CC BY
55
Новый университет. 2011. №2
ISSN 2221-7347
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
УДК 338.2
С. С. Кузьмин
МОДЕЛИ И МЕТОДЫ КОРПОРАТИВНОГО РОСТА
Рациональный подход к оценке перспектив роста бизнеса предполагает оценку его различных альтернатив. В качестве таких альтернатив рассматриваются основные модели и методы, достаточно широко представленные в литературе по корпоративному стратегическому управлению. В частности рассматриваются и оцениваются такие методы, как микроэкономический подход к пониманию корпоративного роста, ресурсноориентированная модель роста, методы достижения роста через развитие ключевой компетенции и эволюционный подход.
Ключевые слова: корпоративный рост, ресурсная модель фирмы, ключевая компетенция, стадии жизненного цикла организации, эволюционная модель корпоративного роста.
В условиях посткризисного восстановления, как мировой, так и отечественной экономики возрастает значение методологического и теоретического осмысления закономерностей, моделей и методов корпоративного роста. Понятие корпоративного роста многопланово. Оно часто отождествляется с ростом национальной, региональной экономики или отраслевым ростом, когда говорят об оживлении или стагнации экономики, или с возникновением новых, перспективных отраслей развития бизнеса, прежде всего, в инновационных сферах.
Модели и модели стратегий корпоративного роста, основываются на различных переменных. Некоторые из них являются «внешними» по отношению к компании, то есть в них выделяют в качестве наиболее значимых детерминанты роста, лежащие вне организации, например, благоприятные условия на рынке инноваций или позитивное изменение рыночной конъюнктуры. В других же делается акцент на внутренних организационных факторах и утверждается, что источники роста находятся преимущественно внутри компании. Однако необходимо отметить, что мы не ставим перед собой цель выявить (или разработать) одну «лучшую» концепцию роста: какой-либо путь может быть хорош для одной компании и губителен для другой, даже работающей в той самой же отрасли.
С другой стороны, было бы неверным считать, что типология концепций роста может представлять собой лишь более или менее систематизированный список различ-
© Кузьмин С. С., 2011.
6
ISSN 2221-7347
Экономика и право
ных теорий и моделей роста. Задача состоит, скорее, в том, чтобы выявить методологические основания, позволяющие объединить различные теории роста в группы.
Другим важным требованием исследований в этой области является обоснование необходимости связи типологии с эмпирическим базисом, то есть исследованиями реальных ситуаций роста различных компаний, работающих в разных отраслях. Так, в частности множество эмпирических исследований показало, что больше шансов на успех имеет корпоративный рост в рамках каких-либо связанных между собой областях деятельности.1
Нельзя забывать о том, что осуществление даже хорошо обоснованной модели роста может привести к удаче или поражению в зависимости от таких переменных, как ресурсы компании, возможности производства или отношения с конкурентами. Поэтому изучение альтернативных моделей или стратегий роста полезно для выработки руководством компании собственного плана действий и его критической оценки.
Наконец, прежде чем приступить к описанию основных моделей и методов корпоративного роста, отметим, что эта тема пока еще не получила должного внимания в управленческой науке, и в этой области имеется достаточное количество «белых пятен». Однако ситуация быстро меняется в связи с ускоряющимися изменениями в среде существования организаций и новыми вызовами не только экономического, но и технологического, политического и социального характера, с которыми приходится сталкиваться современным корпорациям.
Среди всего разнообразия моделей и методов корпоративного роста можно выделить несколько базовых, основных, сочетание которых обеспечивает все многообразие стратегий роста, избираемых компаниями:
■ микроэкономический подход;
■ ресурсно-ориентированная модель роста;
■ рост через развитие ключевой компетенции;
■ эволюционный подход.
1. Микроэкономический подход к пониманию корпоративного роста. В микроэкономической теории фирма рассматривается как производственная функция, которую стремятся оптимизировать топ-менеджеры или предприниматели. В таком контексте, фирма - это механизм, в рамках которого происходит тот же процесс, что и на всем рынке - эффективное распределение ресурсов. Истоки этих взглядов можно найти в известной работе Р. Коуза 1937 г. [1], идеи которой были развиты рядом авторов, прежде всего О. Уильямсоном [2].
Р. Коузу удалось объяснить, почему одни фирмы производят товары широкого ассортимента, а другие - достаточно узкого. Он исходил из того, что различные виды деятельности осуществляются фирмой самостоятельно, если это позволяет ей добиться снижения издержек. Существуют издержки использования ценового механизма, которые можно избежать за счет организации фирмы, т.е. с учетом того, что ресурсы внутри фирмы размещаются на основе принятия рациональных решений, базирующихся на власти предпринимателя или менеджера. Люди, поступающие в фирму на работу, соглашаются стать «организованными». Использование рыночных контрактов требует времени и затрат на сбор информации, а также на ведение переговоров. Однако этих издержек можно избежать или их минимизировать за счет использования внутренних возможностей самой фирмы. Отношения внутри фирмы характеризуются прочными контрактами, в условиях которых не содержится попыток установить во всех подробностях обязательства сторон. Для Р. Коуза центром системы подобных соглашений является предприниматель. Сотрудники же фирмы заключают соглашения с предпринима-
1 См., в частности: Rumelt R. Strategy, structure and economic performance. Boston, 1984; Montgomery C. Corporate diversification // Journal of economic perspectives, 1994. Summer. Pp. 163-178; Kay N. Pattern in corporate evolution. Oxford, 2000. (Прим. автора).
7
Новый университет. 2011. №2
ISSN 2221-7347
телем, а не между собой, что сокращает число устанавливаемых путем переговоров договорных связей.
Таким образом, в своей работе 1937 года Коуз определяет взгляд на фирму как на «цепь контрактов». При этом, используя концепцию альтернативных издержек и предельного замещения, приходит к выводу, что вся экономика в целом не может быть организована как единая фирма, поскольку издержки внутренней организации возрастают пропорционально увеличению размеров организации.
