CC BY
93
трехмерная модель развития предприятия
в условиях кризиса
модель выбора стратегии промышленных предприятий
в условиях кризиса
Трифонова Е.Ю.
д-р экон. наук, доцент кафедры организации и планирования промышленных предприятий, Нижегородский государственный университет им. НИ. Лобачевского trifonova.elen@gmail.com
Коновалов Ю.А.
аспирант кафедры экономики народного хозяйства, Нижегородский государственный университет им. НИ. Лобачевского Palanic@mail.ru
Аннотация
В статье речь пойдет о модели трех компетенций, определяющих концепцию стратегического планирования. Новизна этой модели заключается в том, что при выборе стратегии принимается во внимание такой параметр, как компетенции кризиса, не учитываемый ни одной из классических портфельных моделей. Представленная авторами модель является трехмерной и позволяет промышленным предприятиям комплексно проанализировать текущую ситуацию и занять адекватную стратегическую позицию.
Ключевые слова: стратегическое планирование, стратегия развития, стратегии в условиях кризиса, стратегический анализ, промышленное предприятие, модель трех компетенций, сбалансированная система показателей
Мировой финансовый кризис 2008 года поставил под сомнение вопрос о необходимости долгосрочного стратегического планирования на предприятии. В настоящее время непредсказуемость влияния внешних условий в отдаленной перспективе зачастую сводит все планирование на предприятии на оперативный уровень.
Однако речь идет не о прекращении осуществления стратегического планирования вообще, а о смене акцентов срочности планирования и временных рамках пересмотра выбираемой стратегии. Возникает сложность определения периода регу-
С2--
российс
лярности пересмотра ключевых параметров, позволяющих сделать эффективный стратегический выбор. Кроме того, появляется проблема выбора той или иной модели стратегического планирования именно в условиях кризиса, чтобы в полном объеме удовлетворить требования собственников компании.
«Модель трех компетенций»
Классические портфельные модели стратегического планирования (матрица МакКинси, матрица Бостонской консалтинговой группы и мн. др. [1, 2, 3]) при выборе той или иной стратегической позиции компании отслеживают два параметра. Указанные модели не способны предоставить эффективного решения о выборе стратегии в условиях кризисных явлений, а именно с учетом мирового финансового кризиса.
Авторами настоящей статьи предложена методика выбора стратегии организации на основе трехмерной матрицы, получившей название «модель трех компетенций». Данная модель нацелена на формирование и совершенствование процесса стратегического планирования промышленных предприятий. Кроме того, она позволяет решить проблему учета кризисных явлений путем введения в систему составляющей (оси координат), характеризующей компетенции кризиса.
Представленная в настоящей статье модель трех компетенций затрагивает в первую очередь предприятия нефтехимической отрасли, поскольку были определены ключевые факторы мирового финансового кризиса, оказывающие наибольшее влияние именно на эту отрасль. Вместе с тем следует отметить, что данная модель применима и для других отраслей с учетом определенных корректировок. Графически модель изображена на рис. (см. на с. 54). Данная модель представлена в качестве проекции по трем осям: К1, К2 и КЗ в форме куба и имеет размерность 2 х 2 х 2, то есть выделяется восемь различных вариантов стратегического поведения организации.
Внутренние компетенции (параметр К1)
Ось К1 носит название «внутренние компетенции» и по своей сути характеризует внутренние сильные и слабые стороны предприятия. Оценку данного
в настоящее время непредсказуемость влияния внешних условий в отдаленной перспективе зачастую сводит все планирование на предприятии на оперативный уровень
Рис. Модель трех компетенций
параметра предполагается проводить на основе четырех перспектив сбалансированной системы показателей (авторы концепции - Д. Нортон и Р. Каплан [4]).
Таким образом, выделяются четыре группы оценки параметра К1:
1) финансовое состояние предприятия;
2) рыночная позиция организации;
3) внутренние процессы;
4) нематериальные активы.
В табл. (см. ниже) представлена методика расчета параметра К1.
Графа «вес группы» заполняется путем распределения 10 баллов среди перечисленных во второй
Таблица
Расчет параметра К1 «внутренние компетенции»
№ п/п Группа показателей Вес группы (2=10) Оценка Результат (оценка х вес группы)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Финансовое состояние предприятия
— 2 Рыночная позиция организации
3 Внутренние процессы
4 Нематериальные активы
Итого 10 2=К1
графе групп показателей в соответствии с тем, как происходит расстановка приоритетных целей по этим группам на конкретном предприятии. Затем в графе «оценка» ставится отметка напротив того значения, которое соответствует данной организации на основе экспертного метода. Графа «результат» содержит в себе значение произведения веса группы на оценку. Сумма значений в строках «результат» являет собой результирующее значение параметра К1, которое фиксируется на графической трехмерной модели.
