CC BY
89
УДК 005.8:004.02
Т.Г. Григорян, Л.Ю. Шатковский
МОДЕЛИ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПРИ ЦЕННОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННОМ УПРАВЛЕНИИ
ТРЕБОВАНИЯМИ В ИТ-ПРОЕКТАХ
Предложен подход к принятию решений при управлении требованиями, учитывающий турбулентную среду ИТ-проектов и необходимость постоянного вовлечения заинтересованных сторон при определении содержания и расписания проекта. Подход позволяет максимизировать ценность, поставляемую всем заинтересованным сторонам ИТ-проекта, благодаря организации взаимодействия участников проекта и реализации предложенных моделей принятия решений при ранжировании пользовательских историй. Рис. 7, ист. 31.
Ключевые слова: управление проектами, управление требованиями, ценность, принятие решений, ИТ-проект, Agile, вербальный анализ решений.
JEL O22, D46, D70, D81, C60
Постановка проблемы в общем виде и ее связь с важными научными или практическими задачами. В настоящее время значительная доля проектов по разработке ПО выполняется в соответствии с гибкой (Agile) методологией. Это обусловлено тем, что проекты, управляемые в соответствии с принципами и рекомендациями, изложенными в Agile манифесте по разработке программного обеспечения [1] (далее Agile-проекты), в три раза успешнее традиционных [2].
Так как терминология в командах разработки ПО в основном используется англоязычная, то и в дальнейшем по тексту термины будут использоваться соответствующие, и вводимые сокращения также будут на английском языке.
Согласно исследованию Standish Group только 29 % инициированных в 2015 году ИТ-проектов завершились успехом, 52 % проектов завершились не в сроки, с превышением бюджета или выпуском продуктов с меньшим функционалом, чем планировалось, а 19 % вовсе были провальными [2]. Основными проблемами ИТ-проектов являются: частые изменения спецификаций и искажение данных, полученных от заказчика, классифицируемых как процессы сбора и управления требованиями [2]. Это, в свою очередь, приводит к увеличению стоимости работ и / или получению продукта, который оказывается не актуальным или не нужным заказчику. Таким образом, тщательность сбора и управления требованиями к проекту и продукту напрямую влияет на успех проекта.
С другой стороны, в настоящее время методология управления проектами проходит в развитии определенную фазу качественного изменения, когда все большее распространение получает логика управления, ориентированная на создание ценности [3, 4]. Таким образом, принятие управленческих решений при управлении проектами все больше ориентируется на создание и передачу ценности заинтересованным сторонам в виде готового продукта проекта [5]. Создание ценности непосредственно связано с определением и управлением содержанием проекта. Под ценностью продукта Agile-проекта в данном случае мы будем понимать такую характеристику разрабатываемого ПО, которая описывает его личностную и социально-культурную значимость в субъективном видении заинтересованных сторон [6]. Следовательно, в ИТ-проектах и проектах по разработке программного обеспечения, в частности, которые в большинстве случаев управляются сегодня в соответствии с гибкой методологией, создание "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №2(58) 81
ценности связано с процессами управления требованиями. Таким образом, исследование, направленное на повышение эффективности процессов принятия решений при управлении требованиями в ИТ-проектах с учетом создаваемой при этом ценности, является актуальным.
Анализ исследований и публикаций и выделение нерешенных ранее частей общей проблемы. В соответствии с PMBoK требования должны быть выявлены, проанализированы и зарегистрированы с достаточной степенью детализации на самых ранних этапах проекта - инициации и планирования [7]. Подробное описание содержания является основой для ключевых решений по проекту, и позволяет связать стратегические цели компании и результаты проекта с выгодами, которые должны быть получены в результате его успешного выполнения [3, 8].