Отсюда следует и другой вывод: механический или экстенсивный рост фирмы рано или поздно упрется в потолок, создаваемый более быстрым ростом транзакционных издержек. Спасает положение тот факт, что рынок и фирма являются взаимозамещающими механизмами для координации использования ресурсов: некоторые виды деятельности требуют меньших затрат при осуществлении внутри фирмы, в то время как для других очевидные выгоды предоставляет рынок. Таким образом, подводится теоретическая база под аутсорсинг. Однако точно провести грань между видами деятельности внутри фирмы и теми, которые выгоднее передать рынку (аутсорсинг) трудно. Эта деятельность требует тщательных оценок, и эти предельные случаи располагаются на границе между фирмой и рынком.
Изменения, происходящие в мире бизнеса и выводящие на первый план проблемы корпоративного роста сделали поставленные Р. Коузом проблемы еще более актуальными. Рост транснациональных корпораций требует ответа на вопрос, почему виды деятельности, осуществляемые в нескольких разных странах, должны координироваться одной фирмой.
Развивая идеи Р. Коуза, американский экономист О. Уильямсон разработал теорию, согласно которой такие экономические институты, как фирма, «имеют в качестве своей главной цели и главного результата сокращение транзакционных издержек». О. Уильямсон исходит из «ключевого противоречия рынков и иерархий», понимая под последними вертикально интегрированные компании.
Большая часть работ О. Уильямсона посвящена разъяснению возможных применений его подхода. Например, он утверждает, что если две фирмы устанавливают между собой торговые отношения, и полагаются на активы, которые являются в высшей степени специфическими для данного типа отношений и не могут быть легко и просто реализованы где-либо в другом месте, (например, цементный завод, получающий сырье из местного карьера), то транзакционные издержки продолжения подобных взаимоотношений, скорее всего, окажутся высокими, и у фирмы появится стимул к вертикальной интеграции с целью их снижения.
Значительная часть работ по проблеме транзакционных издержек посвящена именно этому вопросу «специфичности активов». В этой связи О. Уильямсон проводит различие двух форм иерархической организации - унитарной (^-форма) и мультидивизиональной (М-форма). Он доказывает, что М-форма часто обеспечивает более эффективный способ управления конкретными типами сделок и демонстрирует, что она позволяет более точно согласовать намерения и корпоративные цели и способствовать использованию операционных, а не функциональных критериев оценки менеджмента. На основании этого О. Уильямсон утверждает, что распространение в современных условиях мультидивизиональной формы организации фирмы оказывается вполне объяснимым.
Согласно О. Уильямсону, в условиях конкуренции организации с низкими транзакционными издержками имеют более высокие шансы на выживание. Однако он признавал, что поскольку высоко иерархизированные корпорации все-таки существуют, то они должны быть сравнительно эффективными и способными к выживанию. Таким образом, в результате сравнительного анализа эффективности фирм с различными типами структур, О. Уильямсон пришел к выводу о том, что «не случайно, что иерархии встречаются среди организаций любых размеров. ...Критика иерархии носит риторический
8
ISSN 2221-7347
Экономика и право
характер; и логика, и показатели эффективности, и исторические свидетельства говорят о том, что неиерархические формы неспособны к длительному существованию» [4]
Такую трактовку корпоративного роста, предлагаемую микроэкономическим подходом, можно считать всего лишь продолжением анализа фирмы в краткосрочном периоде, где системы управления сравниваются по транзакционным издержкам и предпочтение отдается системе с меньшими издержками. Однако, как признает и сам Уильямсон, его теория неспособна учесть переход от рассмотрения статической эффективности к анализу динамической эффективности: «изучение экономической организации в режиме быстрого внедрения инноваций ставит гораздо более сложные проблемы, чем те, которые анализируются здесь. Поэтому требуется проведение гораздо большего числа исследований взаимосвязей между организацией и инновациями» [5].
Анализ транзакционных издержек сводит взаимодействие между индивидами к расчету расходов на эти взаимодействия. При этом индивиды действуют как автоматы, ориентированные на достижение максимальной выгоды с учетом заданных предпочтений. Социальные институты имеют отношение к индивидам лишь с точки зрения устанавливаемых ими обязательных издержек. В соответствии с базовой неоклассической моделью оптимизации поведения О. Уильямсон делает предположение о том, что индивидуальные предпочтения не изменяются под воздействием экономических условий и институтов, в которых существуют индивиды.
В современных условиях существования корпораций, характеризующихся быстрыми динамичными изменениями под влиянием технологических инноваций, статический подход, опирающийся на сравнение транзакционных издержек, представляется ограниченным инструментом анализа: согласно этому подходу, рост фирмы - не более чем результат управления фирмой в целях достижения ею запланированного оптимального размера [6]. Такая трактовка может быть приемлема для некоторых отдельных случаев, однако она страдает односторонностью. Как мы увидим ниже, корпоративный рост действительно может быть реакцией на вызовы окружающей среды или попыткой достижения оптимального размера фирмы, однако эти причины не могут быть признаны фундаментальными, обязательными, но скорее, частными случаями, моделями ad hoc, хорошо объясняющими рост при определенных обстоятельствах (например, в условиях значительного снижения транзакционных издержек при вертикальной интеграции).
2. Ресурсно-ориентированная модель роста. Модель основывается на теории динамического развития экономики, разработанной Й. Шумпетером. Хотя, как отмечается, «его важнейшие идеи относительно динамики предпринимательства и инноваций туманны, сложны или то и другое, но в целом теория обладает высоким эвристическим потенциалом» [7]. Он описывал предпринимателя как агента, улавливающего возможности во внешней окружающей среде и использующего их в своих интересах. Если предприниматель хочет извлечь выгоду из этих возможностей, ему, вероятно, придется изменить свои действия таким образом, чтобы использовать доступные ресурсы. Опираясь на эти идеи, Э. Пенроуз предложила в 1959 г. собственное объяснение процесса роста фирмы. Она развивает теорию, которая предназначена для исследования изменяющихся производственных возможностей фирмы и, кроме того, должна дать объяснение имеющимся ограничениям для корпоративного роста. Рост фирмы объясняется накоплением ею ресурсов в течение определенного периода времени [8].
