практику удержания талантов.

Кластеризация выполнена с помощью MATLAB~ R2017b.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

78

Таблица 6. Кластеры конфигураций системы управления талантами

Кластер конфигураций СУТ

Кол-во компаний

Отрасли

Тип удержания талантов (по наиболее упоминаемому механизму)

Стабильность

Инновации

11 Продукты питания (FI1, FI2),

Фармацевтика (PH1, PH2, PH3), Фармацевтика (PH4), Энергетика и Атомная промышленность (EN1, EN2), Консалтинг (AC1, AC2), Строительство и управление недвижимостью (RD1)

10 Информационные технологии (IT1, IT2), Телекоммуникации и связь (TC1, TC2), Информационные технологии (IT6, IT7, IT8, IT3), Информационные технологии (IT4), Информационные технологии (IT5)

Результат как достижение поставленных (компанией) целей -> карьера в иерархии

Развивающая среда -> результат как новые / собственные направления

В таких организациях формирование практики развития исходит из принципа развивающей среды, предоставления широкого спектра индивидуализируемых возможностей и самостоятельного формирования запроса со стороны талантов о необходимости в обучении. Со стороны внешней среды конфигурации системы управления талантами в таких компаниях в большей мере формируются под влиянием факторов странового уровня, выражающихся в слабой развитости отраслевых рынков труда, что, в свою очередь, снимает с компании ограничение поиска талантов в одной стране. В число компаний, которые мы включили в кластер «Инновации», вошли 10 компаний, участвовавших в исследовании — представители отраслей информационных технологий и телекоммуникаций и связи.

-Инновации

Стабильность

Подход

Дифференциация

Источник

Мотивация

Рисунок 3. Средние значения по локусам конфигураций СУТ компаний, входящих в выявленные кластеры

Чем больше бизнес определяется стабильностью продукта, стандартами сертификации, тем более структурирован подход к выделению пула талантов, а также к оценке и мотивации талантов, тем более различимы границы практик и обосновано формирование типовых инструментов удержания талантов. Механизмы оценки результативности и мотивации определяют практики развития талантов, которые строятся на необходимых тренингах и готовых программах обучения с заранее известными стандартами успеха их прохождения, соответственно, и, как следствие, определяют и практику удержания талантов. Конфигурации системы управления талантами в таких компаниях оказываются предопределёнными для тех сотрудников, которых компании считают талантами, исходя из заложенной стратегии развития организации. Компании, обладающие такими признаками, сформировали кластер «Стабильность». В него вошли 11 компаний, участвовав ших в исследовании представители

таких отраслей как производство продуктов питания, фармацевтика, энергетика и атомная промышленность, консалтинг, строительство и управление недвижимостью.

Заключение

Обобщая полученные результаты, можно утверждать, что найдены ответы на поставленные исследовательские вопросы, основные выводы по которым можно представить в следующем виде. Исследуя факторы организационного контекста, связанные с конфигурациями системы управления талантами, авторы выделили признаки организаций и практик системы управления талантами, через которые проявляется и практика удержания талантливых сотрудников. Выявленные признаки для сформировавшихся кластеров авторы исследования интерпретируют как отношение компаний к инновациям и стабильности получаемого результата. Чем больше компания зависит от инновационности основного продукта или услуги, тем менее определены границы практики удержания и остальных практик в конфигурации системы управления талантами, тем больший акцент приходится на практику непрерывного развития, что и является основой удержания талантов. В данных компаниях не готовы ответить на вопрос о границах практики удержания талантов, заявляя, что поддержание остальных практик (в первую очередь создание развивающей среды) и представляет из себя практику удержания. Чем больше компания связана со стандартами производимого продукта (услуги), тем более структурированы практики управления персоналом, в том числе и практика удержания талантов. Представители таких компаний способны ответить на вопрос об очертаниях практики удержания талантов, а также назвать инструменты, характерные для их компании, которые в первую очередь ориентированы на показатели результативности, предъявляемые талантам.

Систематизированы типичные высказывания представителей организаций при описании конфигураций системы управления талантами, а также проведён анализ признаков, которые могли стать разделяющими в разрезе практики удержания талантов, что позволило провести кластеризацию организаций, участвующих в исследовании. Несмотря на то, что внутри выделенных кластеров «Стабильность» и «Инновации» очерчивается группировка компаний по отраслям, авторы считают преждевременным делать вывод об отраслевой кластеризации. Для того чтобы иметь основания сделать подобное утверждение, включающее отраслевые признаки, необходимо расширение числа респондентов и углубление исследования в направлении изучения отраслевых факторов. Кроме того, авторы проводили разделение на кластеры по практике удержания талантов, что выявило различия по признакам, которые можно охарактеризовать требованиями бизнес-модели (инновационность бизнеса и стабильность результата). Авторы предполагают, что попытки кластеризации с фокусом на других практиках в конфигурации системы управления талантами может привести к выявлению иного набора основных разделяющих признаков и, как следствие, к изменению состава кластеров.