В пятой версии РМВоК Agile-проекты определяются как проекты, которые имеют адаптивный жизненный цикл, направлены на реагирование на высокие уровни изменений и требуют постоянной высокой степени вовлеченности заинтересованных сторон проекта [7]. В работе [9] говорится о том, что при планировании и реализации Agile-проекта его содержание разбивается на набор требований, а совокупность соответствующих работ, называемых бэклогом (от англ. Backlog), а в [10] - что бэклог формируется бизнес аналитиком в процессе сбора требований при коммуникации с заинтересованными сторонами проекта. Также в [Ошибка! Источник ссылки не найден.9] Бэклог определяется как множество пользовательских историй (от англ. user stories, далее - US), -основного инструмента документирования пожеланий заказчика в Agile-проектах. US - это краткие описания требований к разрабатываемой системе, сформулированных на деловом языке пользователя. US - быстрый способ документировать требования, без необходимости разрабатывать обширные формализованные документы и впоследствии тратить ресурсы на их поддержание. В работе [11] требования связываются с ценностью в том плане, что после документирования пользовательские истории ранжируются заказчиком или его представителем - владельцем продукта (от англ. Product Owner) на основе анализа ценности, которую получает заказчик при реализации данной функциональности продукта. Таким образом, важнейшим преимуществом гибких подходов является минимизация рисков при реализации проекта благодаря частому и регулярному прямому общению заказчика и исполнителей [12].
Согласно исследованиям IBM, 60 % затрат времени разработчики программного обеспечения несут вследствие неэффективной организации процесса управления требованиями [13]. Заказчики, в свою очередь, требуют от проектных команд согласовывать сроки и бюджет проекта сразу после определения концепции продукта, что практически невозможно при использовании гибких методик. Для решения этой проблемы используется комбинирование экспертных оценок и приоритезации требований [10].
С точки зрения методологии управления проектами, управление требованиями в ИТ-проектах направлено на решение комплекса задач, связаных с разработкой базового плана проекта. При этом важнейшей задачей принятия решений является определение очередности выполнения работ, которое должно быть направлено на обеспечение создания и передачи ценности заинтересованным сторонам проекта, и которое в Agile-проектах сводится к приоритезации требований.
Приоритезация требований является сложным процессом, для которого характерны постоянный анализ и ранжирование альтернатив при многих критериях, обязательно учитывающих ценность, создаваемую в проекте, что
82
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №2(58)
существенно усложняет привлечение экспертов, необходимое при решении подобных слабоструктурированных задач. В качестве методов и инструментов, зарекомендовавших себя как эффективных, необходимо упомянуть метод ЗАПРОС, предложенный в работах О.И. Ларичева [14]. Эффективное применение метода ЗАПРОС в задачах управления проектами и портфелями проектов рассмотрены в работах [15, 16, 17]. Применение метода ЗАПРОС при решении задачи ранжирования пользовательских историй имеет следующие преимущества: возможность учета множества критериев, причем носящих качественный характер; возможность кардинального повышения эффективности процессов принятия решений за счет отчуждения знаний о приоритетах заинтересованных сторон на основе их системы ценностей; возможность учета субъективной информации и субъективных оценок, как работ, так и содержания продукта, учитываемых при ранжировании множества пользовательских историй. С другой стороны, выбор метода в значительной степени определяет структуру процессов принятия решений и содержания используемой и генерируемой при этом информации.
В [18, 19] также утверждается, что одним из важнейших элементов процесса управления жизненным циклом требований является их приоритезация. Т.к. пользовательские истории представляют собой формализацию требований заказчика и составляют бэклог продукта, элементы которого должны содержать приоритеты для определения очередности их реализации дабы максимизировать ценность для заказчика, то посредством ранжирования пользовательских историй в бэклог производится непосредственное влияние на процесс управления требованиями. Рациональное и своевременное ранжирование пользовательских историй, направленное на сокращение числа неточных, неполных или упущенных требований, позволяет снизить расходы по проекту до 20% [13, 19].
Целью данного исследования является разработка новых и совершенствование существующих моделей процессов принятия решений при управлении требованиями, использование которых позволит повысить эффективность управления ИТ-проектами по разработке ПО, благодаря максимизации ценности, доставляемой всем заинтересованным сторонам проекта.
