Модели и методы управления изменениями на предприятии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2008. № 2. С. 158-164.

© С.Н. Кужева, Ю.А. Тараканов, 2008 УДК 658.012

МОДЕЛИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

С.Н. Кужева, Ю.А. Тараканов

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

In article are considered three stages of the process of the development to organizations, models and methods for diagnostics, initiations and undertaking the organizing change, possibility of their use in management practical person OOO «PSK Krost».

Главный вопрос, с которым сегодня сталкиваются предприятия и организации, - это эффективное управление изменениями. В условиях динамичного рынка организации, чтобы выжить, должны быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Нередко сложность и скорость изменений проверяют на деле способность менеджеров и работников приспосабливаться к ситуации. Если у организации не получается провести необходимые изменения, то ей приходится платить за это очень высокую цену. Так, например, в 1990-е гг. из списка двадцати лучших компаний Европы в течение пяти лет исчезли пятнадцать компаний, не пожелавших заметить и принять к сведению изменения во внешнем окружении.

Требования к изменениям поступают как изнутри компании в виде потребностей и ожиданий работников, так и извне в виде усиливающейся конкуренции, технологических инноваций, нового законодательства, давления социальных факторов. Одни организации проводят изменения после того, как эти требования окажут на них давление, другие стремятся предусмотреть появление подобного давления и провести изменения в превентивном порядке.

Понятие «изменение» тесно связано с одним из фундаментальных научных понятий «развитие». Но не всякое изменение есть развитие. «Развитие - это необратимое, направленное, закономерное изменение материальных и идеальных объектов [2, с. 382]. Только одновременное наличие всех трёх указанных свойств выделяет процессы развития среди других изменений. Обратимость изменений характеризует процессы функционирования как циклическое воспроизведение постоянной системы функций. Отсутствие закономерности характерно для случайных изменений катастрофического типа. При отсутствии направленности изменения не могут накапливаться, и потому процесс лишает-

ся характерной для развития единой внутренне взаимосвязанной линии.

Процесс жизнедеятельности каждой организации связан с процессом непрерывных изменений. Организация может существовать и реализовывать стоящие перед ней цели только в том случае, если ее изменения адекватны изменениям и требованиям существующей экономической среды. Предприятия как субъекты предпринимательства, зарегистрированные в этом качестве в установленном законом порядке, осуществляют на свой риск самостоятельную деятельность, направленную на систематическое извлечение прибыли от пользования имуществом, продажи товара, выполнения работ или оказания услуг. Тогда объективными показателями экономических результатов их развития и успешности деятельности являются объем продаж, прибыль и рентабельность.

В менеджменте в таком случае выделяют несколько закономерных этапов развития организации.

Отличительными характеристиками первого этапа - становления (первичного накопления капитала) - является отсутствие законов и традиций как внутри организации, так и в ее поведении на рынке. Финансовые показатели деятельности нестабильны, элементы планирования финансово-хозяйственной деятельности отсутствуют. Фактор экономического риска имеет высокое значение. Результаты деятельности не фиксируются, отсутствуют нормы контроля и оценки деятельности. Процесс принятия решений характеризуется интуитивностью и высокой оперативностью, так как процессы внутриорга-низационных коммуникаций ускорены и существует личная связь между структурными единицами «поставщик-предприниматель/руководитель-клиент/потребитель». Основной успех организации заключается в командной работе, ориентированной на лидерские качества руко-

водителя, а основным мотивационным фактором является энтузиазм.

Второй этап стабильной деятельности (дифференциации) характеризуется определением направленности деятельности, формированием четкой позиции организации на рынке. Организация требует стандартизации внутриорганиза-ционных процессов. Формируется корпоративная культура, отражающая философию и стратегические задачи организации. Происходит изменение соотношения власти, официального статуса и личных отношений по сравнению с предыдущей стадией развития. Возникает объективная необходимость оценки деятельности, связанная с ростом численности сотрудников организации, потребность в разработке долгосрочных программ развития. Разрабатываются нормы контроля и оценки деятельности подчиненных, четкое разграничение полномочий. Основной задачей руководства становится обеспечение перевода стратегических целей развития организации в оперативные.