Ресурсы - это вложения в производственный процесс фирмы, такие как оборудование, навыки служащих, технологии, финансы и талантливые менеджеры. Ресурсы фирмы могут быть разделены на три категории: материальный, человеческий и организационный капитал. Исходя из этого, Э. Пенроуз делает вывод, что фирма - это не просто производственная функция, а совокупность ресурсов, и разные компании отличаются друг от друга различной комбинацией своих ресурсов.
9
Новый университет. 2011. №2
ISSN 2221-7347
Ресурсно-ориентированная модель рассматривает каждую организацию как совокупность уникальных ресурсов и возможностей, которые являются основанием для ее стратегии и первоочередным источником ее успеха. Кроме того, предполагается, что с течением времени фирмы приобретают различные ресурсы и обнаруживают специфические возможности. Однако фирмы, конкурирующие в рамках специфической отрасли, могут не обладать одинаковыми стратегическими ресурсами и возможностями. Ресурсно-ориентированная модель также предполагает, что движение ресурсов между фирмами может быть затруднено. Различия в ресурсах, которые другие фирмы неспособны получить или легко воспроизвести, и специфические способы их использования в рамках данной фирмы, формируют основание конкурентного преимущества.
Конкретные ресурсы в отдельности не способны обеспечить устойчивого конкурентного преимущества. Например, сложное производственное оборудование может стать стратегическим ресурсом только при использовании в системе с другими компонентами деятельности фирмы (такими, как маркетинг и работа служащих). Как правило, устойчивое конкурентное преимущество достигается именно посредством комбинирования и интеграции ресурсов. Возможность есть способность совокупности ресурсов обеспечить исполнение задачи или совершение действия. Возможности - это результат интеграции ресурсов [9].
Ресурсно-ориентированная модель исходит из того, что внутренняя среда фирмы, то есть, ее ресурсы и возможности, более существенна для определения направлений развития, чем внешняя среда и предполагает следующую последовательность действий:
- Определите ресурсы, которыми располагает фирма. Изучите их сильные и слабые стороны по сравнению с ресурсами конкурентов.
- Определите возможности фирмы. В чем фирма способна добиться большего успеха, чем ее конкуренты?
- Определите потенциал ресурсов и возможностей фирмы достичь устойчивого конкурентного преимущества.
- Выберите стратегию, которая лучшим образом позволит фирме использовать собственные ресурсы и возможности с учетом внешнего окружения [10].
Вместо концентрации на накоплении ресурсов, являющихся необходимыми для осуществления роста, ограниченного возможностями внешней среды, ресурсноориентированный подход предполагает, что основание для роста обеспечивают ресурсы и возможности фирмы. Выбранная стратегия должна позволить фирме лучше использовать собственные возможности с учетом внешнего окружения.
Не все возможности и ресурсы фирмы могут стать основанием для устойчивого конкурентного преимущества. Эта перспектива реализуется, когда ресурсы и возможности ценны, ограниченны, слабо воспроизводимы и незаменимы:
- ценны - когда они позволяют фирме использовать возможности или нейтрализовать угрозы со стороны внешнего окружения;
- ограниченны - когда имеются в распоряжении лишь немногих нынешних и потенциальных конкурентов;
- слабо воспроизводимы - когда другие фирмы не могут их получить;
- незаменимы - когда не имеют никаких стратегических эквивалентов.
Когда ресурсы и возможности удовлетворяют этим критериям, они способны служить основанием для формирования устойчивого конкурентного преимущества фирмы, ее стратегической конкурентоспособности и ее способности получать прибыль выше среднего уровня. Таким основанием может стать широкий круг ресурсов и возможностей. Однако в глобальной экономике навыки рабочей силы приобретают все большее значение для формирования устойчивого конкурентного преимущества. Тем не менее, использование квалифицированных работников не обязательно приводит к конкурентному преимуществу. Только используя специфические фирменные модели обучения, и
10
ISSN 2221-7347
Экономика и право
совмещая человеческие ресурсы с другими ресурсами и возможностями фирмы, можно ожидать, что служащие станут основой успеха.
Широкий диапазон ресурсов и способностей может быть основой для ядра конкурентного преимущества. Но в глобальной экономике навыки рабочей силы фирмы вступают в противоречие с развитием устойчивого конкурентного преимущества. Однако использование квалифицированных рабочих не обязательно приводит к конкурентному преимуществу.
Главным ресурсом при расширении компании является организаторский, управленческий ресурс. Э. Пенроуз в этой связи пишет: «Управленческие услуги - единственные, которые должна использовать фирма» [11]. И действительно, они играют столь важную роль, что недостаток или отсутствие доступных управленческих ресурсов является главным препятствием для расширения фирмы. Согласно Э. Пенроуз, «фирма будет расширяться в соответствии с планами, содержание которых зависит от размера и опытности группы управленцев» [12]. Компания может ожидать, что их рабочие станут ядром конкурентного преимущества только при условии установления специфических фирменных моделей обучения и комбинирования человеческих ресурсов с другими ресурсами и способностями.
Однако как это часто бывает в экономической науке, такой для своего времени выдающейся подход к пониманию источников роста фирмы, развитый Э. Пенроуз, позже обнаружил свою ограниченность. В первую очередь это было связано с ее утверждением о том, что управленческие ресурсы являются наиболее существенными для любой фирмы. На самом же деле это не единственный и даже не всегда самый важный вид ресурсов. Например, в компаниях, чья деятельность связана с развитием новых технологий, основной потенциал сосредоточен не в среде менеджеров, а в командах по разработке новых продуктов и подразделениях по сбыту, которые действуют в тесном контакте с клиентами. В дальнейшем на основе критики этого пункта теории Э. Пенроуз возникла концепция ключевой компетенции, которая, вследствие ее важности для моделирования корпоративного роста, позже была подробнейшем образом проанализирована исследователями.