Внешние компетенции (параметр К2)
Горизонтальная ось К2 носит название «внешние компетенции» и отражает возможности для предприятия и угрозы со стороны окружающей среды. Любая организация являет собой систему со своими индивидуальными особенностями и идентифицирующими ее отличительными факторами. В свою очередь, данная микросистема (организация) является частью макросистемы - общества, региона, страны. Взаимодействие этих двух систем с неповторимыми сложными механизмами взаимоотношений обнажает с одной стороны возможности организации и угрозы с другой. Оценка этого взаимодействия и должна быть спроецирована на оси К2.
Предполагается выделить 4 основные группы факторов, которые бы в полной мере смогли охарактеризовать так называемые внешние компетенции организации:
1) влияние экономико-политической ситуации в стране, регионе, районе;
2) возможности развития рынка сбыта продукции и конкурентная ситуация;
3) технологическое превосходство и ноу-хау в отрасли;
4) влияние социальных и экологических факторов. Расчет параметра К2 проводится по такой же методике, что расчет и параметра К1 с применением 10-балльной шкалы оценок.
Графа «вес группы» заполняется в соответствии со значимостью данной группы для всей отрасли, а оценки ставятся по каждой группе показателей для конкретного предприятия. Результат рассчи-
любая организация являет собой систему со своими индивидуальными особенностями и идентифицирующими ее отличительными факторами
Литература
1. Гапоненко АЛ., Панкру-хин А.П. Стратегическое управление: учебник. -М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление. -М.: Гардарики, 2000.
4. Каплан Р.С., Нортон
система показателей. От стратегии к действию. / Пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2006.
5. Олве Н.-Г., Петри К.-Й., Рой Ж., Рой С. Баланс между стратегией и контролем. / Пер. с англ. -СПб.: Питер, 2005.
тывается аналогично расчету для К1. Таким образом, на основе проведенных расчетов, суммируя значения результатов по каждой группе показателей, получаем числовое значение параметра К2.
Компетенции кризиса (параметр К3)
Ось К3 под названием «компетенции кризиса» показывает влияние кризисных явлений непосредственно на отрасль, в нашем случае нефтехимическую.
Для оценки ситуации по данному направлению выделим четыре параметра:
1) влияние на рентабельность производства изменения уровня цен на нефть;
2) влияние изменения курса национальной валюты на финансовые показатели деятельности предприятия;
3) степень изменения капитализации компании в зависимости от котировок ее акций на фондовом рынке;
4) влияние на деятельность компании антикризисной политики государства.
Расчет параметра КЗ аналогичен расчету параметров К1 и К2.
Таким образом, после подсчета всех трех параметров К1, К2 и К3, значения которых отмечаются на соответствующих осях предложенной модели, проекция параметров попадает в один из восьми «кубов» трехмерной матрицы.
Модели трех компетенций
Трехмерная модель стратегического развития подразумевает классификацию стратегий в соответствии с цифровым обозначением кубических фигур (проекций):
- сектор 1 соответствует стратегии активации и стабилизации;
- сектор 2 говорит о том, что компания нуждается в стратегии концентрации и дифференциации;
- сектор 3 предполагает выбор стратегии модернизации и оптимизации;
- сектор 4 требует стратегии консолидации;
- сектор 5 (на рис. их три) означает выбор стратегии, связанной с реструктуризацией;
- сектор 6 соответствует стратегии ликвидации.
Таким образом, использование модели трех компетенций дает возможность промышленным предприятиям, в частности предприятиям нефтехимической отрасли, выбрать наиболее перспективную стратегию развития с учетом всех значимых факторов, которые могут повлиять на компанию в условиях мирового финансового кризиса. Как было указано ранее, модель является универсальной, то есть незначительная ее доработка позволит использовать ее для промышленных предприятий различных отраслей национальной экономики. Изменению в этом случае будут подвержены ключевые факторы параметра К3, отражающие влияние кризиса на каждую конкретную отрасль.
..модель трех компетенций является
унифицированной, то есть
незначительная ее
доработка позволит
использовать
ее для промышленных
предприятий
различных отраслей
экономики
Trifonova E.Yu.
Dr. of Econ. Sci, Associate professor, Chair of Organization and Planning of Industrial Enterprises, Lobachevsky State University of Nizhni Novgorod
Konovalov Yu.A.
Post-graduate student, Chair of Economics of National Economy, Lobachevsky State University of Nizhni Novgorod
Model of Choosing a Strategy of Industrial Enterprise in the Crisis Conditions
_Abstract
Tlhe article discusses the model of three competencies - the concept of strategic planning. The novelty of this model is that when choosing a strategy, such parameter as the competence of the crisis is taken into account. This parameter is not considered in any of the classical portfolio models. The authors present a three-dimensional model which allows the industries to comprehensively analyze the current situation and take an adequate strategic position.
Keywords: strategic planning, development strategy, strategy in crisis conditions, strategic analysis, industrial enterprise, model of three competencies, balanced scorecard
