CC BY
594
© Илышева М. А., 2009
ИЛЫШЕВА Марина Анатольевна
Кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента
Уральский политехнический университет им. первого Президента России Б. Н. Ельцина
620002, РФ, г. Екатеринбург, ул. Мира, 19 Контактный телефон: (343) 375-93-22 e-mail: maril@mail.ru
Модели зрелости управления проектами в российских компаниях
Ключевые слова: модели зрелости управления проектами компании; уровни организационной зрелости; процессы управления проектами; корпоративные стандарты по управлению проектами.
Аннотация. Рассматриваются существующие модели зрелости управления проектами компаний, разработанные зарубежными специалистами в области Project Management. Предлагается авторская адаптация этих моделей для оценки уровней зрелости управления проектами на российских предприятиях, обосновывается актуальность такой оценки для определения направлений дальнейшего развития данной сферы деятельности.
Любая организация в процессе своего развитии проходит определенные этапы, которые характеризуются различными стратегическими подходами, технологиями, уровнем управленческой культуры, компетентностью персонала и другими качественными и количественными характеристиками. Переход на каждый следующий, более высокий уровень развития осуществляется путем улучшения показателей деятельности организации при положительной динамике ключевых характеристик, что делает организацию более конкурентоспособной, динамично реагирующей на требования рынка и оптимально использующей свои внутренние ресурсы. Существуют определенные подходы, позволяющие оценить каждый уровень развития компании. Примером являются модели, описывающие этапы развития организации, которые называются моделями уровней зрелости.
Помимо подходов к оценке зрелости компаний в целом имеют место более специализированные на определенном направлении исследования модели организационной зрелости управления проектами в компании. Модели данного вида дают организациям возможность оценить текущее состояние системы управления проектами и определить направления дальнейшего развития в этой области.
Для определения уровня, на котором находится процесс внедрения проектного управления в деятельность той или иной компании, используются различные варианты моделей, одним из которых является пятиуровневая модель (PM)2 - Project Management Process Maturity Model [1] - модель зрелости процессов управления проектами. Уровни зрелости в этой модели описываются следующим образом.
Первый (начальный) уровень зрелости соответствует ситуации, когда в организации нет формально принятых процедур управления проектами, планы выполнения проектов не создаются, работы слабо определены по содержанию, объему и стоимости. Процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы, а высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов управления. В результате успех проектов зависит в большей степени от индивидуальных усилий работников, чем от организации процессов управления проектами. Компании, находящиеся на этом
уровне, можно охарактеризовать как пытающиеся стихийно освоить базовые процессы управления проектами.
Второй уровень зрелости (уровень индивидуального планирования проектов) соответствует применению в организации отдельных неформализованных и некомплектных процедур управления проектами. Руководители проектов частично применяют и контролируют процессы управления. Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависит от индивидуального подхода его руководителя.
Третий уровень зрелости (уровень управления) предполагает частичную формализацию процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. Компании, достигшие этого уровня, осуществляют систематический и структурированный подход к планированию и контролю. Проектный персонал подготовлен для применения методологии и инструментальных средств управления проектами.
Четвертый уровень зрелости (уровень интеграции) характеризуется полной формализацией с официальным утверждением всех процессов управления проектами и документированием соответствующей информации. Компании, достигшие этого уровня, в состоянии эффективно планировать, управлять и контролировать все множество выполняемых ими проектов. Процессы управления проектами хорошо определены, количественно оценены, поняты персоналом и внедрены в практику. Данные, относящиеся к процессам, стандартизованы, собраны и хранятся в базе данных для обеспечения эффективного и объективного анализа и количественной оценки процессов, а также для прогнозирования нежелательных тенденций и предотвращения возможных неблагоприятных ситуаций. Это позволяет компании создать фундамент для объективного принятия решений.