Второй недостаток подхода Э. Пенроуз заключается в том, что ресурсы хоть и являются мощным двигателем роста, однако, как показывает практика, далеко не единственным. Как показали Р. Хендерсон и У. Митчел, важнейшую роль играет и взаимодействие внутренних возможностей фирмы с той отраслью промышленности, в которой она работает, и этот аспект не может не присутствовать ни в одной модели, описывающей процесс корпоративного роста [13]. В целом же модель может быть охарактеризована как одна из самых популярных, понятных, гибких, а ее практическая реализация не требует специальных знаний и навыков и доступна большинству топ-менеджеров.
3. Рост через развитие ключевой компетенции. Концепция ключевой компетенции была предложена американскими учеными К. Прахаладом и Г. Хамелом в начале 1990-г., была быстро поддержана и развита в многочисленных публикациях [14]. Проще всего было бы ответить на вопрос, что такое ключевая компетенция, сообщив, что это то, что фирма делает лучше всех. Прахалад и Хамел определяли ключевую компетенцию по аналогии с деревом: ствол и главные ветви - общий менеджмент, малые ветви - менеджмент бизнес-единиц, листья и цветы - конечные продуты. В этом случае ключевая компетенция окажется в корневой системе, осуществляющей подпитку всего организма. Интересно, что по этой аналогии ключевая компетенция не доступна глазу, то есть находится под землей.
Исходным принципом для аргументации в пользу корпоративного роста через развитие ключевых компетенций К. Прахалад и Г. Хамел считают тот факт, что конкуренция в настоящее время осуществляется на трех уровнях: продукция, разработка продукции (инновации) и собственно ключевые компетенции. Чтобы создать и поддерживать рыночное и интеллектуальное лидерство в глобальном масштабе и в долгосрочном 11
11
Новый университет. 2011. №2
ISSN 2221-7347
плане, организации потребуется одержать победу на всех уровнях. Но эта задача существенно облегчается, если фирма выигрывает конкуренцию за компетенции - способность создавать новые виды бизнеса или новое конкурентное пространство.
Как отмечают К. Прахалад и Г. Хамел, компетенция это клей, который скрепляет все части бизнеса вместе. Ее развитие возможно через коллективное обучение в организации, особенно принципам координации и управления навыками производства и интегрирования поточных технологий и дают ей следующие характеристики:
- ключевая компетенция предоставляет потенциальную возможность развития фирм, работающих в самых разных отраслях и на различных рынках;
- она позволяет извлекать выгоды из производства товаров;
- она должна быть сложной для имитации, копирования.
Когда успешно организация определяет и развивает свою ключевую компетенцию, повышается ее рыночная эффективность, конкурентоспособность.
Для наращивания существующих ключевых компетенций, а во многих случаях и для разработки новых компетенций у организаций достаточно узкий диапазон выбора. В любом случае менеджеры столкнутся с новыми сложными задачами. Они лежат в области технологии, обучения и распространения знаний. Рассмотрим их подробнее.
Технология. Это направление включает наборы технологий, не знакомые традиционным видам бизнеса компании. Набор смежных технологий или поток знаний, например программное обеспечение, надо гармонично объединить с более традиционными технологиями (например, электроника и программное обеспечение в компании, занимающейся производством химических веществ). Это означает: менеджеры должны понимать, что им придется работать на основе новой логики (например, электроники в традиционной химии).
Обучение. Обучение новым технологиям, новым потребительским запросам и тому, как интегрировать новые и старые технологии и новые и старые виды бизнеса, должно происходить в командах, поле деятельности которых не ограничивается узкими функциональными границами или рамками отделов. Состав команд со временем будет меняться. Глобализация требует, что члены команд, относящиеся к многочисленным разнообразным культурам, должны учиться действовать как единая группа.
Распространение знаний. Разработка и использование ключевой компетенции в одном месте и перенос ее на другие возможности бизнеса (причем, пытаясь сделать это оперативно) побуждает компании активно сотрудничать и передавать знания, навыки и умения между различными бизнес-единицами и географическими регионами.
Создание новых компетенций за счет интеграции существующей базы знания с потоками знаний порождает необходимость заново оценить все составляющие, совместно образующие систему компетенций. К. Прахалад в этой связи выделяет два элемента:
1) знания, связанные с людьми и выраженные как в явном, так и неявном виде
2) знания, связанные с капиталом, как патентованные, так и характерные для отдельного продавца.
Существует комбинация знаний, связанных с людьми, и знаний, связанных с капиталом, которая и становится обобщенной базой компетенции, существующей в организации. Во многих отраслях, таких как производство полупроводников, доступ к знаниям, характерным для продавца (и умение творчески с ними работать), как правило, настолько же важен, как и генерируемые в организации патентованные знания.
Достижение сбалансированности между указанными элементами требует постоянного оценивания, так как по мере возникновения разрывов в конкурентном ландшафте они начинают оказывать все большее влияние на сущность элементов и на саму композицию базы компетенции в компании. Поэтому старшим менеджерам необходимо постоянно оценивать и калибровать такие перемены и в соответствии с ними вносить коррективы в свою деятельность.
12
ISSN 2221-7347
Экономика и право
Каким образом организация идентифицирует свои ключевые компетенции? Как предлагает М. Милгейт, три простых теста или набора вопросов позволяют выявить основные характеристики ключевых компетенций [15]:
1. Является ли компетенция источником сильной дифференциации? Позволяет ли компетенция генерировать достаточную ценность и выгоды для потребителей?
2. Ограничивается ли компетенция одним видом бизнеса? Охватывает ли она несколько видов бизнеса, как имеющихся, так и новых? Ключевая компетенция должна обеспечивать доступ к разнообразным рынкам продукции.
3. Насколько конкурентам трудно дублировать ключевую компетенцию? Насколько другим структурам трудно понять, как компания делает то, что она делает?