Основным отличительным признаком развития организации на третьем - интеграционном - этапе является «синдром стабильной деятельности». Основной опасностью является возможность «парализации» деятельности, развитой инфраструктурой организации, формализацией ме-

Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечивает механизм управления, устанавливающий внутренние связи и учитывающий деятель-

ханизмов оценки результатов труда и отчетности. С целью снижения действия деструктивных «факторов пределов роста» осуществляется реорганизация деятельности. Организационная структура видоизменяется, вводятся проектные, матричные связи управления, принципы аутсорсинга.

Данные этапы развития организации закономерны. Переход организации от одного этапа развития к другому критичен и имеет характеристику кризисных форм существования.

Результаты развития компании ООО «ПСК Крост» (кровельное и фасадное строительство, продажа строительных материалов, производство водосточных систем, оконных систем ПВХ, тротуарной плитки, изделий из оцинковки, полимерных покрытий, алюминиевых витражей), ставшей объектом исследования, свидетельствуют, что она находится на втором этапе развития. С каждым месяцем происходит увеличение объема продаж по сравнению с предыдущим месяцем и тем же месяцем предыдущего года (рис. 1). Каждый год компания начинает развивать новое направление деятельности. В 2006 г. внедрено производство оконных систем ПВХ. В 2007 г. введены сразу три новых направления деятельности: производство и монтаж алюминиевых витражей, композитных панелей, производство строительных лесов.

ность всех звеньев и работников предприятия -от рабочего до директора.

«Отец менеджмента» - Анри Файоль считал, что управлять значит: предвидеть - изучать будущее и устанавливать программу действий;

7 000 000,0 6 000 000,0 5 000 000,0 4 000 000,0 3 000 000,0 2 000 000,0 1 000 000,0 0,0

руб.

“

Г|

|-| - :

1-

пг П Ї1 ГІ ГІ 1- 1- 1- г 11 ГІ

□ 2004 г.

□ 2005 г.

□ 2006 г.

□ 2007 г.

Рис. 1. Динамика объема продаж ООО «ПСККрост»

организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и социальный); распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия; согласовывать - связывать, объединять и сочетать действия и усилия; контролировать - наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и распоряжениям. Таким образом, управление - целенаправленное и планомерное взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, направленное на достижение запланированного результата (цели).

Управление предприятием состоит из ряда функциональных подсистем: стратегическое и текущее управление предприятием; планирование; управление персоналом; управление произ-

водством; управление маркетингом; управление финансами; управление инвестициями.

В основе всех перечисленных функций заложена идея развития. Очень важно различать изменения, которые так или иначе происходят во всех организациях, и изменения, которые планируются менеджментом организации с определенной целью («ОТ - ЧЕРЕЗ - К»). Планируемые организационные изменения представляют собой сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы структурных подразделений или организации в целом по важным для них направлениям. Схематично место процесса управления развитием можно представить следующим образом (см. рис. 2).

(ЧЕРЕЗ)

Исходное состояние (ОТ) Конечное состояние (К)

Рис. 2. Место процесса управления развитием в организации

Тщательная диагностика организационных проблем абсолютно необходима как отправная точка для проведения планируемых изменений. Практически в любой организации можно найти образцы поведения или процедуры, которые существуют долгое время без изменений, и никто не может объяснить, зачем и почему это происходит или найти какой-то смысл в этих действиях. Организационная диагностика как раз и нужна для раскрытия таких случаев, она предусматривает следующие действия:

1) признание и объяснение проблем, оценку потребности в изменениях;

2) определение готовности и способности организации к проведению изменений;

3) определение требуемых управленческих и других ресурсов для изменений;

4) определение целей и выработку стратегии изменений.

Планируемые изменения всегда имеют специфические цели. Таковыми могут быть повы-

шение производительности в работе, разработка новых продуктов и технологий, увеличение мотивации деятельности работников, повышение удовлетворенности потребителей, увеличение доли рынка. Однако все специфические цели по изменениям включают в себя улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде и изменение поведения работников. Три наиболее известные и популярные модели проведения изменений (подробнее см. [1]): трехступенчатая модель, модель «исследования -действия», модель планирования изменений.

Трехступенчатая (трехшаговая) модель изменений К. Левина (см. таблицу), рассматривает изменения как модификацию тех сил, которые способствуют стабильности определенного поведения. Перевес в этих силах в ту или другую сторону может ускорить или замедлить процесс организационных изменений.

Конечно, три шага изменений - это очень широкое понимание процесса. Модель обеспе-

чивает некую канву для понимания процесса проведения изменений в организации. Глубокая

разработка в конкретной ситуации каждого из них поможет добиться успеха.