Стоит отметить также, что так как данные практики направлены на удержание именно талантливых сотрудников, то при формировании практики удержания талантов учёт факторов индивидуального уровня и построение индивидуализированных подходов к удержанию талантов является возможным развитием данного исследования.

Интересным остается тот факт, что несмотря на относительно широкое разнообразие представителей отраслей среди респондентов, ни одна компания при описании конфигурации системы управления талантами не выбрала высказывания, которые можно было бы соотнести со значением равным единице по выбранным для локусов шкалам. Авторы

предполагают, что подобные организации в отношении конфигураций системы управления талантами могли бы сформировать кластер «Потенциал». В данный кластер могли бы попасть компании, которые нацелены на процесс, практики формируются исключительно талантами, инклюзивный подход и раскрытие потенциала талантов является приоритетом для бизнеса, что, возможно, исключало бы проблему удержания сотрудников в силу построения конфигурации системы управления талантами «от самого таланта» во всех практиках. Авторы исследования предполагают, что подобная кластеризация сформировалась в данном случае в связи с тем, что вряд ли можно говорить о прикладной значимости для бизнеса в целом конфигураций системы управления талантами, направленных исключительно на раскрытие потенциала талантов, абсолютное самоуправление и самостоятельное решение талантами вопросов о направлении собственного развития и деятельности организации и реализации проектов. Однако авторы сохраняют надежду, что отдельные направления бизнеса, связанные с исследованиями и перспективными разработками (Research and Development), формированием отраслевых рынков труда и подготовкой будущих талантливых сотрудников / стажёров, могут быть построены по такому принципу.

Литература

Гербер, В. Х., Кривенко, Д. И., Чукина, Ю. А. (2015). Таланты в организации. Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития, 23, 95-100. Гуриев, С. (2011). Как вернуть таланты. URL: https://www.forbes.ru/forbes/issue/2011-09-

0/74182-kak-vernut-talanty (дата обращения: 09.09.2019). Еремина, И. Ю., Симонова, И. Ф. (2015). Удержание талантов — актуальная необходимость современных компаний. В сб.: Н. Н. Понарина, С. С. Чернов (ред.). Современное инновационное общество: динамика становления, приоритеты развития, модернизация: экономические, социальные, философские, правовые, общенаучные аспекты (104-106). М.: Изд. Академия управления.

Захарова, Ю. Н. (2013). Особенности реализации корпоративной ответственности в управлении талантливыми сотрудниками организации. Российский научный мир, 1, 131-137. Кабалина, В. И., Мондрус, О. В. (2017). Факторы управления талантами в компании: контекстный подход. Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент, 2, 268-298.

Колник, Е. В., Масалова, Ю. А. (2016). Применение маркетинговых технологий в привлечении и удержании талантов. В сб.: О. Б. Алексеев, Э. В. Галажинский, А. О. Зоткин (ред.). Управление талантами и трансформация корпоративной культуры (49-51). М.: Изд. дом Томского государственного университета. Мондрус, О. В. (2016). Теоретические и практические дилеммы управления талантами в организациях. Вестник Омского университета. Серия «Экономика», 3, 115-124. Мондрус, О. В. (2018). Системауправления талантами в российских ИТ-компаниях: Диссертация

на соискание учёной степени кандидата наук по менеджменту НИУ ВШЭ., Москва. Одегов, Ю. Г., Бабынина, Л. С., Александрова, Е. В. (2015). Таланты и война за них. Актуальные

проблемы экономики, 3, 275-281. Папкова, Л. Л. (2011). Талантливые сотрудники: особенности кадрового менеджмента.

Менеджмент и Бизнес-Администрирование, 2, 177-179. Указ Президента РФ от 28 декабря 2013 г. № 967 «О мерах по укреплению кадрового потенциала Российской Федерации» (2013).

Шейн, Э. Х. (2008). Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер.

Шенаев, А. (2011). Десять главных причин, почему таланты бегут из крупных компаний. URL: https://www.e-xecutive.ru/community/life/1566791-desyat-glavnyh-prichin-pochemu-talanty-begut-iz-krupnyh-kompanii (дата обращения: 09.09.2019).

Ahmed, E. M., Yang, T. K. (2017). High attrition rate determinants: case study of the Malaysian ICT sector. Journal of Information & Knowledge Management, 16(3), 1-25.