И наконец, на самом высоком, пятом уровне зрелости (уровне совершенствования) процессы управления проектами в компании постоянно совершенствуются. Обеспечивается автоматический сбор данных об управлении проектами, они тщательно анализируются и количественно оцениваются для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления. Этот уровень предполагает наличие и использование соответствующих инструментов. В качестве таких инструментов могут выступать, например, организационные структуры, процедуры и информационные технологии, обеспечивающие возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов.
В самом названии модели (PM)2 - РМ в квадрате - было заложено ее возможное развитие. Все это позволяло предположить скорое появление соответствующих моделей более высоких степеней.
В конце 2003 г. Американский институт управления проектами PMI выпустил модель организационной зрелости управления проектами (Organizational Project Management Maturity Model - OPM3) [2], которая призвана стать международным стандартом в этой области.
OPM3 является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:
• элемент ЗНАНИЕ (KNOWLEDGE) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости;
• элемент ОЦЕНКА (ASSESSMENT) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость по управлению проектами и определить области улучшения;
• если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости, то в дело вступает элемент УЛУЧШЕНИЕ (IMPROVEMENT), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.
Модель OPM3 включает 5 уровней зрелости управления проектами организации.
Уровень 1 - Ad hoc (не регламентированный). Отсутствие формализованных, последовательных процессов исполнения проектов. Ключевые характеристики:
• множество неполных неофициальных подходов, каждый проект исполняется по-своему и в большой степени зависит от менеджера проекта;
• непредсказуемые результаты проекта;
• слабая организационная поддержка управления проектом;
• полученные данные не документируются и не используются в других проектах.
Уровень 2 - Foundation (основа). Принят единый подход к исполнению проектов.
Ключевые характеристики:
• поддержка руководителя проекта со стороны высшего руководства;
• повторяемые процессы применяются к основным шагам управления проектами;
• результаты проекта более предсказуемы;
• используются общие инструменты и методы для ключевых процессов управления проектом.
Уровень 3 - Managed (управляемый). Последовательный, всесторонний подход к исполнению проектов. Ключевые характеристики:
• высокий уровень поддержки руководителя проекта со стороны высшего руководства;
• организация умеет эффективно планировать, управлять и объединять отдельные проекты;
• предыдущий опыт управления проектами поддерживается и используется;
• члены команды и руководители проектов обучены методам управления проектами;
• последовательное использование инструментов и методов для процессов управления проектами.
Уровень 4 - Integrated (объединенный). Управление портфелем проектов внедрено в процесс планирования бизнеса организации. Ключевые характеристики:
• высшее руководство активно поддерживает интеграцию планирования бизнеса с управлением проектами;
• организация умеет эффективно планировать и управлять всей совокупностью проектов;
• база данных о предыдущих проектах поддерживается и активно используется.
Уровень 5 - Optimization (оптимизация). Сосредоточенная на управлении проектами организация с подходом к непрерывному усовершенствованию методологии и технологии управления проектами. Ключевые характеристики:
• усовершенствование инфраструктуры;
• управление проектом активно поощрено;
• гибкая, сосредоточенная на проектах структура организации;
• программа карьеры для менеджеров проектов;
• обучение управлению проектами - ключевой компонент в развитии персонала компании.
Рассмотренные варианты моделей зрелости управления проектами имеют определенные схожие черты, и разработаны они на основе международного опыта внедрения проектного управления в деятельность организаций в странах с высоким уровнем экономического развития.
В отношении российских компаний для оценки состояния управления проектами необходимо, на наш взгляд, сформировать свой подход, который, с одной стороны, безусловно, будет опираться на имеющийся международный опыт, а с другой - отразит специфику российских предприятий и условий их деятельности. Для этого представляется целесообразным выделить два основных типа организаций:
• крупные промышленные предприятия и предприятия массового обслуживания, для которых характерен процессный подход к управлению основной деятельностью;
• компании, в которых сам вид их основной деятельности определяет проектноориентированный подход к реализации этой деятельности (например, строительство, коммуникации, любые работы и услуги «на заказ»).