Трёхступенчатая модель изменений

Шаги (ступени) Характеристика

1. «Размораживание» - создание потребности в изменениях, минимизация сопротивления изменениям Прежние сильно укоренившиеся представления и отношения к вещам должны быть «развеяны», т. е. стать «мягкими» (жидкими), и «утечь» из практики работы. Поддержку всему старому, отжившему перестают оказывать и усиливать новые тенденции и новое поведение. Используются такие методы, как «тренировка чувствительности», «разбор данных обратной связи от диагноза», «конфронтационное собрание», переобучение и т. п.

2. «Движение» - изменение индивидуального и группового поведения, задач, технологии и структуры Ведется работа по приобретению персоналом новых представлений, «прививается» новое отношение к делам в организации, вводятся различного рода новые ритуалы, церемонии и обычаи, помогающие работникам повернуться лицом к новой ситуации. Постепенный переход к новым действиям и новому поведению. Изменяется структура и культура организации. Используются различные методы организационной «интервенции»

3. «Заморозка» - получение результата и его оценка, проведение конструктивных модификаций После овладения работниками новыми представлениями и новым отношением к вещам и делам в организации вводятся в действие механизмы и процессы, предотвращающие возврат к старому. Увеличивается поддержка новому поведению, вводятся новые нормы (сплоченность вместо конкуренции). Закрепляется все это введением новой системы стимулирования

Модель «исследования - действия» представляет собой процесс проведения изменений, основанный на получении данных в результате проведения исследования и осуществляемый в определенной циклической последовательности. Этот поэтапный процесс основан на тесном сотрудничестве менеджмента организации и внешних (для данной компании) консультантов или

инструкторов, специализирующихся в области организационного развития. В данном процессе упор делается на проведение исследования (сбор данных и их анализ), прежде чем будут спланированы и осуществлены изменения. Сюда также включается тщательный анализ и оценка результатов по предпринятым действиям. Модель можно изобразить следующим образом (рис. 3).

Исследование - вос- Обратная связь - Обсуждение - струк- Действия начи-

приятие и признание основа запланиро- турированная кон- наются после то-

менеджером органи- ванного сотрудни- сультантами дискус- го, как менедже-

зации проблем, для чества между ме- сия с группой менед- ры и консультан-

диагностирования неджерами и кон- жеров, которые будут ты договорились

которых и консульта- сультантами. Груп- разрабатывать и про- о дальнейшем

ций по их решению па ключевых ме- водить в жизнь изме- плане совместной

приглашаются спе- неджеров получает нения. Они лучше зна- работы. Прихо-

циалисты по разви- и знакомится с ин- ют, что на самом деле дится учитывать

тию организации. формацией, подго- происходит в органи- культуру органи-

Они по определенной товленной экспер- зации и в ее подразде- зации, ценности

методике собирают тами и представ- лениях. Консультан- ее работников и

необходимую инфор- ленной таким обра- ты выступают в этой нормы их поведе-

мацию, которая зом, чтобы менед- дискуссии как агенты ния, время и ре-

структурируется и жеры смогли вы- изменений с тем, что- сурсы, требуемые

анализируется в целях явить слабые и бы позже передать для их решения.

ее последующей пре- сильные стороны эту роль указанной На основе соб-

зентации руководству своей организации, группе. В ходе обсу- ранных данных

организации. Делает- а также причины ждения совместно проводится оцен-

ся первое заключение того и другого вырабатывается алго- ка полученных

экспертов о причинах ритм действий по про- результатов

происходящего ведению изменений

Рис. 3. Модель «исследования - действия»

Если результаты в той мере, в какой они были определены изначально, не достигнуты, то весь цикл повторяется, начиная с первого этапа. Итерация может проходить много раз до тех пор, пока не будут получены желаемые результаты. В зависимости от масштаба и глубины изменений и ситуации, в которой они происходят, проект может длиться от полугода до двух лет.

В основе модели планирования изменений лежат два основных принципа:

а) вся имеющаяся информация должна свободно и открыто циркулировать между менеджерами и консультантами (или агентами изменений);

б) ценность информации определяется ее пригодностью к использованию в практических действиях.

Модель состоит из следующих семи фаз (этапов) (рис. 4).