Изложение основного материала исследования. Для определения содержания работ по принятию решений и используемой при этом информации рассмотрим модель процесса ценностно-ориентированного ранжирования пользовательских историй в Ад^-проектах в ВР1Ш-нотации (рис. 1). Ранжирование пользовательских историй, которое представляет собой пример одной из ключевых задач принятия решений, реализуется различными участниками процесса создания ПО:
- стейкхолдерами, которые определяют логику реализации проекта, его цели и задачи;
- бизнес-аналитиком, функции которого в Agile-проектах может выполнять владелец продукта, являющимся связующим звеном между заинтересованными сторонами и командой проекта;
- менеджером проекта, координирующим работы по проекту и взаимодействие команды с заказчиком, его представителями и другими заинтересованными сторонами.
Ключевыми задачами процесса ценностно-ориентированного ранжирования пользовательских историй в АдПе-проектах являются:
1) идентификация ценностей для стейкхолдеров;
2) формирование структуры декомпозиции ценностей проекта;
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №2(58) 83
3) сбор пожеланий стейкхолдеров;
4) написание пользовательских историй;
5) формирование критериев ранжирования пользовательских историй;
6) формирование шкалы для оценки историй;
7) непосредственное ранжирование списка.
Рис. 1. Модель процесса (БРМЫ-нотация) ценностно-ориентированного управления пользовательскими историями в АдИв-проектах
Содержание данного перечня задач определяется логикой используемого методы принятия решений - ЗАПРОС, а также особенностями ориентации на создание ценности при принятии решений.
В контексте ценностно-ориентированного управления перечисленные задачи логически объединяются в следующие группы:
- анализ и структурирование ценности - задачи 1 и 2;
- определение содержания продукта - задачи 3 и 4;
- разработка модели принятия решения - задачи 5 и 6;
- ранжирование (непосредственное) списка пользовательских историй -задача 7.
Важнейшими контрольными событиями данного процесса являются факты завершения формирования структуры декомпозиции ценностей, написания пользовательских историй и самого ранжирования историй. Их результаты, а также вся полученная информация заносятся в базу знаний проекта, и используется для ранжирования пользовательских историй в составе бэклог. Детальное описание функций процесса ценностно-ориентированного управления пользовательскими историями в АдИв-проектах представлено ниже.
Анализ и структурирование ценности направлены на идентификацию ценности для стейкхолдеров и начинается сразу после старта проекта. Выполнение данной функции необходимо для выявления ценности, которую должен формировать продукт проекта для ключевых стейкхолдеров. Данная ценность является базой и основным критерием для приемки продукта проекта. Заключается функция в проведении владельцем продукта или бизнес-аналитиком сессий сбора требований со стейкхолдерами, на которых
84
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №2(58)
выявляются явно и неявно выраженные требования к продукту, пожелания и опасения стейкхолдеров.
Идентификация ценностей для стейкхолдеров. Для документирования ценностей используется конфигурация продукта проекта - понятие, предложенное в работе [6]. Конфигурация C продукта проекта является отношением на множествах ценностей для стейкхолдеров и свойств продукта проекта, и описывается выражением
С с V х Р,
где V- множество ценностей для стейкхолдеров, P - множество свойств продукта проекта:
V = у}, р = [рк]},
где / = 1../,у = 1..т,к = 1..п,I - общее количество выявленных ценностей, m - количество стейкхолдеров, п - общее количество выделенных свойств продукта проекта.
Особенностью отображения C является то, что нескольким ценностям для стейкхолдеров может соответствовать одно свойство продукта:
С = [(Уу,рк) | УУу е V Зрк е Р, Рк = Су) & \[рк}| > 1},
где I = 1..1, у = 1..т, к = 1..п, I - общее количество выявленных ценностей, m - количество заинтересованных сторон, п - общее количество выделенных свойств продукта проекта.
Данное соответствие не является отображением, т.к. каждая ценность может создаваться несколькими свойствами продукта и, в то же время, каждое свойство может создавать несколько ценностей (С ни инъективно, ни сюръективно). В теории баз данных такое соответствие моделируется специальным видом отношений - "многие-ко-многим" и для его формализации вводится промежуточная абстрактная сущность [20].
В соответствии с определением, процесс управления конфигурацией продукта проекта предполагает обязательное выполнение следующих базовых операций:
- сбор информации о пожеланиях стейкхолдеров;
- формирование множества V ценностей для стейкхолдеров;
- сопоставление свойств продукта P множеству ценностей для стейкхолдеров;
- систематизация и агрегирование свойств продукта проекта;
- формирование модели продукта проекта.