Предприятия первого типа испытывают потребность в проектном управлении потому, что, с одной стороны, им необходимо осуществлять эффективные шаги в развитии для укрепления своих позиций, а с другой стороны, ориентируясь на потребности рынка, они формируют портфели заказов, рассматривая каждый заказ в качестве проекта. Использование проектного подхода в деятельности таких предприятий базируется на формировании портфелей проектов, управление которыми требует профессионального подхода. В целом процесс внедрения проектного управления в деятельность организаций первой группы происходит достаточно трудно и имеет долгосрочную перспективу. Связано это в значительной степени с тем, что организационная структура таких предприятий функционального типа - с жесткой вертикалью власти, для внедрения проектного управления требуется внесение изменений в уже сложившийся, отработанный механизм управления. Сложность этого процесса понятна - система управления и тип взаимоотношений формировались на предприятиях в течение десятилетий. Проектное управление, в свою очередь, требует внесения изменений в сознание и овладения новой философией и технологией управления.
В связи с вышеизложенным для предприятий этой группы можно определить следующие уровни зрелости процессов управления проектами.
Первый уровень характеризуется тем, что предприятие приходит к пониманию необходимости внедрения управления проектами в свою деятельность и пытается определить те сферы деятельности, в которых целесообразно применение данного подхода. Как правило, проводится обучение специалистов среднего звена, на которых в дальнейшем и возлагается ответственность за достижение конечных результатов. Высшее руководство чаще всего остается не охваченным этим обучением и поэтому не может оценить те изменения, которые должны произойти в управленческой культуре организации. Для данного уровня характерны попытки использования методов и инструментов проектного управления, которые ограничиваются в основном стадией планирования. На стадии реализации проекты «не вписываются» в функциональную организационную структуру предприятия, которая обеспечивает процессы по текущей деятельности. Механизмы совмещения текущей деятельности и управления проектами не регламентированы и не отработаны, менеджеры проектов практически не наделены полномочиями по распоряжению ресурсами. В этой ситуации внедрение проектного управления вызывает «сопротивление» со стороны устоявшейся в течение долгого времени общей технологии работы предприятия, проектная и текущая деятельность «конфликтуют» между собой.
Второй уровень предполагает наличие определенной упорядоченности в осуществлении проектов на основе стихийно накопленного опыта, высшее руководство более осознанно оценивает необходимость эффективно управлять проектами. На этом уровне осуществляются шаги по разработке корпоративных стандартов по управлению проектами на предприятии. В них определяется общая проектная терминология, базовый инструментарий, классификация проектов организации, форма устава проекта, базовая структура проекта. Все разработанные положения имеют привязку к реалиям данного предприятия. Предпринимаются попытки выделить проектную деятельность в отдельное направление, например, создается отдел или служба по управлению проектами. Это способствует достижению определенного единообразия в проектах на концептуальной стадии и на стадии планирования. Процесс реализации проектов тем не менее не отработан, и организационную структуру предприятия можно отнести по классификации Р. Арчибальда [3] к «слабой» матрице.
Третий уровень соответствует высокой степени поддержки проектов со стороны высшего руководства. Осуществляется переход от разрозненного планирования отдельных проектов к интегрированному планированию портфеля проектов с учетом необходимых ресурсов и с привязкой потребностей проектов к ресурсным возможностям предприятия. Данный переход обеспечивается за счет внедрения информационной системы управления проектами. На стадии реализации процессы управления достаточно отлажены за счет последовательного использования инструментов проектного управления. Организационная структура предприятия соответствует «сбалансированной матрице», что, в свою очередь, свидетельствует о достигнутом «равновесии» между текущей и проектной деятельностью. В корпоративных стандартах на данном уровне, как правило, определены типовые организационные структуры проектов, принципы участия персонала организации в проектах (виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры получаемого вознаграждения). Наработанный опыт по управлению проектами фиксируется, анализируется и активно используется в последующих проектах данного предприятия.