По всей видимости, только немногие компании могут создавать и поддерживать мировое лидерство более чем по тем или четырем ключевым компетенциям. Знания, требуемые для достижения статуса мирового класса, и скорость технологических перемен затрудняют любой организации владение более чем пятью компетенциями. Поэтому не удивительно, что организации вкладывают так много средств в создании союзов и в другие формы, позволяющие получить им доступ к ресурсам, необходимым для создания желательных для них компетенций. Именно комбинация знаний, связанных с людьми, и знаний связанных с капиталом, представляет обобщенную базу компетенции, существующую в организации.
Ключом к овладению сущности компетенции становится понимание не только технологического компонента, но и процесса управления на высшем уровне в масштабе всей организации (характера отношений между функциями в бизнес-единице) или между бизнес-единицами внутри компании, занимающейся несколькими видами бизнеса, а также характера взаимного обучения уровней, функций и бизнес-единиц. В концептуальном виде ключевую компетенцию можно приравнять объединению указанных трех составляющих. К. Прахалад, Л. Фаэй и Р. Рэнделл, исходя из этих идей, следующим образом представляют формулу для выражения компетенции [16]:
Компетенция = Технология х Процесс управления х Коллективное обучение
Комментируя эту формулу, авторы приводят следующий пример: предположим, что менеджеры компании, чтобы стать на своем рынке конкурентоспособной структурой, вкладывают огромные деньги в технологии. Если исходить из приведенного выше уравнения, рассмотрим гипотетическую компанию, богатую с технологической точки зрения: она имеет 1000 учетных технологических единиц. Принимаем, что разные виды бизнеса в этой корпорации совместно не работают; в ходе управления руководству удается согласовать деятельность только 20 учетных единиц, т.е. именно это количество взаимодействует в рамках всей организации. Предположим, что в этой компании низкая способность коллективного обучения, в количественном виде оцениваемая в 5 учетных единиц. Используя приведенную выше формулу, можно определить, что общий результат компетенции компании составляет 100 000 (1000х20х5) учетных единиц. Разумеется, корпоративный рост через развитие ключевых компетенций предполагает максимизацию этого показателя.
Возвращаясь к проблеме типологии корпоративного роста, отметим, что компания, с точки зрения теории ключевой компетенции, добьется быстрого роста, если выявит, зафиксирует и разовьет свою ключевую компетенцию, если будет осознавать, что при всей своей важности, технологии являются вторичным для роста, одной из необходимых его составляющих.
4. Эволюционный подход. Эта модель корпоративного роста основывается на представлении, что развитие фирмы подобно онтогенезу живого организма (заранее запрограммированной смене стадий развития) или эволюции таксона, под воздействием
13
Новый университет. 2011. №2
ISSN 2221-7347
естественного отбора. Такого рода идеи возникли в начале 1980-х гг.,2 и предполагали, что на каждом из этапов жизненного цикла организации (рождение, юность, средний возраст и зрелость) в ее деятельности и структуре происходят определенные изменения (см. табл. 1).
Таблица 1
Характеристики организационной структуры на различных этапах жизненного цикла
Рождение Юность Средний возраст Зрелость
Размеры Небольшая Средняя Крупная Крупнейшая
Бюрократия Отсутствует Предбюрократия Бюрократическая Забюрократиирован- ная
Разделение труда Перекрывающие друг друга задачи Несколько отделов Множество отделов, четко определенные задачи, организационная схема Повсеместное разделение труда, узкая специализация, формальные должностные инструкции
Централиза- ция Управление осуществляется одним лицом Управление осуществляется несколькими руководителями Децентрализация до уровня руководителей отделов Усиление децентрализации, чрезмерная нагрузка на высшее руководство
Формализа- ция Отсутствие письменных инструкций Ограниченный круг инструкций Формализация политики фирмы и принятых в ней процедур Повсеместная формализация, большинство видов деятельности регламентируются должностными инструкциями
Административная система Секретарь; отсутствие штата специалистов-профессионалов Увеличение числа конторских служащих и обслуживающего персонала, узкий круг специалистов-профессионалов Увеличение штата специалистов- профессионалов Огромная - множество профессиональных и обслуживающих отделов
Внутренние системы (информационная, бюджетная, планирования, результатов деятельности) Отсутствуют Жесткий бюджет и информационная система Контрольные системы на местах -отчеты финансовые, операционные, о результатах деятельности Повсеместные - системы планирования, финансирования и персонала
Горизонтальные команды, специальные группы Отсутствуют Только для высших руководителей В отдельных случаях - менеджеры-интеграторы и специальные группы Часто на низших уровнях в целях разрушения бюрократических барьеров
Первая концепция (онтогенез), возможно, впервые была представлена Р. Нельсоном и С. Винтером еще в начале 1980-х годов [17]. В предложенной ими модели изменения фирмы рассматривались как эволюционные, постепенные, в течение определенного времени, под закономерным воздействием ряда факторов.
2 См., например, работы: Kimberly J., Miles R. The organizational life cycle. San Francisco. 1980; Quinn R., Cameron K. Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness // Management science. 1983. Vol.
10. ?p. 345-361; Kimberly J., Miles R. The organizational life cycle. San Francisco, 1980. (Прим. автора).
14
ISSN 2221-7347
Экономика и право
Эволюция фирмы проходит в соответствии с некоторыми шаблонами. Авторы теории писали, что «Большинство регулярных и предсказуемых элементов деловой практики может быть описано термином «шаблон», особенно если понимать под ним относительно неизменную позицию фирмы, которую она занимает по отношению к нестандартным, не укладывающимся в шаблон проблемам, с которыми ей приходится сталкиваться» [18]. Подобные шаблоны включают в себя операции найма персонала, оценки инвестиционных проектов, принятия решений в области НИОКР, рекламной политики и многого другого.