ПОИСК

(агент изменений и организация вместе выискивают проблемы) ВХОЖДЕНИЕ В ПРОЦЕСС ____

(развитие совместных контактов и совместных ожиданий)

ДИАГНОЗ

(определение специфических целей изменений) ПЛАНИРОВАНИЕ

(определение практических шагов и возможного сопротивления изменениям)

ДЕЙСТВИЯ (проведение изменений)

СТАБИЛИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ

(оценка достигнутого успеха и потребности в последующих действиях) ЗАКРЫТИЕ ПРОЕКТА ___________________

(свертывание отношений «организация - консультанты»)

Рис. 4. Фазы модели планирования изменений

Первая фаза может проходить по трем разным вариантам:

1) эксперт или консультант (или другой агент изменений) демонстрирует потребность в изменении, предоставляя данные, указывающие на наличие серьезных проблем;

2) высшие менеджеры, видя необходимость изменений, приглашают консультанта для потенциального клиента в организацию;

3) клиент сам убеждается в необходимости изменений и просит помощи консультанта.

На второй фазе развиваются сотруднические рабочие отношения между экспертом и клиентом. Проверяется, насколько эксперт реально независим и объективен. Далее следует выяснение и диагноз проблемы на основе собранных экспертом данных и стремление понять «узкие места» системы. Четвертая фаза - установление целей изменения и «выход» на действия, сопровож-

дающиеся определением степени готовности к изменениям. Затем - превращение намерений в конкретные усилия, внедрение нового поведения. Основными действиями шестой фазы являются распространение изменений по всей организации и создание механизма стабилизации. Появляются «охранники» новой организационной культуры, помогающие регулировать процесс изменений как образ жизни организации. На седьмом этапе подготавливается завершение отношений «эксперт - клиент». Это важно для снятия сильного влияния эксперта на клиента и для того, чтобы работа эксперта не превратилась в самоцель, а произошла передача умений проводить изменения от эксперта к клиенту.

Порядок смены фаз в практике не всегда соблюдается. Часто консультанты и менеджеры, свободно и открыто взаимодействуя друг с другом, меняют стратегии и подходы к проведению

изменений в зависимости от возникающей ситуации и новых данных анализа. При этом отдельные проекты могут закрываться и открываться новые.

Управление организационными изменениями - достаточно сложное дело. Планируемые изменения могут не получиться, или их последствия окажутся не такими, как ожидалось. В таком случае попытки улучшения организационной адаптивности и изменения индивидуального поведения должны сопровождаться со стороны менеджеров и работников пониманием природы требуемых изменений и определенных методов их проведения.

Качество управления во многом зависит от организационной структуры, которая определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи. Проектирование структуры управления предприятием осуществляется на основе определения целей и задач предприятия и особенностей его внешней и внутренней среды. Обычно создаются специальные подразделения, которые разрабатывают и реализуют планы требуемых изменений. Эффективность их деятельности, положение предприятия на рынке принципиально зависят от стратегии развития, выбора и применения как отдельных стратегических типов управленческих технологий и методов работы, так и их различных сочетаний.

Управленческие технологии - это набор управленческих средств достижения поставленных целей организации, включающий методы и средства сбора и обработки информации, приемы эффективного воздействия на работников, принципы и закономерности организации управления, системы контроля. В ООО «ПСК Крост» используют сочетания следующих их типов, а именно: управление по целям, управление по результатам, управление на базе потребностей и интересов, управление путем постоянных проверок и указаний, управление на базе активизации деятельности персонала, управление на базе «искусственного интеллекта».

Управление по целям предусматривает определение целей, механизмов, ограничений по параметрам и ресурсам, сроков достижения целей на каждом этапе. В компании определяют ряд целей, касающихся разных сторон развития предприятия: повышение эффективности деятельности (величина прибыли, рентабельность); повышение качества обслуживания клиентов (увеличение скорости обслуживания, уменьшение числа жалоб); поддержание долгосрочных отношений с клиентами - поставщиками и покупателями; привлечение новых клиентов; укрепле-

ние положения на рынке (доля рынка, объем продаж); обновление ассортимента товаров и услуг; совершенствование управления кадровым потенциалом (сокращение текучести кадров) и др.

Управление по результатам базируется на усилении функции координации и интеграции деятельности всех подразделений. Эта технология хорошо реализуется, так как невелико время между принятием решения и его выполнением. Задачи анализа текущей информации, проведения опросов, определения проблем и подготовки предложений по корректировке тактических и стратегических решений выполняют руководители структурных подразделений и директор предприятия.