Al Ariss, A., Cascio, W. F., Paauwe, J. (2014). Talent management: Current theories and future research directions. Journal of World Business, 49(2), 173-179.

Armstrong, M. Taylor, S. (2017). Handbook of Human Resource Management Practice. Kogan Page.

Bihani, A., Dalal, K. (2014). A Review into talent management, talent Retention and its scope for learning organisations. International journal of knowledge management and practices, 2(1), 1-11.

Bjorkman, I, Ehrnrooth, M., Makela, K., Smale, A., Sumelius, J. (2014). From HRM practices to the practice of HRM: setting a research agenda. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, 1(2),122-140.

Brewster, C., Larsen, H. H. (1992). Human resource management in Europe: evidence from ten countries. The International Journal of Human Resource Management, 3(3), 409-434.

Cappelli, P. (2008). Talent on Demand: managing people in age of uncertainty. Boston: Harvard Business School Publishing.

Cappelli, P., Keller, J.R. (2014). Talent Management: Conceptual Approaches and Practical Challenges. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 305-331.

Cooke, F. L., Saini, D. S., Wang, J. (2014). Talent management in China and India: A comparison of management perceptions and human resource practices. Journal of World Business, 49(2), 22-35.

Creelman, D. (2004). Return on Investment in Talent Management: Measures You Can Put to Work Right Now. Washington, DC: Human Capital Institute.

D'Amato, A., Herzfeldt, R. (2008). Learning orientation, organizational commitment and talent retention across generations: a study of European managers. Journal of Managerial Psychology, 23(8), 929-953.

Dries, N. (2013a). Talent management: from phenomenon to theory. Human Resource Management Review, 23(4), 267-271.

Dries, N. (2013b). The psychology of talent management: a review and research agenda. Human Resource Management Review, 23(4), 272-285.

Festing, M., Schafer, L. (2014). Generational challenges to talent management: a framework for talent retention based on the psychological-contract perspective. Journal of World Business 49, 262-271.

Festing, M., Schafer, L., Scullion, H. (2013). Talent management in medium-sized German companies: an explorative study and agenda for future research. The International Journal of Human Resource Management, 24(9), 1872-1893.

Finkle, T.A. (2011). Corporate Entrepreneurship and Innovation in Silicon Valley: The Case of Google, Inc. Entrepreneurship theory and practice, 36(4), 863-884.

Foster, C. L. 2015. Managing the flow of talent through organizations — a boundary-less model, Development and learning in organizations, 29(1), 15-19.

Frank, F. D., Finnegan, R. P., Taylor, C. R. (2004). The Race for Talent: Retaining and Engaging Workers in the 21st Century. Human Resource Planning, 27(3), 12-25.

Holden, N., Vaiman, V. (2013). Talent management in Russia: not so much war for talent as wariness of talent. Emerald Group Publishing Limited, 9(1/2), 129-146.

Khoreva, V., Vaiman, V., Zalk, M.V. (2017). Talent management practice effectiveness: investigating employee perspective. Employee Relations, 39(1), 19-33.

Latukha, M. (2015). Talent management in Russian companies: domestic challenges and international experience. The International Journal of Human Resource Management, 26(8), 1051-1075.

Latukha, M._O. (2018). Can talent management practices be considered as a basis for sustainable competitive advantages in emerging-market firms? Evidence from Russia. Thunderbird International Business Review, 60(1), 69-87.

McDonnell, A., Lamare, R., Gunnigle, P., Lavelle, J. (2010). Developing tomorrow's leaders: Evidence of global talent management in multinational enterprises. Journal of World Business, 45(2), 150-160.

Meyers, M. C., van Woerkom, M. (2014). The influence of underlying philosophies on talent management: Theory, implications for practice and research agenda. Journal of World Business, 49(2), 192-203.

Meyers, M. C., van Woerkom, M., Paauwe, J., Dries, N. (2019). HR managers' talent philosophies: prevalence and relationships with perceived talent management practices. The International Journal of Human Resource Management, in press.

Meyers, M.C., van Woerkom, M., Dries, N. (2013). Talent — Innate or acquired? Theoretical considerations and their implications for talent management. Human Resource Management Review, 23, 305-321.

Michailova, S. (2011). Contextualizing in International Business research: Why do we need more of it and how can we be better at it? Scandinavian Journal of Management, 27(1), 129-139.

Muratbekova-Touron, M., Kabalina, V., Festing, M. (2018). The phenomenon of young talent management in Russia — A context-embedded analysis. Human Resource Management, 57(2), 437-455.