Хотя авторы описывают в основном изменения в экономике, не затрагивая напрямую проблему корпоративного роста, косвенно они указывают и на этот аспект. Согласно их точке зрения, рост фирмы - это не приспособление производственной функции компании к ее оптимальному размеру. Корпоративный рост - это результат взаимодействия шаблонов фирмы и ее знаний. Важным следствием этого является то, что корпоративный рост имеет свои пределы, связанные со свойственным всем компаниям, в которых установившийся шаблон успешно действовал на протяжении долгого времени, внутренним сопротивлением изменениям. Поэтому истинным пределом для роста следует признать не дефицит ресурсов, а шаблоны, которые и мешают изменению поведения как отдельных работников, так и всей фирмы.
Как бы продолжая эволюционную логику Р. Нельсона и С. Винтера, шаблоны можно сравнить с ДНК, которая на разных этапах онтогенеза активирует различные гены, вплоть до генов, которые запускают механизмы старения. Тогда организационный «онтогенез» может быть представлен как последовательная смена состояний рождения, юности, зрелости, и каждое состояние определяется своими собственными закономерностями развития и роста.
Рождение. На стадии рождения происходит создание организации, она делает первые шаги в своем развитии. Как правило, основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все рабочие задачи. Организация носит неформальный характер, а выполняемые рабочие задания перекрывают друг друга. Как правило, во вновь созданной организации отсутствуют штат специали-стов-профессионалов, правила и инструкции, внутренние системы планирования, вознаграждения или координации. Право принимать решения принадлежит владельцу фирмы. Например, место рождения крупнейшей компьютерной корпорации Apple Computer - гараж родителей одного из ее основателей, С. Возняка (второй основатель -С. Джобс), и первые 200 персональных компьютеров «Apple» были собраны «высшими руководителями» организации, а комплектующие приобретались на средства, вырученные на распродаже их личных вещей [19].
Юность. Достижение организацией стадии юности означает, что число работающих в ней сотрудников возрастает, компания специализируется на производстве некоего успешного товара. Основатель, как правило, уже не является ее единственным собственником. В принятии решений принимают участие несколько доверенных лиц, но управление носит относительно централизованный характер. Появляется разделение труда, создаются отделы, хотя внутренние системы остаются неформальными. Начинают действовать определенные правила, но число технических и административных работников все еще невелико. На стадии юности (1978-1981г.) Apple Computer бурно развивалась, была создана новая производственная линия, контракты с компанией заключили более 2 тыс. дилеров. Организация развивалась стремительно, но на этом этапе управление носило неформальный характер.
Средний возраст. По достижении среднего возраста организация увеличивается в размерах, занимает устойчивое положение на рынке. В компании развивается бюрократия, разделение труда носит экстенсивный характер, формализуются политика и распределение ответственности. В управлении персоналом широко используются правила и должностные инструкции. В производстве и маркетинге заняты специалисты-
15
Новый университет. 2011. №2
ISSN 2221-7347
профессионалы. В отделах и подразделениях вводятся системы управления бюджетом, учетом и заработной платой. Высшее руководство делегирует ответственность функциональным отделам, что может привести к уменьшению степени гибкости и снижению инновационной активности. Как отмечают Дж. Янг и В. Саймон, в настоящее время в Apple Computer подходит к окончанию стадия среднего возраста, так как ее внутренние системы и отделы ориентированы на расширение контроля над деятельностью организации [20].
Зрелость. Как правило, зрелая организация отличается большими размерами и механистичной вертикальной структурой. У нее есть все, что пожелает душа менеджера: большой бюджет, системы управления и контроля, правила, права, штат инженеров, бухгалтеров, финансистов, управленцев. Принятие решений строго централизовано. В этот момент существенно возрастает угроза застоя организации. Для того чтобы противостоять жесткой вертикальной иерархии, необходимо активизировать инновационный процесс, ликвидировать разделяющие отделы «стены», децентрализовать процесс принятия решений, создать команды, специальные группы, учредить должности менеджеров-интеграторов. Зрелая вертикальная структура препятствует быстрой реакции на перемены. В качестве основного «лекарственного средства» многие компании выбрали реинжиниринг. К последствиям его «приема» относится и уменьшение размеров компании - даунсайзинг - (плановое сокращение должностей, функций, иерархических уровней или бизнес-единиц).
Для каждой организации характерны специфические темпы развития. Переход от стадии к стадии зачастую сопровождается организационными кризисами. Привыкшие на первых этапах развития к неформальной атмосфере сотрудники, как правило, негативно воспринимают формализацию процедур, департаментализацию и организацию отделов. Неадекватной является и жесткая вертикальная структура на ранних стадиях развития и неформальная структура на более поздних этапах жизненного цикла, что негативно отражается в первую очередь на результатах деятельности организации.
Эволюционная модель получает существенное дополнение в популяционноэкологической концепции развития и роста корпораций или, что то же самое, дарвиновской модели «естественного отбора более адаптированных к условиям внешней среды организаций» [21]. В ней утверждается, что «факторы окружающей среды выбирают те признаки организаций, которые наилучшим образом подходят для окружающей среды» [22].
Модель естественного отбора не допускает, что изменения должны обязательно происходить в сторону более сложных организаций. Точно так же как и у биологических видов, эволюция может идти и по пути упрощения, создания менее сложных структур или даже «суперорганизмов», подобных колониям в живой природе - альянсов, союзов, сетевых структур. Организации просто изменяются так, чтобы лучше соответствовать окружающей среде. Таким образом, популяционно-экологическая модель не имеет дела с отдельными организационными единицами, но занимается популяциями организаций. При отборе отдается предпочтение тем организационным формам, которые наилучшим образом соответствуют окружающей среде, а которые не соответствуют или соответствуют в меньшей мере, обречены на исчезновение.
В модели естественного организационного отбора можно выделить три этапа. На первом этапе в организациях происходят изменения. Они могут быть запланированными или незапланированными. Когда произошло изменение, начинается второй этап, -собственно этап естественного отбора. Здесь ясно видна аналогия с органической эволюцией, в которой некоторые мутации работают, а некоторые - нет. При естественном отборе предпочтение отдается тем организациям, которые выработали в процессе изменений адаптации и стали более приспособленными к изменившимся условиям среды.