На наш взгляд, для организаций первого типа при достаточно высоком общем уровне их развития является реально возможным достижение третьего уровня зрелости в управлении проектами. Более высоких уровней зрелости на этих предприятиях, исходя из опыта и реальной ситуации, достичь в ближайшей перспективе практически невозможно. Исключением являются ситуации, когда, например, российское предприятие приобретается иностранной компанией и по отработанной схеме на нем внедряется проектное управление с соответствующими технологиями, процессами, программным обеспечением и т. п.
Для организаций второго типа, которые в большинстве своем создавались в условиях рыночной экономики и, соответственно, более к ним адаптированы, характерен более органичный переход на проектное управление. По сути, вся деятельность таких компаний строится на проектах развития фирм, исследовательских проектах и на проектах-заказах. Благодаря этому молодые компании наиболее восприимчивы к новой управленческой концепции, она имеет для них стратегическую ценность. Организационная структура предприятий малого и среднего бизнеса, как правило, не представляет собой сложной функциональной иерархии, а напротив, обеспечивает возможности гибкого и оперативного управления. Помимо этого, как правило, инициатива по освоению проектного подхода принадлежит руководству. Для таких компаний можно определить следующие уровни зрелости процессов управления проектами.
Первый уровень предполагает обучение сотрудников компании основам проектного управления и получение первого опыта при использовании методов и инструментов Project Management. Каждый менеджер проекта руководствуется своим пониманием процессов управления, и успешность проекта зависит в основном от его индивидуальных способностей.
Второй уровень характеризуется формированием общих подходов на концептуальной стадии проектов и на стадии планирования, осуществляется работа по отлаживанию процессов управления. Разрабатываются корпоративные стандарты по управлению проектами в конкретной компании, содержащие общую терминологию, классификацию проектов данной компании, типовые схемы, по которым должны разрабатываться и оформляться проекты.
Третий уровень соответствует высокой степени отлаженности процессов планирования, организации и управления проектами компании. Проводится документирование и аналитическая обработка результатов осуществляемых проектов, полученный опыт используется в дальнейшем. Корпоративные стандарты дополняются процедурами, регламентирующими проектную деятельность.
Четвертый уровень - компания достигает высокой степени организации процессов планирования и управления всей совокупностью проектов, формируются портфели проектов по направлениям деятельности и развития организации. На данной стадии компания готова к переходу на проектно-ориентированную концепцию управления бизнеса в целом. Накоплен и активно используется значительный опыт по управлению проектами в организации.
Пятый уровень характеризуется полным переходом на проектно-ориентированное управление, вся деятельность компании состоит из проектов, осуществление которых направлено на достижение стратегических целей организации. Все процессы управления хорошо отлажены, тем не менее осуществляется постоянное совершенствование методологии и технологии управления проектами. Практически все специалисты компании участвуют в проектах, и их карьерный рост напрямую зависит от успешности их проектной деятельности. На данной стадии компании, как правило, переходят в категорию самообучающихся, когда накопленных специалистами фирмы знаний и опыта в области управления проектами достаточно для обучения новых сотрудников. Достижение пятого уровня зрелости в управлении проектами повышает стратегичность компании, максимально способствует оперативности и адекватности реагирования на происходящие изменения.
Можно с уверенностью констатировать, что в обоих рассмотренных типах организаций присутствует необходимость в применении проектного управления. В связи с этим актуальность оценки достигнутого уровня зрелости управления проектами в российских компаниях, несомненно, возрастает: умение профессионально оценить текущее положение и определить стратегию и тактику дальнейшего развития управления проектами обеспечивает потенциальную конкурентоспособность организации.
Источники
1. Ibbs C. W., Kwak Y.-H. The Benefits of Project Management: Financial and Organizational Rewards to Corporations. Newtown Square, Pennsylvania, USA : Project Management Institute, 1997.
2. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) - Knowledge Foundation. Newtown Square, Pennsylvania, USA : Project Management Institute, 2003.
3. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. М. : ДМК Пресс, 2002.