Управление на базе потребностей и интересов основано на стимулировании деятельности сотрудников через их потребности и интересы, к которым относятся физиологические и социальные потребности, интересы материальные, социальные, эстетические. Руководство компании пока не достигло успеха в использовании этой технологии. По уровню образования сотрудники ООО «ПСК Крост» распределены следующим образом: высшее образование у 33 % работников, средне-специальное - у 57 %, среднее (полное) - у 10 %. На каждого сотрудника компании возлагается большая ответственность (качество работ, сроки их выполнения и т. п.), но знаний о потребностях и возможностей соблюсти все интересы работников в компании недостаточно. Как следствие - текучесть кадров на предприятии. Слабая мотивация приводит к потере хороших специалистов. На освоение новых направлений набирали квалифицированный персонал, но через 2 месяца почти четверть работников покинули компанию. Причины в том, что заработная плата рабочих растет невысокими темпами, премии выплачиваются редко, объемы фактически выполненных работ занижаются, сказывается также сезонность строительного производства (малое количество заказов в ноябре-декабре).

Управление на базе активизации деятельности персонала, основная задача которого состоит во влиянии на эмоциональное состояние человека, применяемое в ООО «ПСК Крост», реализуется путем морального и материального стимулирования персонала и мобилизации его интеллектуального потенциала. За период с 2004 по 2007 г. значительно увеличилась заработная плата административно-управленческого аппарата и менеджеров по продажам (на 33 и 72 % соответственно).

Управление путем постоянных проверок и указаний основано на жестком планировании дея-

тельности подчиненных и повседневном, последовательном, глубоком контроле за работой каждого сотрудника предприятия и всей команды, контроле руководителя за всей текущей деятельностью. В ООО «ПСК Крост» разработаны должностные инструкции, утверждены нормы и нормативы, которые легли в основу выполнения контрольных функций. Авторитет и профессионализм руководителей высок, поэтому данная технология эффективна и используется как временная технология по мере необходимости.

Управление на базе «искусственного интеллекта» реализуется на основе информационных систем с применением современных технических средств.

Эти и ряд других типов управленческих методов и средств реализуются на базе современных информационных технологий, чтобы выполнить главное требование к управлению предприятием в условиях рынка - обеспечение адаптивности (приспособляемости и гибкости) экономики предприятия к изменяющимся условиям хозяйствования.

Изменения в современном мире бизнеса, по мнению ряда исследователей, будут происходить по следующим направлениям. Уменьшение размера компаний и численности занятого в них персонала. Замена вертикального разделения труда горизонтальным, традиционной иерархии сетевыми, горизонтальными, виртуальными и другими типами структур. Переориентация главного интереса многих бизнесов от производства продукции к ее обслуживанию. Использование при проектировании работы современных концепций организационного обучения, реинжиниринга бизнес-процессов, управления знаниями и т. п. Все большее количество организаций попытаются войти в зону органической организацион-

ной системы. Отойдет в прошлое увлечение неэффективными механистическими организационными системами с жесткой иерархией, высокой степенью функциональной специализации, узкой и ограниченной ответственностью по работе, негибкими правилами и процедурами, обезличенным управлением моделями. Организации будут строиться на гибкой и адаптивной основе. Потребуется внедрение систем, требующих и дающих возможность проявлять творчество и талант со стороны менеджеров и работников. Они должны постоянно проводить изменения в организации, позволяя тем самым последней эффективно адаптироваться к внеорганизационной среде, которую они не в состоянии контролировать.

Учитывая, что процесс жизнедеятельности каждой организации связан с процессом непрерывного изменения и развития, управление развитием предприятия рассматривается как закономерное, целесообразное, эволюционное, управляемое позитивное изменение самого предприятия и управляющей системы, приводящие к достижению качественно новых результатов в определенное, заранее обозначенное время. Понятно, что это неоднозначный процесс, требующий постоянного соотнесения действий по преобразованию управления с задачами, стоящими перед управлением, а также с возможностями, которыми располагает организация в целом и существующая в ней система управления в частности.

1. Кэмпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент / пер. с англ. Н.И. Алмазова. - М.: ООО «Изд-во "Прогресс"», 2003. - 334 с.

2. Философский энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 576 с.