Данный подход позволяет не только выявить и структурировать ценности для стейкхолдеров уже на ранних стадиях проекта, но и формализовать связь ожидаемых от проекта ценностей со свойствами продукта.
Для документирования и хранения конфигурации продукта проекта используется матрица ценности:
С = (си X су = \
1 Ру = С ) о, Ру * С (уу) ■
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №2(58) 85
Формирование структуры декомпозиции ценности проекта предполагает построение на основании данных, собранных у стейкхолдеров, структуры описания ценностей в привязке к базовому функционалу продукта проекта. К особенностям данной функции относится необходимость анализа владельцем продукта информации, полученной от стейкхолдеров, сопровождающаяся, при необходимости, консультациями с заинтересованными сторонами и экспертами предметной области.
Для дальнейшего анализа воспользуемся понятием структуры декомпозиции ценности (от англ. Value Breakdown Structure, VBS). Само понятие было предложено в работе S. Devaux [21]. Однако, в работах S. Devaux под структурой декомпозиции ценности, фактически, понимается структура, идентичная PBS (структура декомпозиции продукта - от англ. Product Breakdown Structure) или WBS (структура декомпозиции работ - от англ. Work Breakdown Structure), формируемая в соответствии с полученными ROI или NPV [22], что несколько не соответствует современному взгляду на ценность, создаваемую в проекте, которая представляет собой сложную многоуровневую и многомерную структуру [3, 23].
Воспользуемся определением, введенным в работе [24]: структура декомпозиции ценности - иерархия выгод, получаемых заинтересованными сторонами от продукта проекта, представленная в виде графа. В данном контексте под ценностью в структуре декомпозиции понимается именно способность продукта создавать ценность для заинтересованных сторон. При этом декомпозиция должна выполняться в разрезе предоставляемой ценности.
Структура декомпозиции ценности должна обеспечивать решение следующих задач [24]:
- описывать структуру и содержание ценности продукта проекта через его свойства со степенью детализации, необходимой и достаточной для решения задач ценностно-ориентированного управления проектами, направленного на создание ценности в данном продукте проекта;
- представлять ценность продукта проекта в виде иерархической структуры (ценность должна декомпозироваться на составляющие до тех пор, пока не будет однозначно понятно, как обеспечить ее создание соответствующими свойствами продукта проекта);
- представляет свойства продукта таким образом, который характеризует создаваемую ими ценность;
- предоставлять возможность формализовать ценность, ожидаемую заинтересованными сторонами в объеме, необходимом и достаточном для обеспечения их удовлетворенности получаемой ценностью;
- предоставлять возможность не только описать, но оценить (измерить) результат проекта или его частей (deliverables), который рассматривается как результат управления проектом и выполнения работ, направленных на создание данной ценности для удовлетворения заинтересованных сторон.
Нас рис. 2 представлен пример структуры декомпозиции ценности для продукта ИТ-проекта - подсистемы автоматизированного планирования работы производственного цеха. Базовое структурирование ценностей выполнено на основе работы H. Kerzner и F. Saladis, в соответствии с которой выделено три базовые группы ценностей: бизнес-ценности, стратегические и операционные ценности [3].
В соответствии с представленными выше свойствами VBS продукта в общем виде описывается ориентированным графом G(V,E), где V - множество вершин, а E - множество дуг, с присущими ему базовыми свойствами: существует единственный узел u, называемый корнем - u e V ; полустепень
86
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №2(58)
захода корня равна 0, а полустепень захода всех остальных узлов равна 1; каждый узел достижим из корня; в структуре отсутствуют циклы - 7 (О) = 0.
Рис. 2. Структура декомпозиции ценности подсистемы планирования работы
производственного цеха
Концевые вершины графа VBS, именуемые листьями у^егт , характеризуют
конкретные ценности, предоставляемые продуктом проекта и ожидаемые заинтересованными сторонами. Для каждого листа VBS существует ветвь,
ведущая в этот узел из корня - (и, уегт). Условимся называть данную ветвь путем создания ценности, а ценность, получаемую при этом заказчиком -
потоком создаваемой ценности - с (и, у^егт ) .