Заключительным этапом становится появление новых, более адаптивных организационных «видов». Как отмечает Р. Холл, в современной ситуации сохранение «мута-
16
ISSN 2221-7347
Экономика и право
ций» доводится до совершенства через такие механизмы, как бизнес-школы, в которых производится подготовка будущих менеджеров и администраторов [23].
Организации заполняют ниши в окружающей среде, которые подпитывают их ресурсами и обеспечивают все необходимое для выживания. Примером когда-то незаполненной, а теперь заполненной ниши в российской экономике служат финансовопромышленные группы, в которых организации несвязанных отраслей объединяются под началом единого собственника. Это была новая организационная форма, выработанная под воздействием изменений в окружающей среде, произошедших в средине 1990-х годов.
Другим примером ныне заполненной ниши может служить организации ресторанов быстрого питания. Если заполнение данной ниши в США потребовало от двух до трех десятилетий [24], то в России этот процесс уложился в пятилетний срок.
Исследования в области ниш, проведенное американскими исследователями Дж. Фриманом и М. Хэннаном показали, что узкие ниши имеют тенденцию поддерживать специализированные организации, тогда как широкие ниши более подходят для многопрофильных организаций. Однако, как и в случае биологических видов, в узких нишах конкуренция носит более острый, ожесточенный характер [25].
Трудность эволюционного подхода состоит в том, что он не отвечает на вопросы, подобные следующим: как приспосабливаться и какими темпами это делать. Ведь для повышения адаптивности организации можно выбрать ложное направление приложения усилий, и ее руководителей и собственников мало будет утешать тот факт, что «отбор все расставил по местам» и «вы не выжили просто потому, что ваши адаптивные возможности оказались ниже, чем у конкурентов». Наконец, если продолжать эволюционно-биологическую аналогию, то могут наступить такие времена, когда вымрет целый «таксон» организаций (подобно динозавром в меловом периоде) просто потому, что его эволюция не успевает за стремительно меняющимися параметрами среды. Из той же аналогии с динозаврами следует, что сложные организационные «организмы» медленнее приспосабливаются к изменениям среды, чем
Для объяснения снижения плотности «популяции» организаций в отрасли или на рынке после достижения ею пикового значения, в организационной экологии используется понятие механизма блокирования. Плотность в момент рождения имеет положительное воздействие на показатели смертности. Замедление роста плотности обеспечивает особенно высокое значение показателей смертности после того, как плотность популяции достигает пикового значения. Следовательно, число организаций в этот период должно резко снижаться. Результаты эмпирических исследований показывают, что создание новой организации в переполненных нишах приводит к так называемой «вынужденной нехватке ресурсов» [26]. Например, вероятность банкротства новой газеты в настоящем и будущем возрастает, если на момент ее возникновения рыночная ниша будет заполнена множеством конкурирующих изданий с прочной репутацией. Позже Дж. Фримен и М. Хэннан дополнили свою эволюционную теорию понятием «ширины ниши» и, соответственно, двух типов стратегий роста - широкой и узкой [27]. Широкая стратегия уделяет основное внимание центру рынка и обращается для обеспечения выживания организации к разнообразным типам ресурсов во внешней среде. Напротив, узкая стратегия стремится обеспечить выживание в конкретной нише за счет использования ограниченного набора внешних ресурсов. Например, в газетной индустрии национальные газеты используют широкую стратегию, а местные - узкую. Процессы распределения ресурсов порождают двойственную рыночную структуру в тех отраслях, в которых достигается экономия, обусловленная масштабами производства. Когда приобретает значение эффект масштаба (т. е. при выпуске больших тиражей), фирмы стремятся сосредоточиться на центре рынка (т. е. на среднем читателе газет). Этот процесс приводит к концентрации фирм, придерживающихся широкой стратегии, в центре рынка, что создает для приверженцев узкой стратегии возможности охвата тех сегментов
17
Новый университет. 2011. №2
ISSN 2221-7347
рынка (т. е. не средних читателей), которые их конкуренты в силу ограниченности возможностей не могут обеспечить интересной им информацией.
Эволюционные теоретики подчеркивают ограниченную способность организаций предвидеть и целенаправленно отвечать на перемены в окружающей среде. Подобно растениям, процветающим оттого, что ветер рассеял их семена на солнечной стороне холма, успех бизнеса определяется, главным образом, счастливым случаем - просто нахождением в нужном месте и в нужное время. А. Элкиан писал: «Среди всех конкурентов те, чьи конкретные условия оказались наиболее подходящими для адаптации, будут «выбраны» как выжившие... Выжившие могут казаться приспособившимися к окружающей среде, тогда как истина заключается в том, что окружающая среда приспособила их» [28]. Отсюда следует, что инвестиции в долговременные стратегии могут быть непродуктивными. Организациям выгоднее максимально увеличивать шансы на выживание в течение короткого промежутка времени, хорошо приспосабливаясь к конкретной «квазистабильной» окружающей среде. «Классическая» стратегия слишком дорога; инвестиции в долговременные стратегии инноваций, диверсификации и изменений строятся только на основе рациональных расчетов. Она требует построения стабильной структуры, устойчивость, неизменность которой обеспечивает в долговременной перспективе предсказуемость поведения и других организационных процессов. Так, М. Хэннан и Дж. Фримен констатируют: «широко известные методы организационного проектирования предполагают создание организаций со сравнительно неподвижной структурой: организации, которые не могут быстро изменить стратегию и структуру, когда изменяется их окружающая среда» [29].
Но, с другой стороны, такие структуры утрачивают значительную долю необходимой гибкости и ничего не смогут противопоставить конкуренту, ориентированному на краткосрочную перспективу и приспособление к «мгновенным» изменениям среды. Но если не проводить структурных изменений, эта угроза приведет к тому, что расход ресурсов на принятие стратегических решений будет минимизирован, а из длинного списка последовательности действий, необходимых для составления стратегического плана по канонам рационального подхода будут выбраны один-два элемента, а то и вовсе обойдутся без них. И, тем не менее, даже такая «усеченная» стратегия будет работать!