Olckers, C., Du Plessis, Y. (2015). Psychological ownership as a requisite for talent retention: the voice of highly skilled employees. European Journal of International Management, 9(1), 52-73.

Ott, D. L., Tolentino, J. L., Michailova, S. (2018). Effective talent retention approaches. Human resource management international digest, 26(7), 16-19.

Pandita, D., Ray, S. (2018). Talent management and employee engagement — a meta-analysis of their impact on talent retention. Industrial and Commercial Training, 50(4), 185-199.

Patil, S. (2012). Talent Management & Retention. Nasik: Sandip Institute of Technology & Research Centre.

Prabhu, B. V. (2010). Attracting and retaining young engineers to. Curve — Bits Pilani, 74-81.

Rakhra, H.K. (2018). Study on factors influencing employee retention in companies. International journal of public sector performance management, 4(1), 57-79.

Rathi, N. (2015). Retaining talent by enhancing organizational prestige: an HRM strategy for employees working in the retail sector. Personnel Review, 44(4), 454-469.

Ravinder, K., Ruti, A. (2012). Determinants of Talent Retention in BPO Industry. Indian Journal of Industrial Relations, 48(2), 259-273.

Schuler, R. S. (1986). Fostering and Facilitating Entrepreneurship in Organizations: Implications for Organization Structure and Human Resource Management Practices. Human Resource Managem ent, 25(4), 607-629.

Thunnissen, M. (2016). Talent management: For what, how and how well? An empirical exploration of talent management in practice. Employee Relations, 38(1), 57-72.

Thunnissen, M., Boselie, P., Fruytier, B. (2013b). Talent management and the relevance of context: towards a pluralistic approach. Human resource management review, 23(4), 326-336.

Thunnissen, M., Buttiens, D. (2017). Talent Management in Public Sector Organizations: A Study on the Impact of Contextual Factors on the TM Approach in Flemish and Dutch Public Sector Organizations. Public Personnel Management, 46(4), 391-418.

Thunnissen, M., van Arensbergen, P. (2015). A multi-dimensional approach to talent. Personnel Review, 44(2), 182-199.

Vaiman, V., Scullion, H., Collings, D. (2012). Talent management decision making. Management Decision, 50(5), 925—941.

Vance, C.M., Vaiman, V. (2008), Smart talent management: on the powerful amalgamation of talent management and knowledge management. In V. Vaiman, C. Vance (eds.). Smart Talent Management: Building Knowledge Assets for Competitive Advantage (1-15). Northampton, MA: Edward Elgar Publishing.

Поступила 17.10.2019

ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY

External and internal conditions for the implementation of talent retention practices in organizations: a comparative analysis

Olga MONDRUS

National Research University Higher School of Economics, Moscow, Russia

Sofya MARTIHINA

LLC «MediaCom», Moscow, Russia

Alexandra OSIPOVA

National Research University Higher School of Economics, Moscow, Russia

Abstract. Purpose. The purpose of the paper is to identify the external and internal factors which lead to the formation of talent retention practices in organizations operating in the territory of Russia. The research involves 21 companies — representatives of eight industries and five countries. Methodology. The research is based on a mixed methodology. In addition to theoretical analysis and identification of external and internal factors that influence the formation of talent retention practices, the authors conduct a multiple case study to evaluate an organizational context of talent retention practices in the companies. To analyze the data, both qualitative and quantitative methods are used. Findings. As the results of the research, it is shown that with respect to the talent retention practices, the role of the innovative component in an organization's business model or the role of the stability of the results lead to the formation of two clusters of talent management system configurations. Companies which focus on creating an innovative product / service demonstrate the talent-centered talent management system configurations with blurred, fuzzy boundaries. In such organizations, the talent retention practice is not distinguished as a separate one and does not have clear boundaries but manifests itself through the other talent management practices. Companies that focus on the implementation of integrated solutions and products restricted by sectoral, state and other standards, the talent management system configurations are outlined, with predetermined performance indicators. In organizations of this type, a clearer identification of the boundaries of talent retention practices might be observed, as well as toolkit and criteria by which organization's leaders determine and identify talents and the principles of their retention. Value of results. As part of the research, the authors for the first time have introduced a numerical scale for analyzing and interpreting the talent management system configuration. The scale made it possible to distinguish two clusters of the organizations from the point of formation of talent retention practices. The further usage the scale provides grounds for preliminary analysis of the talent management system configuration in the company, makes it possible to determine practices connected to each other, and to identify areas for the further development of talent management in the organization.

Keywords: talent management, talent retention, configuration of a talent management system, organizational context.

Address: 20 Myasnitskaya, Moscow 101000, Russian Federation E-mail: omondrus@hse.ru

References