Важной особенностью VBS является наличие магистральных дуг,
соединяющих корень графа VBS со смежными вершинами [V1} с V, такими,
что для них выполняется условие
Л+ (и, У1) = 1. Этим
.1
дугам соответствуют
категории ценностей, выделяемые заинтересованными сторонами. В общем случае, к магистральным ценностям относятся следующие: бизнес-ценности, стратегические (долгосрочные) и операционные (тактические) ценности (см. рис. 2) [3].
Задача выявления и структурирования ценности является достаточно абстрактной. Для ее решения на практике может применяться широкий диапазон инструментов начиная от базовых офисных приложений и заканчивая специализированными средствами. При этом возможно применение различных
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №2(58) 87
подходов и методологий [25]. Выбор каждой из них является результатом предпочтений команды проекта.
Сбор пожеланий стейкхолдеров направлен на документирование функциональных и нефункциональных требований стейкхолдеров к продукту проекта. Особенностью данной функции является то, что ее активность происходит параллельно с функцией идентификации ценности. Владелец продукта выявляет, структурирует и документирует высокоуровневые требования заинтересованных сторон к программному продукту.
P0 = А0,
где i = 1..n,n - количество пользовательских историй в бэклог.
Каждая пользовательская история представляется кортежем
pf = if, af, gf, cif,
где if - название пользовательской истории, af - ее автор, gf - цель, которую
намерен достичь владелец продукта, cif - важность данной функциональности для потребителя.
Написание пользовательских историй предполагает формализацию высокоуровневых требований к продукту проекта в принятом формате, а также формулирование первоначальные критериев приемки каждой US. Особенностью данной функции является описание как требований так и критериев приемки в особом формате. Владелец продукта записывает требования, критерии по которым будут проверяться истории и приниматься решение об их успешной реализации. При необходимости проводит уточняющие сессии со стейкхолдерами и экспертами в предметной области.
Изначально все требования к продукту в виде пользовательских историй организованы во множество P бэклог. Каждая пользовательская история соответствует формату: Как <Автор> я хочу <Функция> для того чтобы <Цель владельца продукта>. Например: "Как начальник цеха я хочу иметь возможность планировать работу цеха по дням для того, чтобы ежедневно контролировать загрузку мощностей и персонала. Важность: высокая".
Для хранения пользовательских историй используются базовые офисные продукты (Microsoft Excel, Microsoft Word и пр.) или специальные (Atlassian Jira, Basecamp) средства ПО. Многие продукты предлагают средства поддержки управления Agile проектами. Так Atlassian предлагает Jira Agile - продукт в котором есть возможность управлять бэклог и канбан доской (рис. 3, 4).
Другой особенностью графа VBS является его комбинаторно-множественный характер, обусловленный свойствами продукта проекта и их возможностями по реализации ценности (1, 2). Например, такая ценность программного обеспечения для системы планирования, создаваемого в процессе реализации ИТ-проекта, как "Производительность" может быть обеспечена несколькими свойствами: 1) "Скорость реакции на воздействие" (скорость реакции системы на изменение исходных условий планирования); 2) "Скорость работы" (скорость непосредственно процесса планирования); 3) "Мощность аппаратного обеспечения"; 4) "Эргономичный интерфейс" и др.
88
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №2(58)
Рис. 3. Пример оформления пользовательской истории в программном продукте Atlassian Jira
Рис. 4. Внешний вид канбан доски в программном продукте Atlassian Jira
Перечисленные выше свойства предполагают возможность совместной реализации, т.е. могут быть имплементированы в готовом продукте одновременно. В отличие от этого, такая ценность, как "Планирование работы на будущие периоды" обеспечивается возможностью продукта определять планы производства и реализуется в двух принципиально разных режимах работы - "Определение прогнозного плана" и "Определение уточненного плана работы". При этом данные свойства являются взаимоисключающими, т.е. подсистема может работать либо в одном режиме, либо в другом.
Если P - множество свойств продукта проекта, обеспечивающих создание /-ой ценности, то P с P. Условимся называть свойства продукта
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №2(58) 89