Эволюционисты не только настаивают на том, что на рынках слишком быстро меняется ситуация, что делает бессмысленным планирование роста на основе ресурсов или ключевых компетенций, так как эти технологии доступны конкурентам и не защищены от копирования. Технологии в классическом понимании, как способы производства товаров или услуг, не кажутся способными привнести в конкурентную ситуацию более или менее долговременное превосходство. Рынок для такого знания слишком совершенен. Как заметил Д. МакКлоски: «формальные методы стратегического управления не будут давать неестественно высокие прибыли в течение сколько-нибудь долгого времени. Формальность делает их легкими для копирования. Так, поступление в бизнесшколу не является способом быстрого достижения личного благосостояния, потому что туда слишком легко попасть» [30].
Эволюционная модель роста ставит ряд важных в методологическом плане вопросов, но не дает конкретных рекомендаций относительно практики принятия решений, ведущих к росту. Некоторые авторы строят на этом свою критическую аргументацию; например М. Уорнер, пишет: «Организационная экология является чисто научной теорией, в которой фактически не уделяется внимания ее применению менеджерами или лицами, определяющими политику организаций» [31]. Однако и от нее есть практическая польза: по крайней мере, менеджеры будут понимать, что при определенных условиях создание больших долговременных стратегий роста может стать причиной краха: лучше иметь менее масштабные планы и быть уверенным, что все делается максимально.
18
ISSN 2221-7347
Экономика и право
Завершая наш обзор моделей и методов корпоративного роста, отметим, что в реальности, знакомясь с методами роста, развитыми и внедренными успешными корпорациями, трудно обнаружить «чистые» архетипы. Чаще всего мы увидим ту или иную комбинацию, последовательность во времени применения двух и более моделей, в том числе и собственных, уникальных, основанных на опыте собственников и руководителей фирмы. Такая практика их использования составляет эмпирическую основу для развития теории корпоративного роста.
Список литературы
1. Coase, R. The nature of the firm // Economica (NS), 1937. - Vol. 4. - pp. 336-405.
2. Williamson, O. Markets and hierarchies. - N.Y.: Free press, 1975.
3. Ibid., p. 1.
4. The organization of work: a comparative institutional assessment // Journal of economic behavior and organization. 1980. Vol.1, No1. p.35.
5. Ibid., p.24.
6. См.: Тимиргалиев, И.Н. Основные тенденции инновационного развития и их проблемы // Вестник СЭФИ. - 2010. - №3. - С.68-73.
7. Слоу, Р. Теория роста // Панорама экономической мысли конца ХХ столетия / Под ред. Д. Гринуэйя и др. - СПб.: Экономическая школа, 2002. - С.500.
8. Penrose, E. The theory of growth of the firm. - N.Y.,1959.
9. См.: Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R. Strategic management. Competitiveness and globalization. - N.Y., 1995.
10. Зуб, А.Т., Локтионов, М.В. Системный стратегический менеджмент. Методология и практика. - М.: Генезис, 2001.
11. Penrose, E. Op. cit., p. 48.
12. Penrose, E. Op. cit., p. 48.
13. Henderson, R., Mitchell, W. The interactions of organizational and competitive influences on strategy and performance // Strategic management journal, 1997. - Vol. 18. Summer. - P. 14.
14. Prahalad, C., Hamel, G. The core competence of the corporation // Harvard business review. 1990. Vol. 68, No. 3. p. 79-91; Prahalad, C. The role of core competence in the corporation // Research technology management, 1993. - Vol. 36. - No 6. - pp. 46-62.
15. Milgate, M. Alliances, outsourcing and the lean organization. - L.: Quorum books, 2001. -
P.42.
16. Прахалад, К., Фаэй, Л., Рэнделл, Р. Создание ключевых компетенции и их использование // Курс МВА по стратегическому менеджменту/под. Ред. Л. Фаэй и Р. Рэнделл. - М., 2002. - С. 370.
17. Nelson, R., Winter, S. An evolutionary theory of economic change. - Cambridge, 1982.
18. Ibid., p. 15.
19. См.: Янг, Дж., Саймон, В. Жона. Стив Джобс. - М.: Эксмо, 2007.
20. Там же, с. 365
21. Юнин, В.А. В защиту эволюционного подхода в экономической теории // Вестник СЭФИ. - 2010. - №3. - С. 11.
22. Aldrich, H., Pfeffer, J. Environments // Annual rev. of sociology. - 1976. - Vol. 2. - Р. 79.
23. Холл, Р. Организации. Структуры, процессы, результаты. - Спб., 2007. - С. 434.
24. Холл, Р. Указ. соч., с. 435.
25. См.: Freeman, J., Hannan, M. Niche width and the dynamics of organizational populations// Amer. journal of sociology. - 1983. - Vol. 88. - Pp. 1116-1145.
26. См.: Хэннан, Майкл, Фримен Джон // Классики менеджмента. - Спб.: Питер, 2001. -
С. 930.
27. Freeman, J., Hannan, M. Niche width and the dynamics of the organizational populations // American journal of cosiology. - 1983. - Vol. 88. - No.4. - pp. 1116-1145.
28. Alchian A. Op. cit., рp. 213-214.
29. Hannan, M. Freeman, J. Organizational ecology. - Cambridge, 1988. - Р. 25.
30. McCloskey, D. If You're so smart: the narrative of economic expertise. - Chicago, 1999. -
Р. 128.
31. Уорнер, М. Классики менеджмента. - М., 2001. - С. 926.
Статья поступила в редакцию 28.03.2011.
КУЗЬМИН Сергей Сергеевич - кандидат технических наук, генеральный директор ООО «Строительные и дорожные машины» (г. Москва).
19
